5. Механистические организации и органические организации

Исходя из особенностей взаимодействия отдельных элементов, организации подразделяются на механистические и органические. Механ.характ. не­зыблемостью границ и структуры, централизацией власти и преобладанием жест­ких «вертикальных» связей, всесторонней регламентацией и запрограммированностыо деят-ти, четкой спецификацией должностных прав и обяз-тей; оценкой рез-тов по точности выполнения предписаний.Эта модель, напоминающая работу тех. устройств, напр. часов, эффективна в стабильных предсказуемых усл-ях при решении простых повторя­ющихся задач. Но со стремительными изменениями механистические организа­ции не справляются.Механистическими по своей сути являются все органы гос-го уп­р-я, а также крупные коммерческие фирмы, функционирующие в тради­ционных отраслях экономики, слабо подверженных воздействию НТР и конку­рентной борьбы.

Но сегодняшняя жизнь характеризуется неустойчивостью хозяйственной конъ­юнктуры, неопределенностью ситуаций, постоянной сменой ориентиров. Успеха здесь могут добиться орг-ии, действующие на основе совершенно иных пр-пов, — органические. Онихарактериз. размытостью границ, самостоятельностью отдель­ных звеньев, их широкой специализацией, внутренней конкуренцией, слабой иерар­хичностью, малым числом правил и процедур, свободой выбора вариантов деятель­ности, оценкой рез-тов на основе реального рыночного эффекта, преоблада­нием неформальных отношений, способностью к изменениям и развитию.

Все это сообщает таким организациям большую гибкость, оперативность в работе. Они лучше механистических взаимодействуют с окружением и приспосаб­ливаются к постоянным изменениям в нем.

Орг-ии такого типа преобладают, как правило, в сферах деятельности, связанных с инновационными процессами, — научными исследованиями, опыт­но-конструкторскими разработками, внедрением их результатов в практику.На практике в зав-ти от хар-ра производственно-хо­зяйственной деят-ти, традиций, спос-тей коллектива и рук-ва в рамках одной орг-ии часто имеет место разумное сочетание обеих форм.

6. Традиционная, дивизионная и матричная организация

3 типа орг-ии по взаимодействию подразделений: традиционная, дивизионная и матричная.

Традиционная орг-ия пред.соб. комбинации линейных и функциональных связей департаментов. Такой тип характерен для бюрократической организации, имеющей стандартную технологию и четкие границы между отдельными структурами.

Создание функциональной структуры (рис. 1) сво­дится к группировке персонала по широким задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы и т. п.). Конкретные хар-ки и черты деят-ти подразделения соответствуют наиболее важным направлениям деятельности всей орг-ии. В тех случаях, когда функциональная структура исполь­зуется частично, одна из функций (например, финансирование) осу­ществляется либо на более высоком уровне управления, либо на од­ном уровне с подразделениями, структурированными по продукту, за­казчику или территориальному признаку.

Д- директор; ФН - функциональный начальники; ФП - функциональные подразделения; ОП - подразделения основного производства.

Дивизионная орг-ия пред. собой сочетание централизованного управления и децентрализованную деят-ть производственных подразделений. Такая схема использ. в бол. компаниях с бол.кол-вом продуктов, а так же в компаниях, имеющих множество филиалов в разных городах и странах. Дивизионный тип позволяет осуществлять управление разными видами деятельности и на разных рынках.

К концу 20-х годов стала ясна необходимость новых подходов к орг-ии упр-я, связанная с резким увеличением размеров п/п, диверсификацией их деят-ти (многопрофильностью ), усложнением технологических процессов в усл-ях динамически меняющегося окружения. В связи с этим стали возникать дивизионные структуры управления, прежде всего в крупных корпорациях, кот.стали предоставлять опр-ную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за рук-вом корпорации стратегию развития, научно - исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В этом типе структур сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением.

Матричная схема предполагает такие элементы, как временные группы, управление по проекту, постоянные комплексные группы. Матричная схема осуществляется в организациях адаптивного типа. Примером таких организаций могут быть высокотехнологичный компании, пользующиеся достижениями научно-технического прогресса. Матричная схема предполагает создание спец. групп для разработки проекта. В них размыты границы иерархии и ответ-ти, а так же права и обяз-ти не закреплены четко. Такая структура пред.соб.сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны - непосредственному рук-лю функциональной службы, кот. предоставляет персонал и тех. помощь рук-лю проекта, с другой – рук-лю проекта/целевой программы, который наделен необходимыми полномочиями для осущ-ния пр-са упр-я. При такой орг-ии рук-ль проекта взаимодействует с 2-мя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб. Для деят-ти, кот. имеет четко выраженное начало и окончание, формируют проекты, для постоянной деят-ти - целевые программы. В орг-ии и проекты, и целевые программы могут сосуществовать.