1.2. Основные положения концепции управления персоналом

1.2.1. Основные понятия и определения

Управление персоналом – это управление человеком в организации, часть общей системы управления и решающий фактор конкурентоспособности организации за счет:

• долговременной и научно обоснованной стратегии;

• проведения активной кадровой политики;

• интеграции планирования персонала в корпоративное организационное планирование;

• управления изменениями организационных структур;

• инвестиций в человеческий капитал.

Основными методологическими составляющими науки управления персоналом являются концепция и практика управления.

Концепция представляет собой систему теоретических взглядов на сущность, цели, задачи и принципы соответствующей деятельности и формирование механизма управления (рис.1.2).

Рис.1.2. Содержание концепции управления персоналом

Практика управления персоналом (методы и технологии) – это система форм, правил, методов и приемов воздействия на условия деятельности работников, их интересы, поведение, формирование знаний и навыков.

На практике структуру персонала, как соотношение отдельных групп работников организации, принято разделять аналитическую (по категориям работников) и статистическую (по группам должностей).

Категории работников определяют общую структуру (по стажу, образованию, по профессиям), и частную – по отдельным категориям работающих.

Группы должностей классифицируются:

• по видам деятельности – персонал основных видов деятельности и обеспечивающих (вспомогательных) структур;

• по функциям – рабочие и служащие.

Рабочие создают материальные ценности или оказывают производственные услуги, а служащие осуществляют организацию деятельности, обеспечивают управление функционированием организации, проводят научные исследования, выполняют административно-хозяйственные, финансово-экономические и юридические функции.

Вне зависимости от формы собственности организации, могут классифицироваться по различным признакам (рис.1.3).

Рис.1.3. Классификация лиц, работающих в организации

По выполняемым функциям – это администрация и персонал (полный списочный состав, исключая администрацию).

По принадлежности к организации – кадровый состав (штатные работники, к которым относят работников основного состава и штатных совместителей) и совместители на основе договора гражданско-правового характера.

Работники организации могут классифицироваться по их социально-производственному статусу:

• трудовые ресурсы – совокупность исполнителей («людей-винтиков»);

• персонал – совокупность личностей без их индивидуальных различий;

• человеческие ресурсы – совокупность личностей, обладающих индивидуальностью.

Имеет различие и экономическая роль лиц, работающих в организации:

• источник продукта – как фактор производства, требующий затрат, необходимость экономии и рационального использования;

• источник богатства, человеческий капитал – фактор, требующий необходимость инвестирования в развитие.

В общем случае, человеческий капитал (рис.1.4) представляет собой совокупности:

• интеллектуального капитала (профессиональные знания, творческие и трудовые навыки, общая информированность);

• естественного капитала (физического и психологического здоровья);

• социального капитала (культурно-личностной ориентации, мотиваций, контактов, гражданского опыта).

Рис.1.4. Составляющие человеческого капитала

Особенностью человеческого капитала является то, что он неотделим от личности, формируется в результате затрат: времени, духовных сил и моральных средств.

Кроме этого, человеческий капитал требует расхода на:

• компенсацию износа (физического, морально-психологического, информационного);

• укрепление здоровья, обучение и развитие, обеспечение необходимой информацией.

В организациях, в зависимости от выполняемых функций, все работающие классифицируются также по должностям.

Должность – это штатная единица в организации, должностные функции определяются совокупностью решаемых задач, четко разграниченных с функциями других должностей. Она характеризуется уровнем полномочий и степенью ответственности за принимаемые решения и их последствия.

Полномочия представляют собой совокупность прав и обязанностей по действию в интересах организации или отдельной структуры. Полномочия бывают распорядительные (линейные, функциональные), консультативные, представительские, контрольные и согласительные.

1.2.1. Цели создания системы управления персоналом организации

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало. Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсистему управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли линейные руководители подразделений.

Основным структурным подразделением по управлению кадрами в организации является отдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организации их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подготовки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информационным, ни координирующим центром кадровой работы. Они структурно разобщены с отделами организации труда и заработной платы, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функции управления кадрами. Для решения социальных проблем в организациях создаются службы социального исследования и обслуживания.

