7) Взаимодействие между отделами организации при составлении бюджета. Бюджет организации, его планирование и руководство в современных условиях управления, прохождение бюджета, его утверждение.

Внедрение бюджетирования помогает создать целостную и достаточно эффективную систему управления. Причем, грамотно поставленная система бюджетирования должна помогать не только решать задачи оперативного управления, но и достигать стратегических целей, которые ставит руководство компании.

Существует три основных подхода к процессу бюджетирования:

Подход "сверху - вниз" означает, что высшее руководство осуществляет процесс бюджетирования с минимальным привлечением менеджеров подразделений и отделов нижнего уровня. Такой подход дает возможность полностью учитывать стратегические цели компании, уменьшить затраты времени и избежать проблем, связанных с согласованием и агрегированием отдельных бюджетов. Вместе с тем, недостатком данного подхода является слабая мотивация менеджеров нижнего и среднего звена относительно достижения целей.

Подход "снизу - верх" применяется на больших предприятиях, где руководители отделов составляют бюджеты участков, отделов, которые потом обобщаются в бюджеты цеха, производства и завода соответственно. Средним и высшим руководителям в этом случае предстоит согласование и координация различных бюджетных показателей. Одним из недостатков этого подхода, что плановые показатели по расходам завышаются, а по доходам занижаются, чтобы при выполнении получить незаслуженное вознаграждение.

Подход "снизу вверх \сверху вниз" является самым сбалансированным и позволяет избежать негативных последствий двух своих предшественников. При таком подходе, высшее руководство дает общие директивы относительно целей компании, а руководители нижнего и среднего звена подготавливают бюджет, направленный на достижение целей компании.

Процесс бюджетирования охватывает следующие этапы:

1. постановка целей;

2. планирование;

3. контроль исполнения;

4. принятие решений по отклонениям.

На этапе постановки целей необходимо ответить на вопросы: "Что необходимо сделать?" и "Каких показателей нужно достичь?". Ответы на эти вопросы содержатся в стратегии предприятия. Исходя из долгосрочных планов компании, ее руководители определяют основные задачи и целевые показатели на ближайший год:

1. какие результаты должны быть получены в производстве и сбыте продукции;

2. какие новые продукты или услуги должны быть выпущены на рынок;

3. какие инвестиционные проекты должны быть реализованы.

Эти и другие целевые установки служат исходными данными для подготовки проекта бюджета предприятия.

На этапе планирования менеджеры компании разрабатывают бюджеты сбыта и производства продукции, бюджеты отдельных подразделений и проектов. Принятие менеджером ответственности за исполнение бюджетных показателей побуждает его экономно и бережно использовать необходимые для этого ресурсы и стимулирует к достижению наилучших результатов своей деятельности. В результате компания получает наиболее реалистичные прогнозы своей деятельности и надежную команду, ориентированную на их наилучшее осуществление. После сведения воедино всех планов формируются три основных бюджета компании:

1. бюджет доходов и расходов;

2. бюджет движения денежных средств;

3. бюджет по балансовому листу.

Затем проводится корректировка планов, разрабатываются дополнительные версии бюджетов, предусматривающие оптимистические и пессимистические прогнозы различных факторов, оказывающих влияние на результаты деятельности компании.

После утверждения бюджета компании он становится основой для текущего управления на весь период его действия.

Для сопоставления фактически достигнутых результатов с планами, на основании данных управленческого учета формируется фактический бюджет компании. Обычно подведение итогов и сравнение их с планами проводится ежемесячно. Значимое отклонение фактических результатов от плана должно служить сигналом, побуждающим руководство компании к принятию решений:

1. применить меры персональной ответственности к менеджерам, не обеспечившим выполнение планов;

2. перераспределить ресурсы с целью устранения выявленного отклонения;

3. скорректировать планы с учетом новых обстоятельств;

4. пересмотреть цели, положенные в основу планирования в связи изменением ситуации.

Важной составляющей системы бюджетирования является мотивация. Механизмы мотивации в рамках бюджетного управления стимулируют сотрудников к достижению показателей, которые зависят от результатов их работы.