1.2 Разработка конкурентной стратегии

Ни одно предприятие не может достичь превосходства над конкурентами по всем коммерческим характеристикам товара и средствам его продвижения на рынке. Необходим выбор приоритетов и выработка стратегий в наибольшей степени соответствующей тенденциям развития рыночной ситуации и лучшим способом использующей сильные стороны деятельности предприятия. В отличие от тактических действий на рынке стратегия конкуренции должна быть направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в долгосрочной перспективе, оцениваемой в 3-5 лет. Ее окончательному выбору предшествует комплекс аналитических работ.

Базовая стратегия конкуренции, представляющая собой основу конкурентного поведения предприятия на рынке и описывающая схему обеспечения преимуществ над конкурентами является центральным моментом в стратегической ориентации предприятия. Это обстоятельство определяет необходимость тщательного обоснования данной процедуры. Однако сформировавшиеся в последнее время в предпринимательских кругах стереотипы относительно того, как необходимо конкурировать на российском рынке в значительной степени мешают системно подойти к решению данной задачи. Прежде чем приступить к выбору базовой стратегии конкуренции необходимо избавиться от вредных стереотипов, штампов и ошибок.

Прежде всего, этого относится к неправильному представлению о том, какой рынок является наиболее перспективным с точки зрения конкуренции. Предприниматели часто считают, что привлекательные рынки – это те, которые развиваются быстрее всех или используют совершенные технологии. Но это не так[26, с.49].

Как показывает практика, преуспевающие и перспективные рынки имеют высокие входные барьеры, протекции со стороны государства, непритязательных потребителей, дешевую системы поставок и самое меньшее число альтернативных отраслей, способных их заменить. Бизнес с новейшими технологиями и высокой эффективностью больше всех подвержен атакам конкурентов. Вероятность банкротства на таких рынках очень велика.

Для многих небольших предприятий смысл конкуренции сводится к тому, чтобы быть похожими на своих более крупных конкурентов. Это придает им уверенность в себе. Но подражать другим – значит лишиться какого-либо преимущества. Отсутствие конкурентных преимуществ – верный путь к банкротству. Некоторые предприятия, обладая определенным конкурентными преимуществами, не предпринимают никаких усилий для того, чтобы не потерять их. Наличие конкурентного преимущества необходимо воспринимать как свершившийся факт, доступную цель и это не должно останавливать дальнейший поиск.

С другой стороны, стремление быть первыми во всех сферах конкурентной борьбы, а также погоня за сиюминутными прибылями часто заставляет предприятия отказаться от ранее разработанной стратегии конкуренции, что вносит хаос в деятельность предприятия и не позволяет ему сосредоточиться на долгосрочных целях в области конкурентной борьбы.

Вопрос, где конкурировать, на каком рынке извлекать прибыль всегда является одним из ключевых в коммерческой ориентации предприятия. Однако, чрезмерная концентрация на нем, в ущерб другим важным параметрам стратегии конкуренции часто приводит к негативным последствиям.

Недостаточно внимания уделяется определению начала и окончания периода использования периода разработанной стратегии конкуренции. Общая тенденция сокращения жизненного цикла товара, увеличение количества товаров, использующих технологические решения быстро сменяющие друг друга, изменение демографических характеристик рынка, политической ситуации в стране и динамические факторы осложняют правильный выбор начала внедрения новой стратегии конкуренции и периода ее использования на рынке.

К общему недостатку процесса разработки стратегии конкуренции можно отнести слабую персональную ориентацию. Часто стратегия ориентирована на противодействия предприятиям-конкурентам и в меньшей степени учитывает особенности управления этими предприятиями, в частности, тип поведения его руководителей. Вместе с тем, образование руководителей, их подходы к ведению бизнеса, опыт, способности и другие персональные характеристики во многом определяют возможные реакции на изменение рынка. Это означает, что стратегия конкуренции должна рассматривать в качестве объекта соперничества не только предприятия, но и его аппарат управления со свойственным ему стилем руководства, что позволяет более точно и адекватно реагировать на возможные контрмеры. Борьба с конкурентами ведется за бюджет потребителей. Смысл конкурентной борьбы заключается не столько в действиях против предприятий-соперников, сколько в завоевании конкретных потребителей, пользующихся услугами конкурентов. Эффективность реализации стратегии во многом зависит от сплоченности коллектива.