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управлению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. В их числе такие важнейшие, как:

• социально-психологическая диагностика;

• анализ и регулирование групповых и личных взаимоотношений, отношений руководителя и подчиненных;

• управление производственными и социальными конфликтами и стрессами;

• информационное обеспечение системы кадрового управления; управление занятостью;

• оценка и подбор кандидатов на вакантные должности;

• анализ кадрового потенциала и потребности в персонале;

• маркетинг кадров;

• планирование и контроль деловой карьеры;

• профессиональная и социально-психологическая адаптация работников;

• управление трудовой мотивацией;

• регулирование правовых вопросов трудовых отношении;

• соблюдение требований психофизиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтересована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в настоящее время составляют возрастающая роль личности работника, знание его мотивационных установок, умение их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможности, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр вопросов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организации. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воздействие на людей в организации.

Первый— иерархическая структура организации, где основное средство воздействия – это отношения власти-подчинения, давление на человека сверху с помощью принуждения, контроля над распределением материальных благ.

Bторой – культура, т.е. вырабатываемые обществом, организацией, группой людей совместные ценности, социальные нормы, установки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого принуждения.

Третий – рынок – сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия – понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. Оттого, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в организации.

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархического управления, жесткой системы административного воздействия, практически неограниченной исполнительной власти к рыночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирующимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации – работники, а за пределами – потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потребителю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициатору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нравственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место культуре и рынку.

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации труда и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др. Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой политики и координации деятельности по управлению трудовыми ресурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению профессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изучению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Безусловно, структура службы управления персоналом во многом определяется характером и размерами организаций, особенностями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимущественно линейные руководители, а в крупных формируются самостоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персоналом, объединяющие под единым руководством заместителя директора по управлению персоналом все подразделения, имеющие отношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выполнять функции нескольких подсистем, а в крупных – функции каждой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

Обобщение опыта отечественных и зарубежных организаций позволяет сформировать главную цель системы управления персоналом – обеспечение кадрами, организация их эффективного использования, профессионального и социального развития.

В соответствии с этой целью формируется система управления персоналом организации. В качестве базы для ее построения используются принципы, т.е. правила, а также методы, разработанные наукой и апробированные практикой.

Различают две группы принципов построения системы управления персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом, и принципы, определяющие направления развития системы управления персоналом.

Всю совокупность целей управления персоналом организации можно разделить на четыре вида или блока:

• экономические;

• научно-технические;

• производственно-коммерческие;

• социальные.

Экономическая цель – получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг.

Научно-техническая цель – обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии.

Производственно-коммерческая цель – производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель, договорные обязательства, госзаказы и т.п.).

Социальная цель – достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В настоящее время в условиях перехода на рыночные отношения в качестве генеральной цели правомерно рассматривать экономическую цель.

Поскольку социальная цель является основой формирования целевой направленности системы управления персоналом, структуризация этого вида целей будет рассматривается отдельно и более подробно.

1.2.2. Задачи и функции системы управления персоналом организации.

Как правило, стратегия управления персоналом разрабатывается высшим руководством организации (собственниками) с целью формирования и совершенствования механизма управления человеческими ресурсами.

Задачей системы управления персонала является:

• совершенствование форм и методов работы с кадрами;

• научная организация трудовой деятельности;

• формирование трудовых коллективов, обеспечение условий необходимого трудового поведения, улучшение условий труда и быта;

• планирование карьеры, совершенствование системы мотиваций;

• формирование прогрессивных ценностей и установок, организационной культуры;

• обеспечение кадровой информацией все структурные подразделения.

В основу эффективного управления должны быть заложены принципы:

• справедливости – четкое определение требований, устранение привилегий и статусного разрыва;

• совершенствования личности – индивидуализация, вовлечение в творчество;

• научность в сочетании с искусством.

В наиболее общем виде управление персоналом на предприятии включает в себя разнообразную деятельность специальных функциональных служб и подразделений предприятия, линейных руководителей, направленную на достижение стратегических и тактических целей и задач эффективного использования занятых на предприятии работников. При исследовании системы управления персоналом важно представлять сложность категории, ибо современная теория и практика менеджмента рассматривает персонал предприятия не только как идею, но и как факт. Как идея эта категория выражает стремление (форму) реализации демократических начал для формирования целостной социальной организации.

В этом смысле употребления термина «персонал предприятия» предполагает известное единство и социальную общность всего коллектива того или иного предприятия, в том числе подтверждаемое различными правовыми положениями трудовых договоров, тарифных соглашений, общими регламентами в организации. С практической точки зрения персонал предприятия – это важнейший его ресурс; и эффективная реализация потенциала требует специальных решений, обусловленных содержанием конкретных производственных задач, которые приходится решать отдельным группам и категориям наемных работников.

