4.3. Диагностика руководства организации

Всесторонняя оценка руководства является важным компонентом в системе анализа деятельности организации. Неэффективное руководство представляет один из основных факторов, приводящих организацию к кризису. Оценка руководства должна дать вопрос на ответ, способно ли нынешнее руководство решать проблемы организации. Цель оценки команды руководства сводится к рассмотрению ее слабых и сильных сторон и к возможности вывода организации из кризиса.

Потенциальные риски, исходящие от руководства, включают:

• неэффективность руководства;

• высокий коэффициент потери работников;

• отсутствие последовательного планирования;

• чрезвычайно низкая (высокая) оплата труда руководителей;

• негативная репутация на рынке;

• иное.

Оценка руководства является важнейшим элементом при решении вопроса о возможности оздоровления организации. Рекомендуется привлекать всех членов команды антикризисного управляющего для выполнения этой оценки.

Для самооценки главы 4:

• ответить на вопросы:

1. Каковы цели диагностирования кризисной ситуации?

2. Из каких этапов складывается диагностика организации?

3. Какие существуют методы диагностирования организации?

4. Какова информационная база диагностики?

5. Как осуществляется диагностика банкротства организации?

Глава 5. Стратегии и технологии антикризисного управления

5.1. Разработка антикризисной стратегии организации

Стратегические принципы управления организациями появились в 60-70-ые годы прошлого века. Появился термин «стратегическое управление». Стратегия — это принцип эффективной адаптации к изменениям окружающей среды.

В настоящее время хозяйствующие субъекты экономики для обеспечения конкурентоспособности должны постоянно анализировать все направления своей деятельности и вносит необходимые коррективы. Для этих целей разрабатывается и внедряется стратегия антикризисного управления.

Стратегия антикризисного управления позволяет определить каким образом организация может противостоять изменениям внешней среды; с помощью каких предупредительных мер можно сохранить жизнеспособность организации и достичь намеченных целей.

Стратегия антикризисного управления охватывает все запланированные, организуемые и контролируемые перемены в области существующей стратегии, производственных процессов, структуры и культуры любой социально-экономической системы.

Выделяют следующие виды стратегий антикризисного управления:

• стратегия выживания (осуществляется в сжатые сроки, новые решения сознательно проводятся в жизнь недемократическим путем);

• стратегия созидания, захвата и удержания определенной рыночной ниши;

• стратегия конкурентного преимущества в долгосрочной перспективе.

В условиях нестабильной ситуации решающее значение имеет разработка антикризисной стратегии управления. Разработка этой стратегии осуществляется на основе диагностики организации (см. главу 4). Точная диагностика состояния организации — это первый этап разработки стратегии антикризисного управления организации. На основе выявления причин кризисного состояния организации, разрабатывается стратегия антикризисного управления. Если причины не выявлены и четко не сформулированы, то трудно оценить, являются ли мероприятия, включенные в стратегию антикризисного управления, эффективными.

План антикризисных мероприятий – это письменный документ, содержащий соответствующий анализ ситуации с практическими рекомендациями. Цель этого документа состоит в том, чтобы сформулировать взаимосвязанный, комплексный и структурный подход к предложениям по выведению организации из кризиса. Если делается предложение об оздоровлении организации, тогда план должен содержать мероприятия по восстановлению платежеспособности с перечнем целей, которые должны быть достигнуты в ходе реализации каждого мероприятия.

План антикризисного управления должен быть четко структурирован, сформулирован и содержать мероприятия, направленные на достижение конкретных целей по восстановлению платежеспособности организации. В плане должно быть представлено финансовое обоснование предполагаемых мероприятий и сроки их реализации.

Второй этап стратегического антикризисного планирования — корректировка миссии и системы целей организации.

Миссия формирует главные предпосылки успеха деятельности организации при различных воздействиях на нее внешней и внутренней среды. Миссия — это видение того, каким должна быть организация в будущем.

Система целей (долгосрочные и краткосрочные цели) — это желаемые результаты, соответствующие пониманию цели. Цели — это основа организационных отношений и оценки результатов труда отдельных работников, подразделений и организации в целом. Каждая организация имеет определенную систему целей, которые отражают цели (интересы) различных лиц:

• собственников;

• наемного персонала;

• потребителей;

• деловых партнеров;

• общества в целом.

Выделяют три цели и соответствующие им основные этапы антикризисного управления организацией:

1. стабилизация.

2. реорганизация.

3. развитие.

Стабилизация предполагает рационализацию и консолидацию существующих активов и применяемой практики. В категорию рационализации и консолидации входят мероприятия, направленные на исправление выявленных недостатков в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, в маркетинге и в реализации продукции (ликвидация расточительности: рост эффективности производства; реализация излишних активов; сокращение числа работников, т.е. приведение их количества в соответствие с потребностями плана антикризисного управления и др.).

Реорганизация означает реорганизацию и реструктуризацию существующих в организации структур деятельности, процессов, систем и т.д.

Развитие заключается в инновационном подходе для будущего роста и повышения рентабельности организации. Успешное антикризисное управление организации зависят от того, насколько эффективно руководство сможет изменить то, что оно делает и как оно это делает.

Компонент развития должен содержать четкое определение, оценку и выбор предлагаемой стратегии роста организации. План развития должен определять источники и направления развития организации. Инновационный подход означает разработку и внедрение более эффективных способов организации экономической деятельности, а не просто производство других товаров и услуг. Таким образом, предполагается изменение стратегии развития организации: производить новые товары и услуги; изменить технологию производства продукции; использовать новые подходы к клиентам, затратам, качеству, конкурентным преимуществам и к самой экономической деятельности.

Инновационный подход позволит убедить кредиторов в том, что организация будет в будущем управляться иным образом, который сделает организацию более привлекательной для потенциальных инвесторов и покупателей.

Необходимо отметить, что стабилизация, реорганизация и развитие взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству плана.

Обоснование любого плана антикризисного управления должно показывать, что у всех заинтересованных лиц, включая кредиторов и собственников, существует возможность вернуть свои средства, если организация сохранится, как действующая и не будет ликвидирована. Таким образом, все заинтересованные лица могут быть готовы к принятию плана антикризисных мероприятий, если в перспективе они получат больше денежных средств, чем при ликвидации организации. Также кредиторы могут согласиться на замену некоторых из долгов на долю в акционерном капитале.

Третий этап антикризисного стратегического планирования — формулирование стратегических альтернатив выхода организации из нестабильной ситуации и выбор стратегии.

После этого начинается процесс определения тактики реализации выбранной стратегии (оперативное планирование), а затем осуществляется реализация антикризисной стратегии, оценка и контроль результатов.

Существуют следующие стратегии оперативного планирования:

1. стратегия стабильности

2. стратегия роста

3. стратегия сокращения

4. функциональная стратегия

5. стратегия выживания.