Конкретные стратегии, выбираемые разными организациями, вследствие специфики внешних и внутренних условий, различных взглядов руководства на пути развития организации и других причин могут существенно различаться.

Все частные стратегии можно обобщить и получить базисные или генетические стратегии. Для их формирования используют две координаты: рынок и продукт, а результаты представляются в виде матрицы. Такие матрицы могут строиться для формирования стратегий организаций как находящихся в стадии развития, так и в стадии спада.

Стадия развития характеризуется следующими стратегиями:

• Расширения присутствия на освоенных рынках;

• Развитие новых рынков;

• Развитие продукта;

• Диверсификация.

Стадия спада характеризуется следующими стратегиями:

• Сбор урожая;

• Сворачивание бизнеса;

• Сокращение рыночного присутствия;

• Сворачивание бизнеса;

• Сокращение продуктовой номенклатуры.

Существует еще 4 основных типа стратегии конкурентной борьбы, каждый из которых ориентирован на разные условия экономической среды и разные ресурсы, находящиеся в распоряжении предприятия.

Придерживающиеся их фирмы, каждая по своему, не так как другие, но одинаково удачно приспособлены к требованиям рынка. И все они нужны для нормального функционирования экономики.

“Виолентная” (“силовая”) стратегия характерна для фирм, действующих в сфере крупного, стандартного производства товаров. Стратегия проста: опираясь на свою гигантскую силу, фирма стремится доминировать на обширном, по возможности вытесняя с него конкурентов. Она привлекает покупателя сравнительной дешевизной и добротностью своих изделий.

“Патиентная” (“нишевая”) стратегия – типичная для фирм, вставших на путь узкой специализации, предусматривает изготовление особой необычной продукции для определенного круга потребителей. Свою рыночную силу компании-патиенты черпают в том, что их изделия становятся в той или иной мере незаменимыми для соответствующей группы клиентов.

Смысл этой стратегии состоит не просто в специализации, но в сосредоточении усилий на пользующейся именно ограниченным спросом продукции.

“Коммутантная” (“приспособительная”) стратегия преобладает при обычном бизнесе в местных масштабах. Сила мелкого неспециализированного предприятия состоит в его лучшей приспособленности к удовлетворению небольших по объему нужд конкретного клиента.

“Эксплерентная” (“пионерская”) стратегия связана с созданием новых или радикальными преобразованиями старых сегментов рынка.

Главный фактор силы эксплерентов связан с опережением во внедрении принципиальных нововведений.

Следующие типы конкурентных стратегий основаны на классификации конкурентных преимуществ, которыми фирма преобладает по сравнению со своими соперниками. Они бывают двух видов: низкие издержки, дифференциация товаров.

Эта классификация ориентирована на те фирмы, которые наиболее часто задумываются о своей стратегии и стараются сознательно и логично ее построить.

Изучая проблему конкурентных стратегий, целесообразно обозначить 4 роли, которые играют фирмы в конкурентной борьбе.

1. Лидер (доля на рынке - 40%) ощущает себя уверенно или увереннее других.

В защите от конкурентов лидер прибегает к различным действиям:

“Оборона позиции” - лидер создает барьеры на основных направлениях атак конкурентов: “фланговая оборона”, “упреждающая оборона”, “контрнаступление”, “мобильная оборона”, “сжимающаяся оборона”.

2. Претендент на лидерство (доля на рынке - 30 %) . Ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Возможны различные варианты атак: “фронтальная атака”, “окружение”, “обход” и “атака гориллы”.

3. Последователь или ведомый (доля на рынке – 20 %) – эта роль заключается в следовании за лидером на незначительном расстоянии, экономя силы и средства.

4. Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке – 10%) – с этой роли начинают новички. Это поиск рыночной “ниши” достаточно удовлетворительных размеров и прибыльности.

Конкуренция на рынке имеет свои функции:

• Выявление и установление рыночной стоимости товаров;

• Выравнивание индивидуальной стоимости и распределение прибыли в зависимости от различных затрат труда;

• Регулирование перелива средств между отраслями и производством.

Конкуренция бывает нескольких видов: функциональная, видовая и предметная.

Итак, для того чтобы выбрать определенную стратегию конкурентной борьбы, необходимо вначале изучить положение фирмы в настоящем. Исходные данные помогут сориентироваться в дальнейшем развитии предприятия. Каждая новая матрица и модель дает определенный план действий, который можно осуществить разными способами, используя различные приемы и тактику.