- •Вопросы для подготовки к экзамену:
- •Тема 1. Основы менеджмента
- •Тема 2. Основные положения различных подходов к организации
- •2.1. Классические теории организации
- •Человек – прежде всего существо социальное;
- •Жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. Д.) не совместимы с природой человека;
- •Ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.
- •Требования организации;
- •Характеристики индивидов, их составляющих;
- •Взаимодействие организационных требований и индивидуальных характеристик.
- •Принцип взаимоотношений поддержки;
- •Групповое принятие решений и групповые методы руководства;
- •Постановку высоких производственных целей.
- •2. 3. Ситуационные теории организации
- •Производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями;
- •Производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего, использующие конвейерное производство);
- •С непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях).
- •2.4. Роль технологии в организации
- •2.5. Организация как социотехническая система
- •2.6. Структура организации и механизм координации ее элементов Части организаций и люди (по Минцбергу)
- •По содержанию:
- •По характеру сочетания во времени:
- •По сложности:
- •По степени повторяемости:
- •Работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
- •Работнику следует четко представлять, что от него требуется;
- •Работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.
- •Тема 5. Типы организационных структур
- •Разделение всего объема работ на специализированные задачи;
- •Группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;
- •Эффективно взаимодействовать с внешней средой;
- •Целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.
- •1) Выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;
- •2) Действуют в стабильных внешних условиях;
- •3) Для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
- •Процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития;
- •Процесс воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию.
- •Тема 5. Формулирование и реализация стратегий и целей организации
- •1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии
- •2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации
- •3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией
- •Принцип приоритетности человеческого фактора
- •5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля
- •6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам
- •7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям
- •Результат предшествующего процесса, последовательно связанный с данным процессом;
- •Результат предшествующего процесса, беспорядочно связанный сданным процессом;
- •Результат процесса данной системы, который вновь вводится в нее.
- •Объектом отдельного процесса подсистемы;
- •Объектом интегрированного процесса подсистемы;
- •Р ис. Старый путь производства
- •Р ис. Цикл Шухарта
- •1. Кадровая политика: содержание, цели и основные направления
- •3. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
- •Скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,
- •Заинтересовать сотрудника в работе.
- •Привить ему новые нормы поведения.
- •4. Технологии управления развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой
- •1. Кадровая политика: содержание, цели и основные направления
- •3. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
- •Скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,
- •Заинтересовать сотрудника в работе.
- •Привить ему новые нормы поведения.
- •4. Технологии управления развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой
- •Тема. Концепция лидерства в менеджменте
- •3. Эффективность управления, система показателей характеризующих менеджмент
- •Тема . Логистичесий менеджмент и ее роль в эффективности управления предприятием
- •1. Логистический менеджмент: цели, задачи, функции
- •Тема 13. Финансовая деятельность строительной организации
- •Официальные цели;
- •1.5. Контроль выполнения и оценка эффективности управленческих решений
6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам
Действительно, если стратегия организации не обеспечена ресурсами, а под ресурсами мы понимаем не только сырье, материалы, комплектующие, энергию, но и персонал, информацию, деловых партнеров, имидж и т. д., то реализация стратегии, какой бы замечательной она ни была, оказывается частично или полностью невозможной.
Только будучи уверенным в том, что необходимые для достижения поставленных стратегических целей ресурсы окажутся в распоряжении организации, можно приступать к работе по их реализации.
7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям
Если отсутствуют способы, умения, навыки, знания, или, иными словами, технологии, без которых ресурсы, которыми располагает организация, не могут быть задействованы для получения конечного продукта или услуг, то достижение поставленных организацией стратегических целей окажется невозможным. Достижение любой цели, реализация любых замыслов возможны, только если в распоряжении организации имеются технологии, с помощью которых последовательно можно решить конкретные задачи, связанные со стратегической целью.
При этом на вооружение должны быть взяты в первую очередь те технологии и методы, которые позволяют сделать процесс принятия стратегических решений более гибким, более полно и адекватно учитывающим те реальные ситуации, в которых приходится функционировать организации.
Выделяют два основных конечных продукта стратегического управления.
Один из них — потенциал организации, который обеспечивает достижение целей в будущем. Важно заметить, что не всякая продукция и услуги организации могут быть включены в ее потенциал, а лишь те, которые испытаны с точки зрения потенциальной прибыльности. Это означает, что продукция фирмы создана на базе новых перспективных технологий, обладает отличительными особенностями и будет пользоваться спросом на рынке.
Другим конечным продуктом стратегического управления являются внутренняя структура и организационные изменения, обеспечивающие чувствительность организации к переменам во внешней среде. В предпринимательской организации это предполагает наличие способности своевременно обнаружить и правильно истолковать внешние изменения, а также руководить ответными адекватными действиями, которые предусматривают наличие стратегических возможностей для разработки, испытаний и внедрения новых товаров и услуг, технологий, организационных изменений. Потенциал организации и стратегические возможности определяются ее архитектоникой и качеством персонала.
Архитектонику организации составляют:
технология, производственное оборудование, сооружения, их мощности и возможности;
оборудование, его возможности и мощности по переработке и передаче информации;
уровень организации производства;
структура власти, распределение должностных функций и полномочий принимать решения;
организационные задачи отдельных групп и лиц;
внутренние коммуникации и процедуры;
организационная культура, нормы и ценности, которые лежат в основе организационного поведения.
Качество персонала определяется:
отношением к изменениям;
профессиональной квалификацией и мастерством в проектировании, анализе рынка и т.п.;
умением решать проблемы, относящиеся к стратегической деятельности;
умением решать вопросы, относящиеся к проведению организационных изменений;
мотивацией участия в стратегической деятельности и способностью преодолевать сопротивление.
Таким образом, деятельность по стратегическому управлению направлена на обеспечение стратегической позиции, которая должна обеспечить длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.
Каждая компания, независимо от сферы деятельности или размеров, заботится о наличии успешной стратегии. Менеджеры компаний, как правило, активно участвуют в процессе стратегического менеджмента. Они находят способы, позволяющие реагировать на действия конкурентов, приспосабливаться к изменениям во внешнем окружении, удовлетворять изменяющиеся потребности покупателей и эффективно использовать имеющиеся ресурсы. Исследования показали, что стратегическое мышление и стратегическое планирование позитивно влияют на работу фирм и их финансовые успехи. В современных условиях глобализации, дерегулирования экономики, технологического прогресса и изменения демографических параметров и стиля жизни населения стратегическое планирование приобретает новое значение. Менеджеры отвечают за успешное позиционирование своих организаций в постоянно изменяющемся мире. Сегодня ведущие компании преуспевают за счет изменения правил игры в отрасли в свою пользу или за счет создания совершенно новых отраслей.
Стратегическое планирование в коммерческих организациях обычно подразумевает осуществление конкурентоспособных действий на рынке. Главная ответственность за стратегию лежит на топ-менеджерах и СЕО. Чтобы организация процветала, СЕО должен активно участвовать в принятии непростых решений, определяющих и поддерживающих стратегию. Однако высшие руководители таких компаний, как General Electric, 3M и Johnson & Johnson, хотят, чтобы менеджеры более низких уровней тоже мыслили стратегически. Некоторые компании находят способы развивать стратегическое мышление у рядовых работников и вовлекать их в процесс стратегического планирования.
