2. Характеристика стратегических карт.

Одной из наиболее интересных идей является управление эффективностью предприятия на основе Системы Сбалансированных Показателей (Balansed ScoreCard, BSC), которую предложили Р. Каплан (R. Kaplan) и Д. Нортон (D. Norton). Основное назначение данной концепции - воплотить видение руководства предприятия в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью и стоимостными факторами. BSC-модель отражает расширение информационных возможностей системы управления путем добавления нефинансовых показателей в систему оценки результатов деятельности предприятия для достижения целей управления. Как правило, нефинансовые критерии тесно связаны с ключевыми факторами успеха, т.е. со стратегией. На рис. 1 приведено графическое представление BSC-модели.

Стратегические карты не гарантируют выработку успешной миссии и стратегии компании, однако сама их разработка и внедрение уже дают компании немалые преимущества. Внедрение этой модели представляет собой эффективное средство формулирования миссии и стратегии компании в понятном и отражающем реальное положение виде, а также обеспечивает поддержку большинства сотрудников компании. Рассмотрение различных аспектов деятельности компании и в различном временном ракурсе обеспечивает недостижимое другими способами понимание бизнеса компании как единого целого. Компания получает общепонятный язык и основу для обсуждения реального положения. Рядовые сотрудники и менеджеры могут определить свое место и роль в общей модели бизнеса, а также представить свои задачи в общем деле достижения поставленных целей.

При разработке стратегических карт часто обнаруживается необходимость корректировки стратегии компании.

ХАРАКТЕРИСТИКА ЭТАПОВ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Стратегические карты помогают наилучшим образом довести информацию до всех её сотрудников. Это совершенно необходимо, если компания стремится к динамизму способному обеспечить её конкурентоспособность в долгосрочном аспекте. Стратегические карты также представляют собой эффективный способ документирования и контроля, обеспечивающих наиболее быстрое достижение поставленных целей и реализацию миссии компании.

В результате применения стратегических карт текущие операции согласуются с долговременными целями компании. Выбранное направление развития становится понятным и реальным для всех сотрудников. В дополнение к этому, стратегические карты, диверсифицированные по видам деятельности, обеспечивают более надёжный контроль за текущими операциями, чем предшествующие модели управленческого контроля. Работники лучше понимают цели компании, приобретают дополнительные стимулы к их реализации, легче воспринимают происходящие перемены и настойчиво проводят их в жизнь.

Компания в целом становится более восприимчивой к новой информации и последовательной в формировании новых видов компетенции в своём бизнесе. Разработка и внедрение стратегических карт затрагивают различные стороны деятельности компании.

ПРОЦЕСС РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ

Системы управленческого контроля

Разработка стратегии

Разработка компьютерных систем и информационных технологий

Обучающаяся организация

Разработка стратегии.

Система управленческого контроля начинает функционировать только после определения миссии и стратегии компании, а стратегические карты рассматриваются именно как инструмент управленческого контроля.

Первые этапы разработки стратегических карт посвящены определению стратегии компании. К этому моменту стратегия компании иногда уже сформулирована в процессе стратегического управленческого планирования. В этом случае разработка соответствующих элементов стратегических карт сводится к подтверждению выбранного курса и, возможно, уточнению формулировки ключевых целей и основных факторов их достижения.

Системы управленческого контроля.

Описание хода разработки стратегических карт прежде всего призвано привлечь внимание к способам изложения стратегии компании на языке конкретных целей, показателей и обязанностей, понятных менеджерам на различных уровнях организационной иерархии. Теоретически этот процесс повторить на любом уровне организационной иерархии, в результате чего каждый работник получает представление о своей роли в реализации корпоративной стратегии. В этом плане весьма существенна задача увязки показателей, установленных для отдельных аспектов деятельности компании и для отдельных подразделений.

Обучающая организация.

Основная функция стратегических карт – это обеспечение контроля за операционной деятельностью компании. Стратегические карты описывают планируемые и уже полученные результаты, на основе чего определяется ответственность каждого работника за реализацию миссии компании.

