- •Оглавление
- •Тема 1. Введение. Этапы развития стратегического менеджмент
- •1.1. Понятие и задачи стратегического менеджмента
- •1.2. Принципы и объекты стратегического управления
- •1.3. Этапы развития стратегического менеджмента
- •1.4. Функции стратегического управления
- •1.5.Содержание и структура стратегического управления
- •1.6. Стратегические управленческие решения
- •1.7. Стратегический бизнес единицы (себ)
- •1.8. Портфель фирмы
- •1.9. Конкуренция
- •Контрольные вопросы по теме:
- •Тема 2. Этапы стратегического планирования Содержание
- •Стратегическое планирование: понятие, этапы
- •Характеристика этапов стратегического планирования:
- •2.1. Виды планов. Этапы планирования
- •2.2. Стратегическое планирование: понятие, этапы
- •2.3. Характеристика этапов стратегического планирования
- •3.6.Факторы, влияющие на выбор стратегии:
- •3.7.Реализация стратегического плана:
- •2.4. Виды деятельности, осуществляемые при стратегическом планировании
- •Контрольные вопросы по теме:
- •Тема 3. Миссия и цели организации
- •3.1. Миссия
- •3.2. Подходы к формированию миссии
- •3.3. Примеры миссий организаций
- •3.4. Цели: понятие, значение
- •3.5.Требования к целям
- •3.6. Классификация целей
- •3.7. Особенности целевого управления
- •3.8. Этапы целевого управления
- •Контрольные вопросы по теме:
- •Тема 4. Анализ внешней среды прямого и косвенного воздействия
- •Свойства внешней среды
- •Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на организацию
- •Методы анализа внешней среды
- •4.1.Понятие внешней среды организации, её структура
- •4.2.Свойства внешней среды
- •4.3. Факторы влияния среды прямого воздействия
- •4.5. Бенчмаркинг
- •4.6.Влияние факторов внешней среды косвенного воздействия на организацию
- •4.7.Методы анализа внешней среды
- •Матрица swot
- •Контрольные вопросы по теме:
- •Тема 5. Управленческий анализ внутренних слабых и сильных сторон организации
- •5.1.Управленческий анализ: понятие, цели, принципы
- •5.2. Факторы внутренней среды, их характеристика
- •5.3.Система «Семь с»
- •5.4. Конкурентные преимущества фирмы
- •5.5. Методы проведения анализа сильных и слабых сторон внутренней среды организации
- •5.3.Составление профиля среды функционирования фирмы
- •Матрица профиля среды функционирования фирмы
- •5.6. Этапы проведения управленческого анализа
- •5.7. Способы достижения конкурентных преимуществ организации
- •Тема 6. Изучение стратегических альтернатив, выбор стратегии
- •6.1.Стратегия: понятие, значение
- •6.2.Факторы, влияющие на выбор стратегии
- •6.3.Матрица Ансоффа
- •Матрица Ансоффа
- •Классификация стратегий
- •6.5.Стратегии в зависимости от отрасли
- •6.6. Этапы процесса выработки стратегии
- •Тема 7. Реализация стратегического плана, его контроль и оценка
- •Реализация стратегического плана
- •Характеристика этапов реализации стратегического плана
- •7.1.Реализация стратегического плана
- •7.2.Этапы реализация стратегического плана Реализация стратегического плана должна быть последовательной и контролироваться высшим менеджментом
- •7.3. Характеристика этапов реализации стратегического плана
- •7.4.Ошибки при реализации стратегии
- •1.Стратегии в формирующейся отрасли
- •2.Стратегии для динамичного рынка
- •3. Стратегии для зрелых отраслей
- •4. Стратегии для отраслей в состоянии застоя или спада
- •5. Стратегии для сильно сегментированной отрасли
- •6. Стратегии для быстрорастущих фирм
- •7. Стратегии для фирм-лидеров
- •8. Стратегии фирм-преследователей
- •9. Стратегии для слабых фирм или фирм в состоянии кризиса.
- •10. Стратегия последнего тайма
8. Стратегии фирм-преследователей
Доли рынка фирм, находящихся в позиции преследователей, меньше долей рынка лидеров. Фирмы-преследователи подразделяются на:
-
Быстро развивающиеся „фирмы-претенденты на долю рынка”. Они проводят агрессивную стратегию для увеличения своей доли рынка или усиления конкурентной позиции;
-
„Узкие конкуренты”, избирающие сфокусированные стратегии на определённых сегментах рынка (например, „задавленные жизнью”. Преимущественно это женщины, зачастую незамужние, имеющие детей и доходы ниже среднего уровня. Стремятся получить что-нибудь новое, помогающее ослабить стресс повседневной жизни).
-
„Вечно вторые”, обречённые всегда оставаться в роли догоняющих и неспособных из-за отсутствия ресурсов или конкурентных преимуществ занять более выгодную позицию. Такие фирмы вынуждены по мере сил копировать действия лидеров и следовать установленным ими правилам.
Наступательная стратегия для захвата доли рынка
|
Стратегия роста за счёт поглощения конкурентов.
|
стратегия захвата свободной ниши.
|
Стратегия специализации. |
Стратегия превосходящего качества.
|
Стратегия отличительного имиджа.
|
|
Стратегия добровольного отступления
|
|
Приложение 9
9. Стратегии для слабых фирм или фирм в состоянии кризиса.
Все фирмы технологически и в снабженческо-сбытовом плане связаны между собой, т.е. каждая является потребителем продукции одной фирмы и поставщиком своей продукции – другой. Поэтому если в тяжёлое положение попадает перспективная фирма, то целесообразно поскорее выявить и устранить причины конкурентной и финансовой слабости, чтобы сохранить её в общественном производстве.
Стратегия:
-
Распродажа части активов
-
Пересмотр текущей стратегии
-
Принятие мер для существенного увеличения доходов
-
Сокращение издержек
10. Стратегия последнего тайма
-
Для спасения фирм, попавших в предкризисную ситуацию, применяется комплексная стратегия по выводу их из кризиса, когда нужно действовать быстро и по всему фронту. Стратегия „последнего тайма” подходит слабой фирме когда:
-
перспективы развития отрасли в долгосрочном аспекте сомнительны (примером может служить замена видеомагнитофонов и видеокассет цифровыми проигрывателями и цифровыми дисками);
-
реанимация фирмы обойдётся слишком дорого (когда лучшее, на что фирма может рассчитывать, это достижение уровня безубыточности);
-
сохранение имеющейся доли рынка требует постоянно возрастающих затрат (например, возрастание затрат на фотоплёнку для обычных фотоаппаратов);
-
ослабление конкурентных усилий не угрожает немедленным спадом объёма продаж (например, производители струйных принтеров вряд ли столкнутся со значительным падением спроса на них, даже если переключат рекламную кампанию на продвижение лазерных принтеров);
-
есть возможность переместить высвободившиеся ресурсы в более перспективную отрасль (например, перекачка средств внутри транснациональной корпорации из стагнирующего предприятия в другое, прибыльное);
-
угасающий бизнес не входит в число основных видов деятельности диверсифицированной (транснациональной) фирмы); лучше постепенно закрыть второстепенные виды деятельности, чем постоянно ощущать их негативное влияние на прибыльность более важных подразделений;
-
угасающий бизнес не добавляет каких-либо отличительных черт (например, устойчивый объём продаж, престиж, сбалансированный товарный ряд и др.) общей модели бизнеса и имиджу фирмы