Стратегическое мышление подразумевает умение принимать долговременную точку зрения, видеть общую картину бизнеса, включая организацию и конкурентную среду, и анализировать, насколько организация и внешняя среда соответствуют друг другу. Овладение стратегическим мышлением означает осознание концепции стратегии, ее уровней, принципов формулирования и реализации.
Планирование стратегии организации, с одной стороны, является подсистемой стратегического управления, с другой — оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стратегии. Поэтому в дальнейшем изложении допускается отождествление понятий «планирование стратегии» и «стратегическое планирование».
Стратегическое планирование – это процесс формулирования миссии и целей организации, выбора специфических стратегий для определения и получения необходимых ресурсов и их распределение с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем. Процесс стратегического планирования является инструментом, помогающим в принятии управленческих решений. Его задача заключается в обеспечении нововведений и организационных изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным действием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций организации.
Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимосвязи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений организации, видов ее деятельности и достаточно сложную систему планов, процесс планирования нужно организовать и формализовать.
Стратегический менеджмент это совокупность решений и действий по формулированию и реализации стратегии, призванной обеспечить наилучшее конкурентное положение в окружающей среде и достижение поставленных целей. Менеджерам необходимо ответить на следующие вопросы: какие изменения и тенденции наблюдаются во внешней среде? Кто наши конкуренты и в чем их сильные и слабые стороны? Кто наши покупатели? Какие товары и услуги мы должны предлагать и как мы можем делать это наиболее эффективно? Каким ожидается будущее нашей отрасли и как мы можем изменить правила игры? Ответы на эти вопросы помогут менеджерам правильно позиционировать свою организацию относительно конкурентов. Превосходство в результатах работы не бывает случайным. Его обеспечивают решения, принимаемые менеджерами. Руководители организации используют стратегический менеджмент для определения общего направления движения организации, т. е. ее основополагающей стратегии.
П роцесс стратегического менеджмента. Общая схема процесса стратегического менеджмента показана на рис. 3. Процесс начинается с оценки руководителями организации ее текущего положения, анализа миссии, целей и стратегий. Затем руководители исследуют внутреннюю и внешнюю среду организации и выявляют стратегические факторы, которые могут потребовать проведения изменений. Внутренние или внешние события могут указывать на необходимость переопределения миссии или целей или на необходимость формулировки новой стратегии на одном из трех уровней: корпоративном, бизнес-единицы или функциональном. Заключительным этапом процесса стратегического менеджмента является реализация новой стратегии.
Рис. 3. Процесс стратегического менеджмента
2. Базисные стратегии компании
Основополагающая стратегия — это общий план основных действий, за счет которых фирма собирается достичь своих долгосрочных целей. Основополагающие стратегии подразделяются на три категории: категорию роста, стабилизации и экономии. Отдельная основополагающая стратегия может быть определена также для глобальных операций фирмы.
Стратегия роста компании может основываться на внутренних (инвестиции в расширение производства) или внешних (приобретение новых бизнес-подразделений) ресурсах. Внутренний рост обычно осуществляется за счет разработки новых или изменения существующих товаров или вывода существующих товаров на новые рынки. Внешний рост обычно подразумевает проведение диверсификации, т. е. приобретение предприятий, которые либо имеют сходные товарные линейки, либо позволяют компании освоить новые области. Цель данной стратегии наращивание «веса» и концентрация ресурсов для успешной конкуренции в глобальном масштабе, для инвестирования в новые технологии, для контроля каналов товародвижения и для облегчения доступа на рынки.
Стратегия стабилизации, иногда называемая стратегией паузы, означает, что организация предпочитает ограничить масштабы производства, делая ставку на медленное, жестко контролируемое развитие. После того как организация проходит неспокойный период быстрого роста, ее руководители часто используют стратегию стабилизации, чтобы интегрировать стратегические бизнес-единицы и обеспечить продуктивную работу организации в целом.
Стратегия экономии используется тогда, когда организация вступает в период вынужденного спада и либо сокращает число своих подразделений, либо продает или ликвидирует целые направления бизнеса. Организация может столкнуться с резким падением спроса на свои товары или услуги, что заставит ее менеджеров сокращать численность персонала и финансирование зарубежных филиалов. Менеджеры часто используют стратегию экономии, для того чтобы стабилизировать положение компании и попытаться восстановить ее прибыльность и конкурентоспособность.
Ликвидация означает продажу бизнес-единицы по остаточной стоимости ее активов и, таким образом, прекращение ее существования. Под «дивестированием» обычно понимают продажу тех предприятий, деятельность которых больше не представляет интереса для корпорации.
Глобальная стратегия. Помимо трех рассмотренных выше альтернатив — стратегий роста, стабилизации и экономии — компании могут осуществлять и четвертую основополагающую стратегию, отражающую их фокус на глобальном бизнесе. В современных глобальных корпорациях топ-менеджеры стараются формулировать согласованные стратегии для обеспечения синергии зарубежных операций, помогающей достижению общих целей. Для правильного выбора подходящих стратегических альтернатив необходимо использовать процесс систематизированного стратегического планирования. И крупные, и небольшие компании, выходящие на международные рынки, обычно используют стратегию роста, т. е. рассматривают каждую страну или регион как новый рынок, обещающий рост прибылей и продаж.
На международной арене компании сталкиваются со стратегической дилеммой выбора между глобальной интеграцией и отзывчивостью на особенности национальных рынков. Различные варианты глобальных стратегий показаны на рис.1.
Первый шаг в направлении усиления международного присутствия делается тогда, когда компании начинают экспортировать отечественные товары в отдельные страны. Так как организация ориентирована на отечественный рынок, менеджерам нет нужды уделять особое внимание ни специфическим местным потребностям, ни глобальной интеграции. Организации, стремящиеся к дальнейшей международной экспансии, должны решить, хотят ли они, чтобы каждый зарубежный филиал действовал автономно, или чтобы все действия в разных странах были стандартизированы и централизованы. Эта дилемма заставляет менеджеров делать выбор основополагающей стратегии из двух альтернатив: стратегии глобализации и стратегии удовлетворения национальных потребностей. Некоторые корпорации могут одновременно стремиться и к глобальной интеграции, и к удовлетворению национальных потребностей за счет использования транснациональной стратегии.
Рис. 1. Глобальные корпоративные стратегии
Глобализация. Стратегия глобализации организация основывается на использовании стандартных товарных и рекламных стратегий во всем мире. Такой подход основывается на предположении о том, что для многих потребительских товаров и товаров производственного назначения существует единый глобальный рынок. В соответствии с этим предположением люди везде хотят покупать одни и те же продукты и вести одинаковый образ жизни, например, пить «Кока-колу» и есть гамбургеры McDonald's. Стратегия глобализации может помочь организации повысить эффективность за счет стандартизации проектирования и производства продукта, использования общих поставщиков, более быстрого распространения продуктов по всему миру, координации цен и исключения дублирования производственных мощностей. Благодаря стратегии глобализации фирмы могут экономить огромные средства
Мультирегиональная стратегия предполагает адаптацию компании к условиям конкуренции в каждой стране в отдельности. Таким образом, мультинациональная компания может присутствовать во многих странах, но при этом поощрять модификацию и адаптацию маркетинга, рекламы и проектирования продукта с учетом специфических потребностей каждой страны. Многие компании отвергают идею единого глобального рынка.
