- •1.Государственная политика и система регулирования банковской деятельности.
- •2.Этапы реформирования и особенности формирования банковской системы России.
- •3. Основные законы, регулирующие банковскую деятельность.
- •4.Слияние и поглощение в банковской сфере.
- •5. Сущность и содержание банковского менеджмента.
- •6. Функции бм
- •8. Роль и значение бм в периоды экономического подъема и кризиса.
- •9. Организация банковской деятельности и виды организационной структуры банка.
- •11. Организация банковской деятельности на основе создания банковских холдингов.
- •13. Функциональная модель организационной структуры банка.
- •14. Линейно-функциональная модель организационной структуры банка
- •15. Дивизионная модель организационной структуры банка.
- •16. Матричная модель организационной структуры банка.
- •17. Программно-целевая структура
- •18. Виды банковских стратегий.
- •19. Виды банковского планирования.
- •20. Стратегическое планирование.
- •21. Уровни процесса стратегического планирования.
- •22. Алгоритм процесса стратегического планирования.
- •24. Бизнес-план и его разделы
- •25. Философия банка
- •26. Миссия банка
- •27. Стратегический анализ
- •28. Внешний анализ
- •29. Общий алгоритм внешнего анализа.
- •30. Определение ключевых внешних факторов
- •31. Оценка конкурентной позиции
- •32. Внутренний анализ
- •33. Достижение банком стабильного конкурентного преимущества
- •34.Использование swot-анализа в стратегическом анализе
- •35. Альтернативные стратегии
- •36. Основные виды банковских рисков
- •37. Стратегия рисков
- •38.Методы управления кредитным риском
- •39. Система оценки кредитоспособности заемщика(6с)
- •40. Управление риском ликвидности
- •41. Управление риском процентных ставок
- •42. Управление риском неплатежеспособности
- •43. Кредитное бюро и их влияние на снижение кредитного риска
- •44. Деятельность коллекторских агентсв и снижение кредитного риска
- •45. Управление Активами и Пассивами
- •46. Управление активами
- •47. Управление Пассивами
- •48. Управление гэПом
- •49. Маркетинговый подход к банковскому делу
- •50. Функции маркетинга в банковском деле
- •51. Маркетинговая стратегия банка
- •52. Определение рынка и целевых сегментов
- •53. Определение долгосрочных и краткосрочных целей на рынке
- •54. Банковский маркетинг-mix
- •55. Банковский маркетинг партнерских отношений
- •24. Коммуникационная стратегия банка
- •56.Управление персоналом банка
- •5 7. Персонал и кадры кб
- •58. Характеристика персонала как объекта управления
- •59. 3 Уровня в управлении персоналом
- •60. Функции управления персоналом
- •61. Задачи управления персоналом
- •62. Кадровая стратегия
- •63. Кадровая политика как элемент стратегического управления
- •64. Задачи кадровой политики
- •65. Сферы кадровой политики
- •66. Типы кадровой политика
- •67. Открытая и закрытая кадровые политики
- •68. Основные требования к банковскому персоналу
- •69. Отбор персонала
- •70. Компетенция персонала
- •71. Профессиональное развитие и подготовка сотрудников
- •72. Стимулирование труда
- •73. Мотивация труда
- •74. Теория ожиданий
- •75. Теория справедливости
- •76. Теория Портера-Лоулера
- •77. Рейтинговая оценка деятельности банка
- •78. Инновационный подход в банке
- •79. Виды банковских инноваций
- •80. Технологические инновации
- •81. Организационные инновации
- •82. Продуктовые инновации
- •83. Содержание и принципы управления безопасности банка
- •84. Процессы управления безопасностью банка
- •85. Риск потери репутации банка
- •86. Банковское регулирование и надзор за деятельностью кб
- •87. Организационная система управления типичного банка
- •88. Маркетинг персонала Маркетинг персонала - вид управленческой деятельности, направленный на определение и покрытие потребности в персонале.
- •89. Партнерские отношения в управлении персоналом
- •90. Определение и организация служебных обязанностей
- •91. Система взаимо и самообучения персонала
- •92. Гармонизация интересов
91. Система взаимо и самообучения персонала
Опыт отечественных банков показывает, что знания, приобретенные работниками в различного рода обучающих учереждениях - вузах, на семинарах, курсах, в частности зарубежных, - недостаточны. Им не хватает системности и практической направленности. Восполнить пробелы чаще всего удается лишь в ходе практической работы, если, конечно, она организована так, чтобы обеспечивать обучающий эффект. Во многих западных корпорациях созданы эффективные системы внутрифирменного обучения.
