- •1. Оценка персонала - как функция управленческой деятельности.
- •2. Оценка работы - как персонал технология.
- •3. Требования к системе и процедуры оценивания.
- •4. Анализ работы сотрудников и руководителя.
- •5. Методы оценки рабочего места.
- •6. Методы оценки персонала организации
- •7. Установление рабочих стандартов и нормативов.
- •8. Тестирование
- •9.Шкалы оценки
- •10. Методы ранжирования и квотирования.
- •11. Управление по целям.
- •12. Понятие эффективности
- •13. Методы оценки экономической эффективности деятельности персонала 14. Региональные, авторские и инновационные методики оценки эффективности деятельности персонала
- •15. Ежегодная оценка исполнения
- •16. Сопротивление проведению оценки работы персонала и пути его преодоления
- •17. Факторы, влияющие на успех оценочного собеседования.
- •18. Подготовка к проведению оценочного собеседования
- •19. Проведение оценочного собеседования.
- •20. Совершенствование навыков проведения оценочного собеседования
- •25. Документация при аттестации.
- •27. Оценка качеств работника.
- •32. Процедура оценки эффективности управления
1. Оценка персонала - как функция управленческой деятельности.
На сегодняшний день, вместо современных технологий аттестации персонала и оценки, в системе внутрифирменного управления необходимо учитывать изменения роли кадровой службы. Поэтому, последние десятилетия во всех развитых странах пересматривается работа кадровых служб и служб управления персоналом в направлении интегрированных кадровых служб. В наст.вр.такие службы характерны для компаний с высоким уровнем конкурентоспособности. В совр.теории управления выделяют 4 уровня конкурентоспособности, каждому из которых соответствуют свои подходы оценки персонала и организации управления в целом.
1 уровень - характерны такие черты кадрового менеджмента как:
- понимание того, что функции кадровой службы не исчерпываются только учётными функциями, а намного более расширены; - недостаточно внимания уделяется квалификации и мотивации работников, вопросам управления персонала в целом; - вследствие чего наблюдается высокая текучесть кадров, а увеличение объёмов производства достигается за счёт приёма нового персонала;
2 уровень - в компании этого уровня стремятся сделать своё производство и систему управления соответствующим местам даты - стандарт, установленный основными конкурентами на рынке. Они пытаются воспроизвести то, что делают фирмы-лидеры. При всем том, заимствование передовых методов и систем управления осуществляется зачастую формально - без тщательного анализа и адаптации.
Особенности предприятия данного уровня - дальнейшее расширение кадровой службы и возрастание её роли в оценке и подготовки персонала и кадровых решений; - стремление создать интегрированную кадровую службу, в том числе путём изменения статуса кадровой службы организации; изменение кадровой политики. Основным моментом является то, что акцент делается не на специалиста или руководителя, а на учёт его квалификации и компетентности; система аттестации и оценки базируется на анализе соответствия должности и результатов её исполнения для индивидуального работника с целью сделать более обоснованными сокращения штатов и перемещение сотрудников внутри компании. ЗДЕСЬ ОСНОВНОЙ ФОРМОЙ РАБОТЫ ЯВЛЯЕТСЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ АТТЕСТАЦИОННОЙ КОМИССИИ. Если предприятие находит возможность правильно отвечать на вопрос о своих сравнительных преимуществах перед конкурентами, то такие фирмы достигают третьего уровня конкурентоспособности и становятся в один ряд с лидерами в своей отрасли.
3 уровень - характеризуется ориентацией на интеграцию всех подразделений организации. Акцент делается на совершенствование всех систем управления, включая кадровую службу и аттестационные комиссии. Основные черты: широкий набор функций кадровой службы (учёт, ведение личных дел, регистрация, направление на переподготовку, и расстановка сотрудников); - каждый работник, особенно длительно работающий в организации, рассматривается как ценность для компании, потеря (уход, увольнение) которого не выгодна с экономической точки зрения. Отсюда текучесть кадров в таких организациях сводится к min; - совершенствование и стимулирование труда, систем управления осуществляется по принципу использования основных необходимых управленческих технологий, которые являются составной частью корпоративной культуры.
В российском бизнесе компании, реально достигшие 2 уровня, очень незначительное количество и главной задачей управленческой деятельности является достижение 3 уровня как лучших компаний мира. Однако, существуют компании, которые уже сейчас впереди своих конкурентов на многие годы – это компании, которые достигли 4 уровня с производством высокого класса. Они не стремятся копировать опыт успешных компаний, а хотят превзойти самый жёсткий из существующих рыночных стандартов. В них уже созданы полноценные интегрированные кадровые службы, выполняющие широкий набор функций. Они отвечают за все аспекты оценки, аттестации и управления. Основные черты: совершенствование управленческих технологий – ориентировано на достижение наивысших стандартов эффективности с точки зрения реализации главной цели фирмы. Основная стратегия «Превзойти всё то-лучшее, что есть у конкурентов»; система аттестации и оценки персонала направлена на развитие не отдельного работника, а команды руководителей и специалистов. Всё, что касается планирования карьеры и методик оценки осуществляется с учётом данного направления; статус интегрированной кадровой службы в организации высокий.
Место оценки в общей системе управления персоналом в организации вкладывается в систему:- анализ работы, - поиск и отбор персонала, - адаптация работников, - обучение и развитие, - мотивация труда и стимулирование персонала.