Транснациональная стратегия призвана обеспечить и глобальную интеграцию, и учет национальной специфики. Реализовать по-настоящему транснациональную стратегию очень трудно, так как одна ее цель требует жесткой глобальной координации, а другая — локальной гибкости. Но многие компании, испытывая в связи с усилением конкуренции потребность повышения глобальной эффективности, сталкиваются с необходимостью более полного учета национальной специфики. Хотя большинство мультинациональных компаний хотят добиться определенной глобальной интеграции для снижения своих издержек, каждый глобальный продукт может требовать определенной кастомизации, чтобы соответствовать государственным стандартам разных стран или местным предпочтениям потребителей. Кроме того, одни продукты лучше подходят для стандартизации, чем другие. Большинство крупных мультинациональных корпораций с различными товарами и услугами пытаются использовать мультирегиональную стратегию для одних линеек товаров и услуг и стратегию глобализации — для других. Согласование глобальной интеграции с отзывчивостью на гетерогенность международных рынков является трудной задачей для менеджеров, но оно приобретает все большее значение в современных условиях глобальной экономики.
Классификация стратегий
Деятельность современных организаций различается как сферами деятельности, так и целями, которых организация стремится достичь с располагаемыми ресурсами, используемыми технологиями, уровнем менеджмента.
Поэтому классификационные признаки, на основании которых стратегии организаций могут быть разбиты на классы, также достаточно разнообразны.
В практике управления стратегии бывают как определенными, четко сформулированными руководством организации, так и неопределенными, не существующими в виде хорошо продуманных и принятых руководством организации формулировок.
По характеру изменений, происходящих в деятельности организации, стратегии подразделяются на стратегии ограниченного роста, роста, сокращения и их сочетания.
Проводя анализ, необходимо использовать такие технологические приемы, которые помогут бизнесмену верно оценить именно ту конкурентную ситуацию, в которой оказалась руководимая им организация.
Стратегии организаций различаются:
по способам достижения конкурентных преимуществ ‒ глобальные стратегии;
по управлению различными сферами деятельности ‒ корпоративные, или портфельные, стратегии;
по способу реакции на изменение внешних и внутренних условий функционирования организации ‒ функциональные стратегии.
Остановимся более детально на глобальных стратегиях ведения конкурентной борьбы.
К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.
Стратегия минимизации издержек - чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.
Стратегия фокусирования - концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название.
В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.
Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.
Следует отметить, что дифференциация может быть по меньшей мере двух видов:
горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, цвет автомобилей.
вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг.
Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.
Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.
Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.
Подавляющее большинство венчурных фирм, т. е. фирм, деятельность которых связана с повышенным уровнем риска, ориентированы на внедрение инновационных идей: новых производств, технологий, видов продукции.
Следует отметить, что деятельность венчурных фирм сопряжена с высоким уровнем не только риска, но и прибыльности, поскольку успешно реализованные инновационные проекты нередко обеспечивают скачок в уровне используемых технологий и приводят к резкому снижению себестоимости продукции или оказываемых услуг. Это и стало причиной начавшегося в 90-х годах бума в развитых промышленных странах в области венчурного инвестирования.
Стратегия оперативного реагирования предполагает высокий уровень использования при управлении организацией принципа обратной связи. Она предполагает быструю адаптацию производства или сферы услуг к изменяющемуся спросу на обслуживаемом организацией сегменте рынка сбыта.
Быстрое реагирование на изменения рынка позволяет организациям, избравшим именно эту стратегию, первыми предлагать на рынке продукцию или услуги, удовлетворяющие вновь возникший спрос. А в острой конкурентной борьбе нередко побеждает тот, чье предложение при прочих равных условиях было первым.
Наиболее важные среди корпоративных (портфельных) стратегий организации:
Стратегия диверсификации предполагает расширение сфер деятельности организации, пополнение портфеля сфер бизнеса новыми. Это может происходить за счет слияния, приобретения организаций, создания организаций "с нуля", создания совместных организаций.
При диверсификации могут быть достигнуты так называемые эффекты стратегического соответствия за счет объединения возможностей различных организаций, входящих в состав объединенной организации. Это может иметь место в области управления, производства, маркетинга, финансов.
Стратегия диверсификации бывает двух видов:
стратегия связанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации имеет место значительный эффект стратегического соответствия (концернами).
стратегия несвязанной диверсификации предполагает, что в объединенной организации эффект стратегического соответствия незначителен (конгломератами).
При неблагоприятном развитии ситуации конгломераты обладают меньшей степенью риска серьезных потерь, поскольку их деятельность в различных областях мало взаимосвязана. В то же время в конгломератах при неблагоприятном развитии ситуации могут включаться сглаживающие моменты, демпфирование потерь за счет эффективной перегруппировки сил внутри организации.
Следует отметить также:
стратегию откачки капитала и ликвидации организации, когда ход событий неблагоприятен для организации; при этом организация может продаваться, ликвидироваться, подвергаться процедуре банкротства;
стратегию изменения курса и реструктуризации организации, когда принимается стратегическое решение о ее преобразовании с целью повышения эффективности деятельности либо с целью спасения от серьезных экономических потрясений;
стратегию международной диверсификации организации, когда ее деятельность распространяется на различные национальные рынки сбыта, что дает ей дополнительные возможности по варьированию деятельности и перераспределению сил в зависимости от экономической конъюнктуры на различных национальных рынках.
К числу функциональных относятся наступательные и оборонительные стратегии. Наступательные стратегии в сфере бизнеса предполагают активность организаций в конкурентной борьбе с применением различных способов и приемов, таких, как наступление на сильные стороны конкурента, наступление на слабые стороны конкурента, захват стратегических рубежей, партизанские нападения и т. д.
В наступательной стратегии организацией могут быть использованы снижение цен, реклама, производство продукции с качествами, привлекательными для сегмента рынка, занятого конкурентом.
Оборонительные стратегии состоят прежде всего в укреплении достигнутых ранее позиций и принятии адекватных мер при наступательной стратегии противника, а также в поддержании низких цен на продукты, не превышающих соответствующие цены конкурентов, в заключении эксклюзивных договоров с дистрибьюторами и дилерами, в обучении персонала организаций-потребителей на льготной основе, увеличении сроков гарантии, сокращении сроков поставок и т. д.
Стратегия вертикальной интеграции предполагает увеличение доли организации в цепочке от поставок сырья до поставок товаров потребителям. Чем большая часть этой цепочки будет контролироваться организацией, тем крепче ее позиции в конкурентной борьбе.
Различные стратегии используются организациями в зависимости от занимаемых ими позиций. Так, стратегия лидера отличается от стратегии аутсайдера. В частности, лидером могут использоваться стратегии ведения активной политики, стремление внедрять прогрессивные технологии, расширять производственную базу, увеличивать долю рынка, усложнять возможность входа в рынок потенциальным конкурентам, демонстрировать силу и оперативно реагировать на действия конкурентов и т. д.