В теории управления персоналом, особенно в современных западных концепциях, персонал предприятия все чаще рассматривается в качестве его социальной системы, которая формируется, изменяется и эволюционирует в соответствии с целевыми установками субъекта владения, пользования и распоряжения. Интересы субъекта собственности определяют, в конечном счете, цели и политику управления предприятием. Социальная система предприятия разделяется при этом на две основные подсистемы: управляющую и управляемую: субъектом управления персоналом выступает управленческий персонал, а объектом – производственный персонал.

Количественное соотношение управленческого и производственного персонала обусловливается действием множества факторов (тип и характер производства, уровень инновационных процессов в производстве, конкретные особенности применяемой техники и технологии и др.), в целом же прослеживается отчетливая тенденция увеличения доли управленческого персонала в экономике большинства индустриально развитых стран мира. Например, в США в середине 50-х годов численность управленческого и производственного персонала была примерно одинаковой; в настоящее время в экономике этой страны соотношение «белых воротничков» и «синих» составляет примерно 1,5:1.

В отраслях и производствах, отличающихся высокой информационной интенсивностью, большой долей наукоемкой продукции, активной инновационной политикой на уровне предприятий и во внешней социально-экономической среде, нередко наблюдается соотношение 1,7:1 – 2:1.

Большое влияние на численность управленческого персонала и на его целевые функции оказывает расширение и усложнение числа современных управленческих задач. В большинстве отечественных разработок и учебных пособий эти задачи, как правило, сводятся к некоему «стандартизированному» набору, присущему задачам кадровых служб:

• планирование потребности в персонале;

• набор персонала и создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям;

• профориентацию и адаптацию работников;

• обучение персонала, в том числе подготовку руководящих кадров;

• оценку трудовой деятельности работников;

• ротацию кадров;

• определение заработной платы и льгот.

Подобная система работы кадровых служб безотказно может действовать лишь в условиях административной системы, опирающейся на проведение жесткой директивной линии управления по вертикали сверху-вниз и подкрепленной лозунгами типа «Кадры решают все!»

Следует заметить, что область современного управления персоналом действительно охватывает аналогичный круг задач:

• определение потребности в персонале;

• наем и увольнение;

• планы размещения персонала;

• развитие систем оплаты труда и форм материального и морального стимулирования;

• подготовка и образование персонала, повышение квалификации работников и др.

История менеджмента отражает не только общую логику развития подходов к управлению, но и отчетливое смещение целей и задач управления персоналом в область «человеческих отношений», то есть формирования механизма учета требований и нужд самого персонала. В настоящее время подразделения управления персоналом или, как их сейчас довольно часто называют, управления человеческими ресурсами являются ведущими структурными элементами управляющей системы любой современной организации (предприятия).

В этой связи уместно отметить, что в процессе управления персоналом приоритет в использовании власти и принятии решений принадлежит (как это признает современная зарубежная и отечественная управленческая практика) даже не службам управления персоналом, а функциональным и линейным руководителям по отношению к непосредственно подчиненным им группам производственного персонала, специалистам и служащим.

Как следует из современных представлений о сущности и стиле руководства, преимущественное значение эффективности и получению конкретных результатов уделяет именно авторитарное руководство; при демократическом стиле управления на передний план выдвигаются участие и внимание к персоналу. Речь, конечно, не идет о противопоставлении друг другу задач повышения эффективности и более искусного управления персоналом – две эти задачи не только тесно переплетены между собой, но взаимно обусловлены. Вопрос в другом – в поиске более точного и тонкого подхода к анализу управленческой ситуации , нахождении ведущего звена ее наиболее рационального решения.

Все это требует от руководителя иного понимания стоящих задач, иного образа мышления, именуемого в специальной литературе «трехмерным», при котором совсем не обязательно рассматривать эффективность и результативность всегда в качестве важнейших критериев. В определенных ситуациях таким критерием может оказаться, например, точность мотивации персонала или качество труда.

Исследования бюджетов использования рабочего времени управляющих ряда ведущих американских компаний подтвердили, что на уровне высшего менеджмента максимум времени расходуется на работу с персоналом. По некоторым оценкам соотношение времени на контроль, на планирование и посвященного работе с подчиненными составляет на уровне низшего руководства примерно 8:1:1, в то время как на уровне высшего менеджмента – соответственно 1:1:8. Не случайно, в США в конце 80-х гг. на работах по управлению персоналом было задействовано около 430 тыс. человек, и в среднем один менеджер по персоналу приходился на 200 наемных работников.

