• Стратегия центрированной диверсификации базируется на использовании в существующем бизнесе дополнительных возможностей производства новых продуктов (за счет рынка, технологии и КФУ предприятия) на основе имеющегося базового. Вокруг него создаются новые продукты.

• Стратегия горизонтальной диверсификации, нацеленная на поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции (с новой технологией).

Рис. 16.

• Стратегия конгломератной диверсификации, ориентирующей на расширение за счет производства технологически новых продуктов с реализацией на новых рынках.

Стратегия сокращения (рис. 17) используется в случае необходимости перегруппировки сил предприятия после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности при спаде или значительных изменениях окружающей среды.

При сокращении используются следующие стратегии:

• Стратегия ликвидации (предельный случай, когда дальнейшее продолжение бизнеса невозможно).

• Стратегия «сбора урожая», когда отказываются от долгосрочных перспектив в пользу краткосрочного получения максимальных доходов.

• Стратегия сокращения, когда осуществляется долгосрочное изменение границ бизнеса за счет продажи некоторых подразделений или видов бизнеса.

• Стратегия сокращения расходов, когда осуществляется поиск путей сокращения расходов с проведением соответствующих мероприятий.

Рис. 17.

Стратегия выживания. Для современной России представляет интерес именно эта стратегия. Многие фирмы не применяют стратегическое планирование как постоянно действующую систему. Основными целями стратегии выживания являются:

• приспособление (адаптация) к формирующему рынку;

• отказ от изживших себя, неэффективных методов хозяйствования;

• обеспечение стабильности хозяйственной деятельности;

• сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных управленцев и специалистов.

• Стратегия выживания основана на реструктуризации предприятий, включающую в себя следующие компоненты: общую (организационную), производственную, рыночную (маркетинговую), кадровую.

Стратегия и техническая политика предприятия

В последние годы в нашей стране внимание к вопросам повышения эффективности производства резко усилилось. Кардинально изменяются взгляды на построение хозяйственного механизма, организационных структур управления, демократизацию управления. В связи с этим обращают на себя внимание высокое качество японской продукции и ее низкая себестоимость. Естественно, возникает вопрос: как это удалось?¹

Японцы отвечают, что двигателем являются две достаточно автономные системы: комплексная система управления качеством продукции и система издержек производства на основе его лучшей организации. Остановимся только на второй. Стратегически организация производства в японской промышленности ориентирована на реализацию идеи «искоренения всего лишнего» в производстве. Понятие «лишнего» трактуется широко. К этой категории относится все то, что не приносит дохода. Японские менеджеры исходят из того, что богатеет не тот, кто много зарабатывает, а тот, кто мало тратит. Они сосредоточили свои усилия на том, чтобы ликвидировать всякую деятельность, без которой на предприятии можно обойтись без ущерба для дела. При решении этой проблемы они последовательно изучали причины различных излишеств в процессе производства и вырабатывали методы для их ликвидации. Эти ключевые концептуальные подходы в свою очередь базируются на следующих четырех моментах.

Во-первых, на обязательном формировании в системе производства достаточно автономных и самостоятельно взаимодействующих бизнес-единиц (СБЕ).

Во-вторых, на безусловном выполнении каждым звеном точно и в срок своих производственных функций. Здесь следует остановиться и отметить, что принципиальная особенность японской системы — горизонтальные, а не вертикальные, как у нас, связи. Производственные звенья в Японии не просто существуют автономно, но самостоятельно и непосредственно взаимодействуют с точностью часового механизма.

В-третьих, на гибком использовании рабочей силы.

В-четвертых, на непрерывном внедрении творческих и новаторских идей в производство. Здесь нам тоже есть чему поучиться. Например, как поступает большинство хозяйственников, когда в цехах и на участках появляется недозагрузка рабочих и оборудования? Японцы меняют расстановку рабочих, вводят гибкие графики работы и т. п., т. е. изыскивают все возможности для экономии.

На первый взгляд «непрерывность производственного потока» и «перестройка» несовместимы. Японские управленцы нашли выход в том, что они по существу отказались от производства продукции крупными партиями и создали непрерывно-поточную систему многопредметного производства, выпускают изделия малыми партиями. Здесь есть один вопрос, который пока еще никому, кроме японцев, решить на практике не удалось. Суть его — организация слаженной работы всей технологической цепочки. Японцам удалось найти эффективный механизм решения этой проблемы, получивший наименование система «канбан». Идея этой системы проста: «На всех стадиях производства требуемые детали и узлы поставляются к месту последующей операции в строго заданном количестве и точно вовремя». Идея японского подхода весьма проста. Однако даже мало знакомому с организацией производства человеку видна огромная сложность практического решения этой задачи.

Стратегия внешнеэкономической деятельности

Различают два основных типа международной отрасли:

• Многонациональная отрасль в виде совокупности национальных отраслей, когда конкурентные преимущества какой-либо страны не зависят от конкуренции.

• Глобальная отрасль, когда конкурентные преимущества в одной стране значительно влияют на положение в других. Предприятия этой отрасли конкурируют друг с другом по всему миру.

Преимущества, достигаемые за счет организации деятельности на глобальной основе, следующие :

1. Экономия на масштабе. Производится широкомасштабное производство стандартной продукции.