Для небольших организаций, которым принадлежит незначительная доля на рынке, целесообразно придерживаться таких стратегий, как захват вакантных ниш, в которых нет серьезных конкурентов, специализация производства товаров или услуг, рассчитанных на узкий сегмент рынка, выделение преимуществ производимых ими товаров или услуг и т. д.
Функциональные стратегии организации должны также соответствовать тому этапу жизненного цикла, на котором организация находится. Если появляется возможность выхода на другие национальные рынки сбыта, она также должна использоваться организацией.
Таким образом, мы видим, что спектр стратегий, используемых организациями в процессе их деятельности, достаточно разнообразен. При этом жесткая конкуренция в бизнесе вынуждает представленные в нем организации разнообразить стратегии их развития и ведения конкурентной борьбы.
Как показывает опыт, чаще всего побеждает та организация, которой удалось выбрать эффективную стратегию развития, соответствующую как изменениям внешней среды ее функционирования, так и собственным внутренним возможностям. Выбор стратегии, ведущей к успеху, требует профессионального владения технологиями стратегического управления. Только владение ими в совершенстве позволяет находить подчас единственно верные стратегии развития организации, обеспечивая тем самым возможность их успешной реализации.
Выработка, принятие и реализация стратегических решений являются сегодня жизненно важными для деятельности любой организации. Это тем более актуально в условиях нестабильного экономического развития.
Определение профессионально разработанной эффективной стратегии развития организации является необходимым условием ее эффективной деятельности.
3. Уровни стратегии
В зависимости от выбранного объекта стратегического управления различают корпоративную стратегию – стратегию организации в целом, бизнес-стратегию – стратегию отдельного стратегического подразделения организации (бизнес-единицы), функциональную стратегию – стратегию функциональной зоны хозяйствования (рис.2).
Рис. 2 . Три уровня организационной стратегии
Стратегия корпоративного уровня
Вопрос «Каким бизнесом мы занимаемся?» имеет ключевое значение для стратегии корпоративного уровня. Стратегия корпоративного уровня имеет отношение к организации в целом и сочетанию бизнес-единиц и товарных линеек, которые определяют сущность корпорации. Стратегические действия на этом уровне обычно бывают связаны с покупкой новых предприятий; расширением или сокращением уже существующих бизнес-единиц, заводов или товарных линеек; созданием совместных предприятий с другими корпорациями в новых областях.
Стратегия на уровне бизнес-единицы
Вопрос «Как мы конкурируем?» находится в фокусе стратегии уровня бизнес-единиц. Стратегия уровня бизнес-единицы имеет отношение к каждому подразделению или товарной линейке. Она фокусируется на том, как бизнес-единицы конкурируют в своей отрасли за покупателей.
Стратегические решения на уровне бизнес-единицы касаются количества рекламы, глубины и масштаба исследований и разработок, изменения существующих и создания новых продуктов, использования промышленных зданий и оборудования, сокращения или расширения линеек товаров или услуг.
Стратегия функционального уровня
Стратегия функционального уровня дает ответ на вопрос «Как мы поддерживаем конкурентную стратегию уровня бизнес-единицы?». Она имеет отношение к основным функциональным отделам внутри бизнес-единицы и охватывает все основные функции, включая финансовую, исследовательскую, маркетинговую и производственную.
Формулирование стратегии на корпоративном уровне
Формулирование стратегии предусматривает планирование и принятие решения, которые приводят к заданию целей фирмы и разработке конкретного стратегического плана. Этот процесс может потребовать анализа внешней среды и внутренних проблем. Полученные результаты интегрируются затем в цели и стратегию. В этом и состоит отличие формулирования стратегии от ее внедрения, которое предусматривает использование управленческих и организационных инструментов для направления ресурсов на достижение стратегических результатов. Внедрение стратегии — это претворение стратегического плана в жизнь. Чтобы превратить сформулированную на бумаге стратегию в реальность, необходимы оборудование, ресурсы, изменения в организационной структуре или системе вознаграждения, а также убеждение работников в целесообразности предпринимаемых действий.
ситуационный анализ. Формулирование стратеги и обычно начинается с оценки внутренних и внешних факторов, влияющих на позиции организации в конкурентной борьбе. Ситуационный анализ обычно подразумевает идентификацию SWOT, сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (strengths, weaknesses, opportunities, threats), влияющих па результаты работы организации. Ситуационный анализ имеет большое значение для всех компаний, но особенно необходим тем компаниям, которые собираются выходить па глобальный рынок, отличающийся большим разнообразием внешних условий. Информация о внешних возможностях и угрозах может быть получена из разных источников, включая покупателей, государственные отчеты, профессиональные журналы, поставщиков, банкиров, знакомых в других организациях, консультантов или собраний профессиональных ассоциаций. Многие компании нанимают специальные исследовательские фирмы, которые собирают вырезки из газет, ведут поиски в Интернете и анализируют релевантные отечественные и глобальные тенденции. Кроме того, некоторые компании нанимают специалистов по промышленному шпионажу для слежения за конкурентами.
Руководители получают информацию о внутренних сильных и слабых сторонах своих организаций из различных документов: бюджетов, результатов расчетов финансовых коэффициентов, отчетов о прибылях и убытках и отчетов об исследовании отношения и удовлетворенности работников. Менеджеры тратят до 80% своего времени па передачу и получение информации. В ходе бесед и совещаний с работниками всех уровней иерархии руководители получают необходимые сведения о внутренних сильных и слабых сторонах своих компаний.
Внутренние сильные и слабые стороны. Сильные стороны это те позитивные внутренние характеристики организации, которые она может использовать для достижения своих стратегических целей. Слабые стороны — это внутренние характеристики, затрудняющие или ограничивающие эффективную работу организации. Несколько примеров того, что менеджеры считают сильными и слабыми сторонами организаций, представлены в табл. 8.1. Поиск информации обычно характерен для такой деятельности, как маркетинговая, финансовая, производственная и опытно-конструкторская. Внутренний анализ также позволяет исследовать общую структуру организации, компетентность менеджеров, качество менеджмента и характеристики человеческих ресурсов. Основываясь на понимании положения дел в этих областях, менеджеры могут определить сильные и слабые стороны своей компании по сравнению с конкурентами.
Внешние возможности и угрозы. Угрозы — это характеристики внешней среды, способные помешать организации достичь ее стратегических целей. Возможности — это характеристики внешней среды, способные помочь организации добиться достижения или превышения поставленных целей. Руководители оценивают внешнюю среду по девяти составляющим. Стратегическое поведение организации находится под воздействием элементов среды задач (поведение конкурентов, покупателей, поставщиков и предложение рабочей силы), а элементы генеральной среды оказывают на организацию скорее косвенное влияние. Генеральная среда включает научно-технические достижения, экономические, законодательные, политические и международные события, а также социально-культурные изменения. Кроме того, дополнительные возможности или угрозы могут быть связаны с группами влияния, заинтересованными группами, кредиторами, доступом к природным ресурсам и уровнем отраслевой конкуренции
Таблица 8.1.