Можно предложить систему, не требующую дорогостоящих западных методик и преподавателей. Она включает в себя: Взаимообучение. Оно направлено на формирование и узкопрофессиональных и универсальных знаний. Узкопрофессиональные знания приобретаются в ходе специально организованного обучения с более знающими коллегами в виде семинаров, деловых игр, тренингов. При этом каждый из работников отдела специализируется в каких-то отдельных направлениях работы, передавая свои знания другим сотрудникам отдела. Профессиональное взаимообучение происходит и при регулярных обсуждениях в отделах их насущных проблем, коллективном планировании работы. Взаимообучение помогает приобрести и универсальные знания, если сотрудники участвуют в обсуждении актуальных проблем на совещаниях, проводимых председателем правления, другими отделами, проходят стажировки и обучение в других отделах. Самообучение. Оно направленно на достижение тех же целей: приобретение и универсальных, и узкопрофессиональных знаний. Существенное отличие метода самообучения - не столько в приемах постижения знаний, сколько в возможностях планирования этой деятельности. Самообучение должно осуществляться не стихийно, не только под влиянием личных интересов сотрудника. План самообразования каждого работника желательно формулировать и корректировать всем отделом исходя из реальных потребностей рынка - интересов клиентов, партнеров, акционеров или пайщиков, особенностей макроэкономической ситуации, действий конкурентов, и т.д., а также учитывая интересы отдела и банка в целом.
Естественно, цели и взаимообучения и самообучения должны быть тесно связаны с планами профессионального и должностного роста сотрудников, с их намерениями совершенствовать свою карьеру.
Организация описанных в данном разделе процессов обучения, их методология могут быть отнесены к разряду довольно сложных управленческих инструментов. Поэтому необходимо обеспечить их методологическую поддержку специалистами по менеджменту.
92. Гармонизация интересов
Для гармонизации интересов следует выделить интересы всех значимых групп и индивидов. Поэтому наряду с клиентами, вкладчиками, персоналом банка, обществом в целом необходимо в качестве носителей интересов принимать во внимание Совет банка и его председателя, правление банка и его председателя, каждого члена Совета и правления, руководство подразделений и служб банка, руководителей организации, являющихся учредителями и клиентами банка, специалистов, играющих ключевую роль в работе персонала банка и т.д. И все эти многообразные и многочисленные интересы необходимо гармонизировать! Пренебрежение этой согласующей функцией ослабляет банк.
Средством приведения всех интересов к согласию является сам банк, его деятельность. Рычагом подлинного разрешения противоречий является перестройка работы банка, создание таких форм и методов его работы, которые позволяют удовлетворять интересы всех значимых групп и индивидов.
На первый взгляд выразить интересы коллектива банка могут и должны профсоюз или совет трудового коллектива (что по сути одно и тоже). Однако Нередко активными деятелями профессиональных союзов становятся не профессионалы высокого класса, а работники, чувствующие себя ущемленными из-за недостатков своего образования и опыта, обладающие завышенной самооценкой в сочетании с такими чертами характера, как черезмерная эмоциональность, обидчивость, мнительность. По этим причинам порой профсоюзы видят в руководителях учереждений, хозяевах, акционерах компании только противников, с которыми нужно бороться, отвоевывать права трудящихся. В современных условиях такой подход мало продуктивен. Необходимо из оппонентов превратиться в партнеров. Этот процесс сближения продолжается и переходит в новое качество. Например, в Японии сам коллектив фирмы начинает играть роль профсоюза, роль общественной организации, выражая интересы всех работников и каждого из них в отдельности.
В отечественных банках ситуация в этом смысле пока неопределенная. Уровень оплаты труда персонала таков, что сотрудники готовы мириться со многими трудностями и недостатками. Однако уже сейчас можно заметить процесс некоторой миграции специалистов из банков, где удовлетворяется лишь материальный интерес сотрудников. В лучших наших банках стали активно перенимать опыт западных стран: правления таких банков стремятся выражать интересы не только акционеров, но и сотрудников. Это трудная задача, поскольку упомянутые интересы во многом противоречивы. На первый взгляд их даже невозможно гармонизировать: акционерам нужны максимальные дивиденды, а значит - полная подчиненность персонала этой задаче, а сотрудники банка хотят противоположного - не очень обременительной, творческой работы и большой зарплаты
ровень банка в целом, 2. плагирачала в рамках функц.,
3. льш.часть занимает оплата труда,=Юить эфф.технологии аккумуляции дене