Тема 10. Реализация стратегий

В основном наши конкуренты знают те же самые фундаментальные концепции, методы и подходы, что и мы, и они также имеют все возможности для скрупулезного следования им, как и мы. Зачастую разница в уровне достигнутого ими и нами успеха заключается в относительной тщательности, с которой мы и они разрабатываем и исполняем свои стратегии на будущее (исполнительный директор преуспевающей компании).

Этап выполнения стратегии является самым сложным, т.к. именно здесь материализуются все разработки и намерения предыдущих этапов.

Выполнение стратегии влечет за собой преобразование стратегического плана компании в конкретные действия и затем — в результаты. Как и процесс разработки стратегии, это работа для всей управленческой команды, а не только для нескольких старших менеджеров. Тогда как за успешное выполнение стратегии отвечают руководители организации и ее структурных подразделений (хозяйственных, функциональных и основных производственных единиц), сам процесс реализации стратегии затрагивает обычно каждый элемент организационной структуры, начиная с крупнейших производственных подразделений и заканчивая небольшими рабочими группами, находящимися на передовой.

Во-первых, цели стратегии и планы должны быть доведены до работников, с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и выработать у них обязательства перед фирмой по реализации стратегии, т.е. неформально вовлечь сотрудников в процесс выполнения стратегии.

Во-вторых, необходимо, чтобы руководство не только своевременно обеспечивало поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и имело план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировало достижение каждой цели.

Каждый менеджер должен продумать ответ на вопрос: «Что должно быть сделано на моем участке, чтобы реализовать нашу часть стратегического плана, и что лично я должен сделать, чтобы это выполнить?» В этом смысле все менеджеры являются исполнителями стратегии в рамках своих полномочий и ответственности и все сотрудники являются участниками этого процесса.

Одним из факторов, способствующих успешной реализации стратегии, является коммуникация. Руководство компании должно настолько четко и убедительно сформулировать необходимость организационных изменений, чтобы все независимо от занимаемой должности почувствовали свою ответственность за осуществление стратегии и достижение поставленных целей. Когда достигнуты стратегические цели, а также выполнены финансовые и производственные задания, можно считать, что процесс реализации прошел успешно.

К сожалению, нет четких руководств, нет проторенных дорожек и существует очень мало конкретных директив для того, чтобы можно было энергично взяться за работу: выполнение стратегии — это наименее формализованная часть стратегического управления и наиболее неопределенная с точки зрения ее конечного результата.

В целом реализация выбранной общей стратегии показана на рис. 21.

Рис. 21.

Конкретизация и детализация стратегий осуществляется по нескольким направлениям:

• миссия – от корпоративной до миссии конкретного работника;

• цели – от общих и специфических целей организации в целом до частных целей отдельных подразделений и исполнителей;

• ресурсы – по различным видам и местам распределения;

• стратегии – от стратегии корпорации к стратегиям функциональных подразделений и далее к конкретным действиям, работам, бизнес-процессам, имеющим определенные сроки и определенные исполнителей и отраженные в соответствующих планах;

• выделяются специфические стратегии, имеющие точно определенные (предметные) сферы приложения – конкурентоспособности, ресурсосбережения, внешнеэкономической деятельности, развития персонала и т. п.