Перечень возможных сильных и слабых сторон организации
ПОРТФЕЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ. Индивидуальные инвесторы часто диверсифицируют свои инвестиционные портфели за счет включения в них различных ценных бумаг: рискованных акций, консервативных акций и, возможно, приносящих стабильный доход облигаций. Подобным образом и корпорации предпочитают иметь сбалансированный набор бизнес-единиц, называемых также стратегическими бизнес-единицами (SBU). Каждая SBU имеет свою миссию, товарные линейки, конкурентов и рынки. Руководители, ответственные за корпорацию в целом, сначала определяют основополагающую стратегию, а затем подбирают портфель стратегических бизнес-единиц для ее осуществления. Портфельная стратегия подразумевает наличие у компании нескольких бизнес-единиц и товарных линеек, логично дополняющих друг друга и позволяющих ей воспользоваться синергическим эффектом и конкурентным преимуществом. Менеджеры не любят быть зависимыми от одного вида бизнеса.
МАТРИЦА BCG. Матрица BCG (аббревиатура BCG происходит от названия компании Boston Consulting Group) показана на рис. 4.
Рис.4. Матрица BCG
Матрица BCG позволяет разместить бизнес-единицы в двухмерном пространстве, определяемом двумя параметрами: скоростью роста бизнеса и рыночной долей. Скорость роста бизнеса определяет, насколько быстро растет отрасль в целом. Рыночная доля определяет, имеет ли бизнес-единица большую или меньшую долю по сравнению с конкурентами. Различные сочетания высокой и низкой рыночной доли и высокой и низкой скорости роста определяют четыре категории подразделений, которые могут включаться в корпоративный портфель.
«Звезда» имеет большую рыночную долю в быстрорастущей отрасли. Значение «звезды» для компании определяется ее потенциалом роста. Но обеспечение дальнейшего роста требует дополнительных инвестиций. «Звезда» хорошо заметна и привлекательна; она будет обеспечивать прибыль и приток денежных средств даже при созревании отрасли и замедлении темпов роста рынка.
«Дойные коровы» «пасутся» в зрелой, медленно растущей отрасли, занимая в ней доминирующее положение и имея значительную рыночную долю. Так как крупные инвестиции в рекламу и расширение производства больше не требуются, корпорация благодаря таким «коровам» имеет значительный приток денежных средств. Получаемое таким образом «молоко» направляется на подпитку других, более рискованных видов бизнеса.
«Вопросительные знаки» оперируют в новых быстрорастущих отраслях, но имеют небольшие доли рынка. Этот бизнес очень рискованный: он может стать «звездой» или потерпеть крах. Корпорация может инвестировать средства, полученные от «дойных коров», в «вопросительные знаки» в расчете на их будущее превращение в «звезды».
«Собаки» демонстрируют плохие результаты работы и имеют небольшие доли на медленно растущих рынках. «Собаки» приносят корпорации незначительную прибыль, поэтому в случае невозможности исправления ситуации такой бизнес подлежит ликвидации или продаже.
Формулирование стратегии на уровне бизнес-единицы
Теперь обратимся к формулированию стратегии на уровне стратегической бизнес-единицы, непосредственно участвующей в конкурентной борьбе. Те же самые три общие стратегии — роста, стабилизации и экономии применимы и на уровне бизнес-единицы, но они осуществляются за счет конкурентоспособных действий, а не приобретения или продажи подразделений. Одной из моделей, используемых для формулирования стратегий, является модель конкурентных стратегий Майкла Портера, которая обеспечивает основу для конкурентоспособного поведения бизнес-единицы.
КОНКУРЕНТНЫЕ СИЛЫ И СТРАТЕГИИ М. ПОРТЕРА. Портер, исследовав деятельность множества коммерческих организаций, предположил, что на уровне бизнес-единицы стратегии формируются под воздействием пяти сил конкуренции, действующих в окружающей среде компании. Недавно Портер исследовал влияние Интернега на стратегии уровня бизнес-единицы и установил, что новая сетевая технология оказывает как позитивное, так и негативное влияние на многие отрасли. Таким образом, оценка воздействия Интернета становится обязательным условием анализа конкурентной среды и принятия правильных стратегических решений.
Пять конкурентных сил. На рис. 5 показаны конкурентные силы, действующие во внешней среде компании, и возможные способы влияния интернет-технологий на каждую из областей. Эти силы помогают определить позицию компании относительно конкурентов в отрасли.
Рис.5. Пять сил, влияющих на конкуренцию в отрасли (по Портеру)
1. Возможность проникновения на рынок новых конкурентов. Требования к капиталу и экономия за счет эффекта масштаба являются двумя потенциальными препятствиями проникновению новых конкурентов. Например, на строительство автомобильного завода надо затратить намного больше средств, чем на открытие фирмы, торгующей по почтовым каталогам. В общем случае интернет-технология намного упростила компаниям проникновение и новые отрасли за счет снижения потребности в таких организационных элементах, как квалифицированный торговый персонал, физические активы в виде зданий и оборудования или доступ к существующим поставщикам или каналам товародвижения.
2. Рыночная власть покупателей. Информированные покупатели приобретают власть над рынком. Интернет обеспечивает простой доступ к разнообразной информации о товарах, услугах и конкурентах и таким образом значительно повышает власть конечных покупателей. Например, покупатель, выбирающий машину, может собрать обширную информацию: об оптовых цепах на новые автомобили и о средних ценах на подержанные, подробные технические характеристики разных моделей, сведения о прошлых ремонтах и даже о том, попадала ли подержанная машина в аварии.
3. Рыночная власть поставщиков. Степень влияния поставщиков во многом определяется их концентрацией в данном регионе и наличием альтернативных производителей. Например, единственный поставщик моторов для компании, производящей небольшие самолеты, будет окапывать большое влияние на ее деятельность. Влияние Интернета в этой области может быть как позитивным, так и негативным. С одной стороны, закупки через Интернет, как правило, увеличиваю! власть компании над поставщиками, но с другой стороны, Интернет также предоставляет поставщикам доступ к большему числу покупателей, а также возможность выхода па конечных потребителей. В целом Интернет обычно повышает власть поставщиков.
4. Угроза со стороны товаров-заменителей. Нa власть товаров-заменителей продукта, выпускаемого компанией, могут повлиять изменения в себестоимости производства или появление новых тенденции, таких как повышенное внимание к своему здоровью, что может ослабить лояльность покупателей. Компании, производящие сахар, пострадали от роста числа заменителей сахара; производители аэрозолей в баллончиках лишились своего бизнеса, когда озабоченные проблемами экологии покупатели переключились на другие продукты. Интернет усилил угрозу со стороны товаров-заменителей, создав новые способы удовлетворения потребностей покупателей. Например, предложение дешевых авиабилетов через Интернет нанесло удар по традиционным туристическим агентствам.
5. Соперничество между конкурентами. Как видно из рис. 5, на соперничество между конкурентами влияют предыдущие четыре силы, а также цена и товарная дифференциация. С усилением влияния Интернета и информационных технологий многим компаниям становится все труднее подчеркивать свое отличие от конкурентов, что еще больше обостряет соперничество на рынке.
Конкурентные стратегии. Портер утверждает, что в условиях действия этих пяти сил компания может обеспечить себе конкурентное преимущество за счет использования одной из трех стратегий: дифференциации, лидерства в издержках и фокусирования. Характеристики организации, ассоциируемые с каждой из этих стратегий, резюмированы в табл. 8.2.