2. Преимущество кривой опыта. Обеспечивается дополнительная прибыль в результате обмена опытом и совместного использования ресурсов в разных странах.

3. Преимущества географического положения, когда можно получать более дешевые ресурсы в одной стране, рабочую силу – в другой и т.д.

4. Сотрудничество с потребителями продукции, которые сами являются многонациональными корпорациями.

М. Портер определил несколько факторов для завоевания лидерства на международном рынке :

• Наличие благоприятных условий.

• Наличие спроса.

• Фактор родственных и поддерживающих отраслей.

• Стратегия фирмы, структура, конкуренция.

Двум типам международных отраслей соответствуют два вида конкурентных стратегий: многонациональная конкуренция (конкурентная ситуация в одной стране не влияет на ситуацию в другой); глобальная конкуренция (конкурентные позиции компании в одной стране существенно влияют на позиции в другой).

Международные стратегии – стратегии стран на международных рынках (совокупность стратегий по различным странам) Глобальная стратегия основана на едином подходе к странам, единой общей стратегии конкуренции. В разрезе глобальной стратегии могут быть два подхода, обеспечивающие конкурентные преимущества: - такое размещение деятельности в странах, которое позволяет снижать издержки или усиливать товарную дифференциацию; - такая координация, которая деятельности, которая обеспечивает передачу опыта и знаний с одних предприятий другим, перемещение производств. Этот подход предполагает определение точек мира, где фирма делает вызов конкурентам или наносит ответные удары.

Могут быть стратегические альянсы, предполагающие проведение совместных исследований, совместное использование производственных мощностей, торговых сетей и каналов продвижения товаров.

Различают шесть типов международных стратегий:

• передача иностранным фирмам права на использование технологии производства или распространение продукции путем продажи лицензий или;

• укрепление национального производства и вывоз товара на зарубежные рынки (рациональная начальная стратегия, позволяющая зондировать рынок, минимизировать расходы и риск. Реализация начинается с имеющихся сбытовых каналов с последующим подключением своих. Это стратегия экспорта);

• многонациональная стратегия (для каждой страны разрабатывается особая стратегия, соответствующая конкурентным условиям. Стратегические действия в одной стране мало зависят от таких же действий фирмы в другой);

• глобальная стратегия низких издержек (направлена на обеспечение низкозатратного производства на большинстве важных конкурентных рынков);

• стратегия диверсификации (различная диверсификация по странам, но обеспечение единого имиджа в мировом масштабе);

• стратегия фокусирования (используется, когда необходимо обслуживать идентичные ниши на важных национальных рынках. Конкурентные преимущества – за счет низких затрат или дифференциации);

Стратегический потенциал организации

Конкурентное преимущество есть результат действия ключевых компетенций.

Организации должны четко представлять, какими компетенциями они обладают, с целью наиболее эффективного использования ресурсов и принятия решений о развитии компании.

Ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений, формируют стратегический потенциал организации. Под ее стратегическим потенциалом понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Ориентация в первую очередь на внутренние интеллектуальные ресурсы — знания и мастерство, а не на материальные и не на рыночную позицию — это лучший выбор для организаций. Подготовка персонала, влияние культурных традиций, сотрудничество и распределение обязанностей, мотивация, привлекательная система поощрений, передача полномочий, организационная подвижность, хорошая информационная база, короткие сроки исполнения, а не большие текущие бюджеты, являются обычно ключом к успеху.

Конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами предприятия, и теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Реальный источник конкурентного преимущества - способность менеджмента консолидировать все технологии и бизнес-процессы, что позволяет быстро адаптироваться к меняющимся условиям внешней среды.

Создание стратегически важных главных достоинств — наилучший путь обеспечения превосходства над конкурентами с аналогичными стратегиями. Главные достоинства формируются на основе опыта и навыков, а также видов деятельности, входящих в цепочку ценностей на разных ее этапах и становятся перспективным фундаментом устойчивого развития организации.

Практическая реализация ключевой компетенции встречает ряд проблем, основными из которых являются следующие две:

Во-первых, как практически определить ключевые компетенции организации? Несмотря на обилие рекомендаций, реальное определение компетенций является творческим процессом, плохо поддающимся формализации;

Во-вторых, как практически реализовать проблему стратегической концентрации на компетенции ключевых либо конечных продуктов? Практическая реализация концепций предполагает индивидуальные задачи применительно к конкретной ситуации в сочетании с общей логикой стратегического процесса.

Развитие стратегического управления должно сопровождаться повышением его эффективности. Это, в свою очередь, определяется ростом его потенциала, т.е.

• потенциалом изменений,

• наличием необходимых ресурсов,

• условиями их использования.

Потенциал изменений означает степень готовности к изменениям в организации и степень склонности к изменениям, которая может быть развита. Потенциал изменений определяется :

• доверием к руководству (низкое/высокое),

• степенью внутреннего контакта (слабый/сильный),

• четкостью корпоративных целей (размытые/четкие),

• силой корпоративных стратегий (слабые/сильные),

• видом организационной структуры (неопределенная или сложная/открытая или четкая),

• старостью организации (старая/молодая).

Различают два основных продукта стратегического управления:

1. потенциал организации;

2. внутреннюю структуру (организационные изменения, обеспечивающие гибкость и чувствительность к изменениям во внешней среде).