- •Оглавление
- •Тема 1. Введение. Этапы развития стратегического менеджмент
- •1.1. Понятие и задачи стратегического менеджмента
- •1.2. Принципы и объекты стратегического управления
- •1.3. Этапы развития стратегического менеджмента
- •1.4. Функции стратегического управления
- •1.5.Содержание и структура стратегического управления
- •1.6. Стратегические управленческие решения
- •1.7. Стратегический бизнес единицы (себ)
- •1.8. Портфель фирмы
- •1.9. Конкуренция
- •Контрольные вопросы по теме:
- •Тема 2. Этапы стратегического планирования Содержание
- •Стратегическое планирование: понятие, этапы
- •Характеристика этапов стратегического планирования:
- •2.1. Виды планов. Этапы планирования
- •2.2. Стратегическое планирование: понятие, этапы
- •2.3. Характеристика этапов стратегического планирования
- •3.6.Факторы, влияющие на выбор стратегии:
- •3.7.Реализация стратегического плана:
- •2.4. Виды деятельности, осуществляемые при стратегическом планировании
- •Контрольные вопросы по теме:
- •Тема 3. Миссия и цели организации
- •3.1. Миссия
- •3.2. Подходы к формированию миссии
- •3.3. Примеры миссий организаций
- •3.4. Цели: понятие, значение
- •3.5.Требования к целям
- •3.6. Классификация целей
- •3.7. Особенности целевого управления
- •3.8. Этапы целевого управления
- •Контрольные вопросы по теме:
- •Тема 4. Анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия
- •Свойства внешней среды
- •Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на организацию
- •Методы анализа внешней среды
- •4.1.Понятие внешней среды организации, её структура
- •4.2.Свойства внешней среды
- •4.3. Факторы влияния среды прямого воздействия
- •4.5. Бенчмаркинг
- •4.6.Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на организацию
- •4.7.Методы анализа внешней среды
- •Матрица swot
- •Контрольные вопросы по теме:
- •Тема 5. Управленческий анализ внутренних слабых и сильных сторон организации
- •5.1.Управленческий анализ: понятие, цели, принципы
- •5.2. Факторы внутренней среды, их характеристика
- •5.3.Система «Семь с»
- •5.4. Конкурентные преимущества фирмы
- •5.5. Методы проведения анализа сильных и слабых сторон внутренней среды организации
- •5.3.Составление профиля среды функционирования фирмы
- •Матрица профиля среды функционирования фирмы
- •5.6. Этапы проведения управленческого анализа
- •5.7. Способы достижения конкурентных преимуществ организации
- •Тема 6. Изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии
- •6.1.Стратегия: понятие, значение
- •6.2.Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •6.3.Матрица Ансоффа
- •Матрица Ансоффа
- •Классификация стратегий
- •6.5.Стратегии в зависимости от отрасли
- •6.6. Этапы процесса выработки стратегии
- •Тема 7. Реализация стратегического плана, его контроль и оценка
- •Реализация стратегического плана
- •Характеристика этапов реализации стратегического плана
- •7.1.Реализация стратегического плана
- •7.2.Этапы реализация стратегического плана Реализация стратегического плана должна быть последовательной и контролироваться высшим менеджментом
- •7.3. Характеристика этапов реализации стратегического плана
- •7.4.Ошибки при реализации стратегии
- •1.Стратегии в формирующейся отрасли
- •2.Стратегии для динамичного рынка
- •3. Стратегии для зрелых отраслей
- •4. Стратегии для отраслей в состоянии застоя или спада
- •5. Стратегии для сильно сегментированной отрасли
- •6. Стратегии для быстрорастущих фирм
- •7. Стратегии для фирм-лидеров
- •8. Стратегии фирм-преследователей
- •9. Стратегии для слабых фирм или фирм в состоянии кризиса.