Таблица 8.2.
Характеристики организаций в соответствии с конкурентными стратегиями
К глобальным стратегиям конкурентной борьбы относятся стратегии минимизации издержек, фокусирования, дифференциации, инноваций, быстрого реагирования.
Стратегия минимизации издержек - чем больше объем производства, чем более серийным является производство продукции или оказание услуг, тем, как правило, меньше издержки на производство единицы продукции или оказываемых услуг.
Стратегия фокусирования - концентрация усилий организации на обслуживании достаточно узкого сегмента рынка получила название.
В противоположность стратегии фокусирования стратегия дифференциации предполагает производство более обширной номенклатуры продукции или расширение ассортимента оказываемых услуг при сохранении их общей функциональной направленности.
Стратегия дифференциации предполагает более полное удовлетворение потребностей покупателей или клиентов и увеличение их контингента за счет большего разнообразия предлагаемых потребителю продукции или услуг.
Следует отметить, что дифференциация может быть по меньшей мере двух видов:
горизонтальная дифференциация предполагает, что цены на продукцию или оказываемые услуги остаются примерно одинаковыми, меняются лишь их функциональные характеристики, как, например, цвет автомобилей.
вертикальная дифференциация предполагает изменение цен. Это может быть связано с более существенной разницей функциональных возможностей предлагаемой продукции или уровня и характера оказываемых услуг.
Естественно, что при принятии стратегии дифференциации необходимо оценить основные плюсы и минусы, которые могут возникнуть при ее реализации.
Высокий уровень конкуренции на подавляющем большинстве современных рынков сбыта повышает интенсивность конкурентной борьбы, в которой нередко побеждает тот, кто может предложить потребителю более совершенную продукцию, дополнительные функциональные возможности, более высокий уровень обслуживания.
Это достигается с помощью эффективно реализованной стратегии инноваций, состоящей в направлении усилий на совершенствование технологий, оборудования, производственного процесса, включение в ассортимент принципиально новой продукции или услуг.
Факторы, определяющие выбор стратегии
На выбор стратегии оказывают влияние многочисленные и разнообразные факторы, среди которых к важнейшим относятся:
Buд бизнеса и особенности отрасли, в которой работает организация. В первую очередь здесь принимается во внимание уровень конкуренции со стороны организаций, производящих одинаковую или заменяющую продукцию и поставляющих ее на одни и те же рынки.
Состояние внешнего окружения. Стабильно оно или подвержено частым изменениям? Насколько предсказуемы эти изменения?
Характер целей, которые ставит перед собой организация; ценности, которыми руководствуются при принятии решений высшие менеджеры или владельцы организации.
Уровень риска. Риск является реальным фактором жизнедеятельности организации. Слишком высокая степень риска может привести организацию к краху. Поэтому перед руководством всегда стоит вопрос — какой уровень риска для организации является допустимым?
Внутренняя структура организации, ее сильные и слабые стороны. Сильные функциональные зоны организации способствуют успешному использованию открывающихся новых возможностей. Слабые стороны требуют постоянного внимания со стороны руководства при выборе стратегии, ее реализации, чтобы избежать потенциальных угроз и успешно конкурировать с другими организациями.
Опыт реализации прошлых стратегий. Этот фактор связан с человеческим фактором, с психологией людей. Он может носить как позитивный, так и негативный характер. Часто руководители сознательно или интуитивно находятся под влиянием опыта реализации стратегий, выбранных организацией в прошлом. Опыт позволяет, с одной стороны, избежать повторения прошлых ошибок, а с другой — ограничивает выбор.
Фактор времени. Это основной фактор, способствовующий успеху или неудаче организации. Даже самая прекрасная стратегия, новая технология или новый товар не приведут к успеху, если они будут заявлены на рынок не вовремя. А это может привести организацию к большим потерям или даже к банкротству.
Многофакторность выбора стратегии во многом предопределяет необходимость разработки нескольких стратегических альтернатив, из которых и осуществляется окончательный выбор. Стратегические альтернативы — набор различных частных стратегий, позволяющих достичь стратегические цели организации, во всем их многообразии, в рамках выбранной базовой стратегии и ограничений на использование имеющихся ресурсов. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации разные возможности и характеризуется разными затратами и результатами.
РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ СТРАТЕГИИ
Заключительным этапом процесса стратегического менеджмента является этап практической реализации стратегии.
Осуществление стратегии подразумевает использование различных инструментов — элементов организации, которые могут быть изменены для приведения стратегии в действие, как это показано на рис. 7.
Рис. 7. Основные инструменты претворения стратегии в жизнь
Выбранная новая стратегия реализуется посредством проведения изменений в руководстве, структуре, системах информации и контроля и в использовании человеческих ресурсов. Реализация стратегии предусматривает регулярное принятие трудных решений о выполнении необходимых действий так, чтобы поддерживать, а не подрывать стратегический подход, выбранный организацией.
Анализ внешней среды
Анализ внешней среды представляет собой оценку состояния и перспектив развития важнейших с точки зрения организации субъектов и факторов окружающей среды: отрасли, рынков, поставщиков и совокупности глобальных факторов внешней среды, на которые организация не может оказывать непосредственное влияние.
Схема анализа внешней среды организации представлена на рис. 2.4.
Рис. 7. Процесс стратегического выбора
Анализ внешней среды служит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к организации факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет организации своевременно спрогнозировать появление угроз и возможностей, разработать ситуационные планы на случай возникновения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит организации достигнуть поставленных целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности.
Угрозы и возможности могут проявляться в семи областях внешнего окружения, соответственно им группируются и факторы, которые подвергаются анализу. Исследование этих групп факторов позволяет получить полное представление о складывающихся тенденциях развития внешней среды организации.
3. Установление целей
3.1. Иерархия и целеполагание при выборе управленческого решения
Под целеполаганием в процессе выработки и принятия управленческих решений понимается процесс обоснования и формирования целей. За основу в процессе выработки системы целей принимается миссии организации, как основная общая цель организации, причина ее существования. Именно она определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику. В соответствии с выбранной целью формируется стратегия и тактика развития организации, разрабатываются прогнозы и планы действий, оцениваются результаты принятых решений и предпринятых действий.
Таким образом, цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей ее высшего руководства, миссией организации и реальными условиями, в которых она функционирует.
Цели организации бывают различных видов:
стратегические и тактические;
траекторными и точечными. Траекторные (направляющие) определяют общее направление, в котором должно изменяться состояние управляемого объекта. В то же время точечные цели формулируются как стремление достичь вполне конкретного результата;
истинные и цели мнимые. Задача формирования для системы истинной цели исключительно актуальна, ибо в противном мнимые цели, как правило, приводят к ее банкротству;
различных иерархических уровней. Под иерархией (от греч. hieros – священный, arche – власть) понимается расположение частей или элементов целого в порядке от высшего к низшему.
Иерархия – это определенный тип системы, основанный на предположении, что элементы системы могут группироваться в группы или уровни. ЛПР создают иерархию обычно для того, чтобы уменьшить познавательные усилия и облегчить процесс принятия решения. Преимущества иерархии:
позволяет описать влияние изменений приоритетов на верхних уровнях на приоритет элементов верхних уровней;
предоставляет более подробную информацию о структуре и функциях на нижних уровнях и обеспечивает рассмотрение целей на высших уровнях;
естественные системы, составляемые иерархически, строятся эффективнее, чем системы, собранные в целом;
иерархии устойчивы и гибки.