Характер задач специалистов по управлению персоналом также не остается неизменным. По мере возрастания роли и значимости человеческого фактора в производстве основное внимание служб управления перемещалось с вопросов разрешения конфликтов между администрацией и рабочими (20-40-е годы прошлого столетия) к проблемам управления производственным персоналом (конец 40-х – начало 60-х годов). В настоящее время функциональная область управления персоналом в целом определена и имеет вполне отчетливые направления.

В практике западного менеджмента к основным задачам управления персоналом относятся:

• обеспечение фирмы высококвалифицированными и заинтересованными работниками;

• эффективное использование способностей и мастерства персонала;

• повышение удовлетворенности трудом всех категорий персонала;

• совершенствование мотивационных систем работников;

• развитие системы повышения квалификации персонала и профессиональной подготовки и переподготовки;

• формирование благоприятного морально-психологического климата в коллективе;

• планирование карьеры и управление движением персонала в организации;

• творческая активность персонала, помощь в реализации инновационных планов фирмы;

• совершенствование методов оценки деятельности и аттестации различных категорий персонала, систем обеспечения взаимосвязи результатов труда и его оплаты.

Анализ недостатков, которые характеризуют, в частности, слабые места организации и управления на немецких предприятиях позволяет ранжировать их следующим образом:

• недостаточные возможности продвижения по службе;

• недостаточная информация;

• несправедливая оплата труда;

• плохой производственный климат;

• неудовлетворительная работа учреждений социального профиля.

Легко заметить, что область недостатков, отмеченных руководителями среднего звена, во многом касается работы служб по управлению персоналом. Поэтому практика опросов специалистов не только помогает уточнить проблемную ситуацию, но и определить круг новых задач, направления их практического решения.

От задач управления персоналом, которые представляют собой самостоятельные функционально определенные процессы управления, целевая направленность которых определяется общей и социальной стратегиями организации, следует отличать стандартизированные процедуры работы с людьми, которые в большей или меньшей мере выполняются каждым управленцем в процессе основной деятельности.

К таким процедурам относятся:

• планирование и распределение задач;

• организация;

• стимулирование;

• активизация (пропаганда идей, агитация, реклама);

• делегирование полномочий;

• контроль за выполнением заданий;

• обучение в ходе работы;

• ведение собраний;

• проявление личной инициативы;

• участие в решении конфликтных ситуаций;

• анализ потребностей и пожеланий подчиненных.

Цели организации, усиление взаимодействия управления персоналом с линейными руководителями и функциональными подразделениями предприятия, характер решаемых задач и т.д. определяют структуру функций системы управления персоналом. Анализ показывает, что в практике предприятий США и ФРГ, стран, где наиболее полно и последовательно разрабатывалась и продолжает развиваться теория управления персоналом (человеческими ресурсами), обычно выделяют 5-6 основных функций службы управления персоналом. Сопоставление функций управления персоналом (человеческими ресурсами) на предприятиях этих стран приведены в табл.1.1.

Таблица 1.1.