- •10. Стратегия последнего тайма
6. Стратегии для быстрорастущих фирм
Это фирма, заинтересованная в ускоренном росте объёмов продаж и прибыли, должна создать портфель стратегических инициатив трёх уровней
Стратегические инициативы по усилению позиций в существующем бизнесе |
Стратегические инициативы по расширению имеющихся ресурсов и конкурентных возможностей за счёт освоения новых сфер бизнеса с хорошими перспективами роста. |
Стратегические инициативы по созданию бизнеса, не существующего на данный момент |
|
Растущие фирмы, имеющие значительный опыт, интеллектуальный потенциал, ноу-хау и другие конкурентные преимущества, должны активно использовать возможности проникновения в новые перспективные сферы бизнеса |
-инвестирование средств в НИОКР с долгосрочной перспективой; -создание венчурных фондов для инвестирования начинающих фирм в отраслях будущего; -приобретение новых небольших фирм с технологиями или товарами, дополняющими существующий бизнес. |
Задачи: - краткосрочные инициативы по усилению позиций в текущем бизнесе; - оперативные быстрый рост объёма продаж и прибыли.
|
Задачи:
|
Задачи: - долгосрочные инициативы по обеспечению роста в отраслях будущего; -минимальный прирост объёмов продаж сейчас (оперативные) и формирование потенциала значительного роста объёмов продаж и прибыли в ближайшие 5-10 лет.
|
Риски: - концентрация усилий на средне- и долгосрочных стратегических инициативах может привести к тому, что фирма перестанет совершенствовать свои базисные компетенции и вынуждена будет вести конкурентную борьбу в отраслях, где не имеет соответствующих ресурсов и опыта;
- перспективы долгосрочных стратегий нередко оказываются иллюзорными и лишь часть из них может дать фирме нужные объёмы продаж и прибыли,
- попытка гарантировать себе конкурентное преимущество в сферах бизнеса и товарных руппах будущего вызовет дополнительные трудности, если будущий бизнес никак не связан с текущей деятельностью и основными преимуществами ресурсной базы фирмы;
Приложение 7
7. Стратегии для фирм-лидеров
Основная стратегическая задача отраслевого лидера – выбор методов защиты и укрепления конкурентной позиции либо завоевание доминирующей, что обеспечивает ему существенное конкурентное преимущество и уровень прибыльности, соответствующие статусу крупнейшей фирмы в отрасли.
Наступательная |
Стратегия активной обороны |
Демонстрация силы |
Основная цель данной стратегии – сохранение позиции лидера. Постоянно опережать конкурентов и ставить их в положение догоняющего, вынужденно адаптирующегося к инициативам лидера; искать пути совершенствования и обновления бизнеса, удерживать инновационное и технологическое лидерство, лидировать по качеству и потребительским свойствам, по уровню обслуживания потребителей, снижать издержки… Об успешности наступательной стратегии говорят три показателя:
|
Эта стратегия состоит в создании препятствий для действующих конкурентов и новых фирм на рынке. Цель оборонительной стратегии – сохранить за собой имеющуюся долю рынка и конкурентные преимущества и закрепиться на уже занятых позициях. -Затруднение новичкам и конкурентам достижения их целей, интенсификация рекламы, улучшение обслуживания потребителей, активные инвестиции в НИОКР; -Расширение ассортимента предлагаемых товаров и услуг с тем, -Предложение индивидуального обслуживания и других дополнительных услуг, -Удерживание цены и качества товаров на привлекательном для потребителей уровне - Создание резервных производственных мощностей на случай резкого роста спроса - Инвестирование в снижение издержек и обновление технологий для обеспечения лидерства по этим позиции -Патентование приоритетных технологий; - Заключение эксклюзивных контрактов с лучшими поставщиками и дилерами |
В этой стратегии доминирующий в отрасли лидер действует жёстко и решительно (не выходя за рамки юридических и этических норм). Для пресечения попыток конкурентов снизить цены фирма может воспользоваться:
- Жёстко преследует дистрибьютеров -Снабжает торговых агентов письменной информацией о недостатках товаров конкурентов; Переманивает лучших сотрудников конкурентов, Риск: попасть под действие антимонопольного законодательства |
Приложение 8