Главная цель устанавливается на вершине иерархии, их подцели – непосредственно под ними, на самом нижнем уровне размещаются возможные ресурсы. Ресурсы системы – это все то, что может использоваться для достижения целей и находится внутри системы.
При характеристике ресурсов системы надо оценивать не только их наличие, но и степень использования, принимая во внимание, что использование ограниченных ресурсов на одном из участков означает потерянные возможности на другом участке.
Метод структуризации системы целей – метод построения «дерево целей», базирующийся на принципах дедуктивной логики. Разработка осуществляется путем последовательной декомпозиции главной цели на подцели.
Одной из задач применения метода структуризации является установление полного набора элементов (цели, подцели, мероприятия и т.п.) на каждом уровне структуризации и установление взаимосвязей между ними, другая – последующее определение коэффициентов относительной важности (приоритетов). В целеполагании всегда возникает задача: свести множество возникающих целей до минимума, из минимума выбрать главную – приоритетную, исключить из веера целей те из них, которые выступают как средство достижения других целей, а также те, которые не влияют на выбор альтернатив.
Дерево целей – это своего рода граф, узлы которого соединяются друг с другом ребрами (дугами) особым образом. Узлы (вершины) – это целевые показатели, характеризующие желаемое развитие системного объекта, а ребра (дуги) – работы, которые должны быть выполнены для достижения вышестоящей цели.
Все целевые показатели в дереве упорядочиваются по уровням, т.е. дерево является иерархической структурой организации управленческого процесса. Если целью 0-го уровня считать генеральную цель, например обеспечение производства конкурентоспособной продукцией, то целями 1-го уровня могут быть реструктуризация производства, введение в действие новой технологической линии, повышение квалификации специалистов, изменение системы материального стимулирования работников и т.д.
Цели 1-го уровня в свою очередь могут представляться в виде совокупности целей 2-го уровня и т.д.
Графовые структуры типа дерева целей широко применяются не только при принятии управленческих решений, но и в других областях человеческой деятельности, при этом употребляемые графовые структуры аналогичны дереву целей, хотя в зависимости от области применения они могут называться по-иному: «прогнозное дерево», «дерево релевантности», «дерево декомпозиции», «иерархическое дерево», «граф целей», «дерево решений».
Структуру типа дерева по степени детерминированности можно классифицировать следующим образом:
со строго детерминированными уровнями – показатели любого уровня связаны с показателями только соседних уровней;
со слабо детерминированными уровнями – показатели любого уровня связаны с показателями любых уровней;
с недетерминированными уровнями – на каждом уровне расположен только один показатель.
Первые два вида графов могут иметь свернутую и развернутую структуры. В развернутой структуре каждый показатель связан только с одним показателем вышележащего уровня.
С помощью дерева целей сложные решения иерархически расчленяются на элементы, причем цели становятся более конкретными по мере того, как ветвление продвигается вниз. При построении дерева целей должны соблюдаться:
соподчиненность, полнота, согласованность и непротиворечивость целей в дереве (обеспечивается последовательным развертыванием основной цели на множество подцелей);
определенность, обеспечиваемая возможностью оценки достижения целей в количественной форме;
конкретность цели, т.е. цели должны выражаться в конкретных показателях;
реальность, т.е. имеющиеся средства и ресурсы должны быть достаточными для выполнения цели в определенные сроки;
комплексность, обеспечивающая единство научных, социальных, технических, экономических и производственных требований.
Цель должна излагаться однозначно, формулироваться набором ключевых слов в терминах событий.
Процесс формирования целей может идти в противоположном направлении – от целей менее высокого иерархического уровня к целям более высокого уровня. При таком подходе может быть использован метод составления аналитических обзоров, поскольку он может дать много целей более низких иерархических уровней, которые впоследствии обобщаются до уровня более общего характера. Распространенным методом построения (структуризации) системы целей является метод мозгового штурма.
В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели, особенные как по набору параметров организации (желательное состояние которых выступает в виде общих целей организации), так и по количественной оценке этих параметров. Однако, несмотря на ситуационность в выборе целей, выделяются четыре сферы, применительно к которым организации устанавливают цели, исходя из своих интересов:
доходы организации;
работа с клиентами;
потребности и благосостояние сотрудников;
социальная ответственность.
Как видно, эти четыре сферы касаются также интересов всех влияющих на деятельность организации субъектов, о которых говорилось ранее при обсуждении вопросов миссии организации.
Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:
прибыльность, отражаемая в показателях, типа величина прибыли, рентабельность, доход на акцию и т.п.;
положение на рынке, описываемое такими показателями, как доля рынка, объем продаж, относительная по отношению кконкуренту доля рынка, доля отдельных продуктов в общем объеме продаж и т.п.;
производительность, выражающаяся в издержках на единицу продукции, материалоемкости, отдаче с единицы производственных мощностей, объеме производимой в единицу времени продукции и т.п.;
финансовые ресурсы, описываемые показателями, характеризующими структуру капитала, движение денег в организации, величину оборотного капитала и т.п.;
мощности организации, выражаемые в целевых показателях, касающихся размера занимаемых площадей, количества единиц техники и т.п.;
разработка, производство продукта и обновление технологии, описываемые в таких показателях, как величина затрат на выполнение проектов в области НИР, сроки введения в действие нового оборудования, сроки и объемы производства продукта, сроки введения нового продукта, качество продукта и т.п.;
изменения в организации и управлении, отражаемые в показателях, устанавливающих задания по срокам организационных изменений и т.п.;
человеческие ресурсы, описываемые с помощью показателей, отражающих количество прогулов, текучесть кадров, повышение квалификации работников и т.п.;
работа с покупателями, выражаемая в таких показателях, как скорость обслуживания клиентов, число жалоб со стороны покупателе и т.п.;
оказание помощи обществу, описываемое такими показателями, : как объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т.п.
Краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути постижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.
В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня. Особенность иерархического построения целей в организации состоит в том, что,
во-первых, цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный временной интервал достижения;
во-вторых, цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня, иерархия целей в организации играет очень важную роль, так как она останавливает структуру организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений организации на достижение целей верхнего уровня. Если иерархия целей построена правильно, то каждое подразделение, достигая своих целей, вносит необходимый вклад в деятельность организации по достижению ею целей организации в целом.
Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет (свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяется самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации. Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации.
рсть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих ровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству. С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй ‒ выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении;
установление целей для организации в целом;
построение иерархии целей;
установление индивидуальных целей.