Концепция стратегических карт имеет и своего рода и кумулятивный эффект. По мере того как обрабатывается информация о новых потребителях или о динамике объёмах продаж в новых для компании сегментах рынка, первоначальные предположения о причинно следственных связях в этих областях подтверждается или опровергаются. Здесь стратегические карты также очень полезны. С их помощью можно точнее оценить результативность предпринимаемых усилий как на уровне компании в целом, так и на уровне отдельного работника.

Применение стратегических карт открывает широкие возможности. Для их внедрения необходимы правильная мотивация работников и рациональные, практические рекомендации по обработке собранной информации; тогда разработка стратегических карт пройдёт гладко.

Общая характеристика этапов разработки стратегических карт.

• Миссия компании, т.е. представление компании о своём будущем. Цель разработки миссии заключается в руководстве, контроле и мотивации продвижения компании как единого целого к реализации поставленных и согласованных целей.

• Ключевые аспекты деятельности. Общая миссия рассматривается и описывается в нескольких аспектах деятельности компании. Чаще всего к ним относятся финансовая деятельность и взаимоотношения с акционерами, отношения с потребителями, внутренняя организация бизнеса, обучение и развитие.

• Стратегические цели. Миссия компании представлена в виде совокупности более конкретных стратегических идей деятельности. Это помогает её реализовывать.

• Ключевые факторы успеха. На этом этапе выделяются наиболее существенные с точки зрения миссии факторы достижения поставленных целей.

• Стратегические показатели. В этой части стратегических карт отражаются показатели и цели, устанавливаемые перед управленческим персоналом для мобилизации ключевых факторов успеха.

• План действий. Завершает стратегическую карту раздел, описывающий этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации в будущем.

Миссия

Факторы перемен в отношении сотрудников к своей работе

Исходной предпосылкой разработки стратегической карты для высшего уровня организационной иерархии является предварительное согласование точек зрения всех участников относительно отличительных особенностей отрасли и самой компании. Отсюда следует, что все топ-менеджеры должны иметь достаточно времени, чтобы собрать необходимую информацию и выработать обоснованное мнение по этому вопросу.

Этапы внедрения стратегических карт

Этап	Описание видов работ	Используемые приёмы и методы	Ориентировочное время выполнения
1	Определение характерных особенностей и путей развития отрасли, роли компании в ней	Интервью с как можно большим количеством респондентов, по возможности проведённые сторонней компанией для получения максимально объективных результатов. Исследование положения в отрасли и тенденций её развития	1-2 месяца
2	Разработка и подтверждение миссии компании	Совместный семинар формальных и неформальных лидеров компании	1-2 семинара продолжительностью 1-2 дня каждый
3	Определение ключевых аспектов деятельности компании	Семинар, проводимый совместно топ-менеджерами, членами инициативной группы и лицами, имеющими опыт внедрения проектов стратегических карт.	1-2 дня
4	Детализация миссии компании для ключевых аспектов деятельности и определение стратегических целей	Семинар в том же составе, что и на этапе 2	См. ниже
5	Определение ключевых факторов успеха	Семинар (этап 4)	Включая время на реализацию этапа 4: 2-3дня
6	Разработка системы показателей, выявление причинно-следственных связей, согласование краткосрочных и долгосрочных целей	Семинар (этап 4), если это возможно. Однако некоторый перерыв между этими этапами бывает полезен.	Входит в период, указанный для этапа 5, в противном случае 1-2 дня
7	Разработка корпоративной стратегической карты	Топ-менеджеры и инициативная группа определяют формат и содержание стратегической карты	1-2 дня
8	Разработка формата и системы показателей для стратегических карт отдельных подразделений	Под руководством инициативной группы определяются подразделения, удовлетворяющие требованиям. Предпочтительнее, чтобы в каждом подразделении в этой работе участвовало максимальное количество сотрудников; оптимальная форма проведения этой работы – семинар. Топ-менеджеры контролируют и координируют процесс. Помощь опытных консультантов особенно необходима при идентификации ключевых факторов успеха и разработке системы показателей.	2 месяца и больше. Семинар в каждом отдельном подразделении 1-2 дня
9	Определение конкретных целей	Предложения ответственных за реализацию проекта на уровне отдельных подразделений	Не устанавливается
10	Разработка плана мероприятий	Готовится инициативной группой каждого подразделения	Не устанавливается
11	Внедрение стратегических карт	Постоянный контроль под общим руководством топ-менеджеров	Не устанавливается