Функции управления персоналом на крупных предприятиях США и ФРГ

Функции управления персоналом	Функции управления персоналом
С Ш А	Ф Р Г
	Административная деятельность: применение на практике основных законодательных положений в области организации и оплаты труда, коллективных договоров и тарифных соглашений
Найм и увольнение: включает описание требований, предъявляемых к знаниям, умениям и навыкам претендентов, прогнозирование возможных изменений этих требований, отбор кандидатов на основе широкого применения тестирования, интервьюирования, уточнения условий оплаты труда, проведение инструктажа по технике условий безопасности	Трудоустройство: прием на работу, ознакомление с рабочим местом и условиями труда, вопросы перевода на другую работу внутри предприятия, профессиональное и должностное продвижение, расторжение контракта, увольнение
Обеспечение безопасных условий труда и охраны здоровья: медицинское обследование, программы страхования. Инспекция условий труда, эргономическая экспертиза зданий, сооружений и механизмов на предмет соответствия требованиям безопасности труда	Обеспечение благоприятных условий труда и техники безопасности: инспекция условий труда, медицинское обследование. Эргономическая экспертиза зданий, сооружений и механизмов на предмет соответствия требованиям безопасности труда
Развитие персонала: подготовка, переподготовка и повышение квалификации кадров, обеспечение взаимосвязи с учебными заведениями, разработка концепции продвижения и перемещений работников по службе	Подготовка, переподготовка и повышение квалификации: выявление потенциальных возможностей персонала и определение путей продвижения по профессиональной или служебной линии
Организация заработной платы и компенсаций: включает разработку уровней и процедур выплат, установление персональных ставок почасовой оплаты для рабочих и понедельного заработка служащих, расчет пенсионного обеспечения работников фирмы, единовременных выплат разного рода, перевод денежных средств, получаемых работниками в банке; организация стимулирующих финансовых программ	Материальное стимулирование: весь комплекс вопросов по организации оплаты труда. Разработка и совершенствование систем стимулирования. Аттестация рабочих мест, изучение положения на рынке труда, разработка отдельных статей коллективного договора
Обеспечение трудовых отношений: изучение и подготовка контрактов между фирмой и наемным работником, соглашение между профсоюзом и администрацией. Обеспечение связи с общественностью и прессой. Рассмотрение споров, конфликтов, анализ жалоб и предложений персонала.	Социальные вопросы: контакты с профсоюзными организациями, содействие проведению общественных мероприятий, анализ и выявление причин социальной напряженности.

Несложно заметить, что функции управления персоналом в американской и немецкой системах тесно связаны между собой, образуют целостную идеологию работы с персоналом, когда отдельные изменения, происходящие в каждой из функций, ведут к корректировке всех сопряженных задач и обязанностей в других функциональных блоках.

Кроме того функции служб управления персоналом на американских и немецких предприятиях очень схожи, что обусловлено наличием общих принципов при контрактной форме найма работников, когда отношения между владельцем (руководителем) и наемным работником более формализованы и выражают иную, отличную от традиционных отношений купли-продажи рабочей силы, специфику иерархических отношений. Именно контрактная форма найма потребовала от управления персоналом и системы менеджмента в целом поиска однозначных критериев для оценки трудового вклада работников, более детализированных и углубленных определений отношений с профсоюзами, иных подходов для разрешения конфликтов и спорных ситуаций и т.д.

Различия в американской и немецкой моделях обусловлены преимущественно спецификой взаимоотношений между предприятиями и государственными службами. Этим можно объяснить наличие специфической функции «Административная деятельность» на предприятиях ФРГ, где существует много федеральных и земельных законов и подзаконных актов, весьма детально регламентирующих взаимоотношения между нанимателями и наемными работниками.

На содержание функций управления в других странах помимо рассмотренных выше признаков и требований заметное влияние оказывают национальные и культурные традиции, характер производственного поведения, сложившиеся в психологии взаимоотношений отличительные особенности.

Например, на французских предприятиях сложность поддержания иерархических отношений обусловлена ярко выраженным протестом персонала против любых форм жесткого контроля, и потому традиционные американские методики, основанные на систематическом контроле промежуточных результатов работы, во Франции неприемлемы.

Голландская модель управления персоналом в значительной степени опирается на принцип примирения, который реализуется через многочисленные структурные элементы, ориентированные на коллективную выработку и принятие решений в ходе совместных действий.

Такая модель управления, вероятно, уходит корнями в политические традиции голландцев, когда принятие важных политических решений становилось возможным лишь после долгого обсуждения и взаимного приспособления интересов отдельных провинций.

Наконец, изменение структуры функций управления активно происходит в условиях развития межнациональных корпораций, когда очень важно учесть национальный менталитет деловых партнеров. Известно, например, что японские предприниматели и управляющие на своих предприятиях, расположенных в Европе и, особенно в США, существенно видоизменяют традиционные системы и методы управления персоналом, учитывая конкретные особенности европейской или американской традиции внутрипроизводственных отношений, а также их образа жизни.

Формирование эффективной системы управления происходит различно в зависимости от размера организации. Так, в небольших фирмах вопросами управления персоналом чаще всего занимается сам владелец. Но уже на предприятиях средних размеров (500-I000 чел.) создается специальная служба управления персоналом. Крупные фирмы организовывают крупные структуры по управлению персоналом, содержание функциональных обязанностей которых проявляются при ознакомлении с организационными структурами управления персоналом крупных фирм.

В зависимости от размера предприятия (фирмы) количество ее структурных единиц, ориентированных на управление персоналом, может быть больше или меньше, но все они объединяются в рамках общего руководства.