Как показывает практика, цели необходимы для успешного функционирования и выживания организации в долгосрочной перспективе. Однако если цели неверно или плохо определены, это может привести к серьезным негативным последствиям для организации. Для правильного формулирования целей менеджменту следует придерживаться следующих ключевых требований, согласно которым цели должны быть:
достижимыми. Нереальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что очень негативно сказывается на деятельности организации;
гибкими. Цели следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли возможность для их корректировки в соответствии с теми изменениями, которые могут произойти в окружении;
измеримыми. Это означает, что цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы их можно было количественно измерить, или можно было каким-то другим объективным способом оценить, была ли цель достигнута. Если цели неизмеримы, то они порождают разнотолки, затрудняют процесс оценки результатов деятельности и вызывают конфликты;
конкретными, обладающими необходимой специфичностью, помогающей однозначно определить, в каком направлении должно осуществляться функционирование организации. Цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки следует ее достичь, кто должен достигать цель. Чем более конкретна цель, тем легче выразить стратегию ее достижения. Если цель сформулирована конкретно, то это позволяет добиться того, что все или подавляющее большинство сотрудников организации будут легко понимать ее, а, следовательно, знать, что их ожидает впереди;
совместимыми. Совместимость предполагает, что долгосрочные цели соответствуют миссии, а краткосрочные цели — долгосрочным. В тоже время важно, чтобы не противоречили друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции, или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые рынки, цели прибыльности и благотворительности. Также нужно всегда помнить, что совместимости требуют цели роста и цели поддержания стабильности;
приемлемыми для основных субъектов влияния, определяющих деятельность организации, и в первую очередь для тех, кому придется их достигать. При формулировании целей очень важно учитывать то, какие желания и потребности имеют работники. Учитывая интересы собственников, занимающих ведущую роль среди субъектов влияния на организацию и заинтересованных в получении прибыли, менеджер тем не менее должен стараться избегать при выработке целей ориентации на получение большой краткосрочной прибыли.
Системный и ситуационный подходы в стратегическом управлении
Принципы системности предполагают рассмотрение современной организации в первую очередь как социально-экономической системы, обладающей рядом специфических, присущих только ей особенностей:
целостностью, когда все элементы и части системы служат достижению общих целей, стоящих перед организацией в целом. Это не исключает возможности возникновения неантагонистических противоречий между ее отдельными элементами (подразделениями);
сложностью, которая проявляется в большом количестве обратных связей, в том числе и в процессе стратегического планирования и управления;
большой инерционностью, что предопределяет возможность с высокой степенью достоверности предсказывать развитие организации в будущем;
высокой степенью надежности функционирования, которая предопределяется взаимозаменяемостью компонентов и способов жизнедеятельности организации, возможностью использования альтернативных технологий, энергоносителей, материалов, способов организации производства и управления;
параллельным рассмотрением натуральных и стоимостных аспектов функционирования системы. Это позволяет постоянно соизмерять и оценивать эффективность деятельности организации, системы управления й реализации ее стратегии.
Через ситуационный подход реализуется принцип адаптивности, являющийся основополагающим принципом стратегического управления. Его суть состоит в том, что все внутриортанизационные построения (культура организации, оргструктура, система планирования и т.д.) являются реакцией организации на соответствующие изменения во внешнем окружении и некоторые изменения во внутренней среде.
Тема. Процессный подход к управлению
1. Функции и процессы в организации
Деятельность организации может быть описана двумя способами:
на основе функционального подхода. Основы этого подхода были заложены в начале XX в. У.Ф. Тейлором, и именно этот подход применяется в наибольшей мере российскими организациями;
на основе процессного подхода. Подход стал активно применяться с середины XX века во многом под влиянием идей Э. Деминга.
Оба подхода описывают одно и то же – деятельность организации, – но с помощью двух разных языков с разными «словами». «Перевод» с одного языка на другой не всегда возможен – это затрудняет внедрение процессного подхода в российских организациях.
Смысл перехода к процессному подходу – сокращение численности управленцев и снижение накладных расходов (в особенности в крупных организациях).
Различия в подходах изложены в табл. 1.
Таблица 1
Функциональный и процессный подходы
Объект организации |
Функциональный подход |
Процессный подход |
Оргструктура |
Иерархическая. Работает в режиме «одна функция – одно подразделение». В режиме «одна функция – несколько подразделений» работает плохо (проблема «стыков») |
Сетевая. Проблема «стыков» отсутствует |
Подразделение |
Функциональная единица, в которой выполняется деятельность |
Ресурсная единица, сохраняется для удобства планирования и учета ресурсов |
Процесс |
Не применим |
В нем выполняется деятельность |
Результат деятельности |
В режиме «одна функция – несколько подразделений» – практически не измерим |
Выход процесса |
Должность |
Определяет набор выполняемых функций |
Имеет статусное значение, заменяется набором ролей в процессах |
2. Понятие процессов системы
С точки зрения современного менеджмента любую деятельность, в которой используются ресурсы для преобразования входов в выходы, можно рассматривать как систему процессов. В стандарте ISO 9000:2008 процесс определяется как совокупность взаимосвязанных видов деятельности, преобразующей входы в выходы. Процесс, преобразуя объект труда, добавляет ему ценность, причем ценность с точки зрения потребителя.
С хематичное представление процесса приведено на рис. 1.1.
Рис. 1. Схематичное изображение процесса
Процессы системы — это совокупность последовательных изменений состояния системы для достижения цели.
К процессам системы относятся:
входной процесс;
выходной процесс;
переходный процесс системы.
Входной процесс – множество входных воздействий, которые изменяются с течением времени.
Функции входных процессов – задание по определенному правилу, в определенные моменты времени управляющих воздействий.
Выходной процесс – множество выходных воздействий на окружающую среду, которые изменяются с течением времени.
Воздействие системы на окружающую среду определяется выходными величинами (реакциями). Выходные величины изменяются с течением времени, образуя выходной процесс.
Функции выходных процессов – задание по определенному правилу, в определенные моменты времени выходных величин (реакций) системы.
Переходная функция состояния описывает переходный процесс системы.
Переходный процесс системы (процесс системы) – множество преобразований начального состояния и входных воздействий в выходные величины, которые изменяются с течением времени по определенным правилам.
Д ля более глубокого понимания процессного подхода необходимо обратиться к концепции «Plan-Do-Check-Act». «Plan-Do-Check-Act» (PDCA) цикл был предложен в 1920 г. Вальтером Шухартом и популярен в настоящее время под названием «цикл Деминга».
Рис. 2. Процессный подход
В стандарте ИСО 9001 цикл PDCA описан так:
планирование (plan) — разработайте цели и процессы, необходимые для достижения результатов в соответствии с требованиями потребителей и политикой организации;
осуществление (do) — внедрите процессы;
проверка (check) — постоянно контролируйте и измеряйте процессы и продукцию в сравнении с политикой, целями и требованиями на продукцию и сообщайте о результатах;
действие (act) — предпринимайте действия по постоянному улучшению показателей процессов.
В контексте системы менеджмента качества цикл Деминга может быть применен как к каждому отдельному процессу системы, так и к системе процессов в целом. Использование этой концепции позволяет организации реализовать процесс непрерывного улучшения процессов, направленный на постоянный рост эффективности деятельности организации.
Конфигурация организации через «иерархическую структуру процессов» представляется следующим образом:
стратегические процессы;
бизнес-процессы;
вспомогательные процессы;
задания.
Формы входных и выходных процессов
Функцией входа является возбуждение той силы, которая обеспечивает систему энергией, материалом, информацией, поступающей в процесс.
В зависимости от связей входные процессы могут принимать одну (или более) из следующих форм: