- •Вопросы для подготовки к экзамену:
- •Тема 1. Основы менеджмента
- •Тема 2. Основные положения различных подходов к организации
- •2.1. Классические теории организации
- •Человек – прежде всего существо социальное;
- •Жесткие формальные рамки классической организации (властная иерархия, формализация организационных процессов и т. Д.) не совместимы с природой человека;
- •Ответственность за решение проблем индивида в организации лежит на менеджменте.
- •Требования организации;
- •Характеристики индивидов, их составляющих;
- •Взаимодействие организационных требований и индивидуальных характеристик.
- •Принцип взаимоотношений поддержки;
- •Групповое принятие решений и групповые методы руководства;
- •Постановку высоких производственных целей.
- •2. 3. Ситуационные теории организации
- •Производящие единичную специализированную продукцию или продукцию малыми партиями;
- •Производящие широкомасштабную и массовую продукцию (прежде всего, использующие конвейерное производство);
- •С непрерывным производственным процессом (например, в химической, металлургической или нефтяной промышленностях).
- •2.4. Роль технологии в организации
- •2.5. Организация как социотехническая система
- •2.6. Структура организации и механизм координации ее элементов Части организаций и люди (по Минцбергу)
- •По содержанию:
- •По характеру сочетания во времени:
- •По сложности:
- •По степени повторяемости:
- •Работник должен знать свои задачи и задачи подразделения;
- •Работнику следует четко представлять, что от него требуется;
- •Работник должен чувствовать себя частью организации и считать своими стоящие перед ней задачи.
- •Тема 5. Типы организационных структур
- •Разделение всего объема работ на специализированные задачи;
- •Группировка этих задач с целью определения функциональных видов работ;
- •Эффективно взаимодействовать с внешней средой;
- •Целесообразно распределять задачи среди сотрудников и направлять их усилия для достижения основных целей.
- •1) Выпускают относительно ограниченную номенклатуру продукции;
- •2) Действуют в стабильных внешних условиях;
- •3) Для обеспечения своего функционирования требуют решения стандартных управленческих задач.
- •Процесс разработки идей, касающихся новых направлений стратегического развития;
- •Процесс воплощения этих идей в потенциально прибыльную новую продукцию.
- •Тема 5. Формулирование и реализация стратегий и целей организации
- •1. Принцип научно-аналитического предвидения и разработки стратегии
- •2. Принцип учета и согласования внешних и внутренних факторов развития организации
- •3. Принцип соответствия стратегии и тактики управления организацией
- •Принцип приоритетности человеческого фактора
- •5. Принцип определенности стратегии и организации стратегического контроля
- •6. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся ресурсам
- •7. Принцип соответствия стратегии организации имеющимся технологиям
- •Результат предшествующего процесса, последовательно связанный с данным процессом;
- •Результат предшествующего процесса, беспорядочно связанный сданным процессом;
- •Результат процесса данной системы, который вновь вводится в нее.
- •Объектом отдельного процесса подсистемы;
- •Объектом интегрированного процесса подсистемы;
- •Р ис. Старый путь производства
- •Р ис. Цикл Шухарта
- •1. Кадровая политика: содержание, цели и основные направления
- •3. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
- •Скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,
- •Заинтересовать сотрудника в работе.
- •Привить ему новые нормы поведения.
- •4. Технологии управления развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой
- •1. Кадровая политика: содержание, цели и основные направления
- •3. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
- •Скорректировать или разрушить прежние поведенческие нормы,
- •Заинтересовать сотрудника в работе.
- •Привить ему новые нормы поведения.
- •4. Технологии управления развитием персонала: обучение, аттестация и управление карьерой
- •Тема. Концепция лидерства в менеджменте
- •3. Эффективность управления, система показателей характеризующих менеджмент
- •Тема . Логистичесий менеджмент и ее роль в эффективности управления предприятием
- •1. Логистический менеджмент: цели, задачи, функции
- •Тема 13. Финансовая деятельность строительной организации
- •Официальные цели;
- •1.5. Контроль выполнения и оценка эффективности управленческих решений
3. Технологии управления персоналом: наем, подбор и расстановка, адаптация
3.1.Найм персонала. Основной задачей при найме персонала на работу является удовлетворение спроса на работников в качественном и количественном отношении.
Различают понятия «набор» и «наем кадров». Набор кадров – массовое привлечение на работу персонала в какую-либо организацию. Набор кадров предполагает системный подход к реализации нескольких этапов, осуществляемых в рамках процесса найма персонала.
Этот процесс включает:
общий анализ потребности (настоящей и будущей) в кадрах;
формулирование требований к персоналу – точное определение того, кто нужен организации, путем анализа работы (рабочего места, должности), подготовки описания этой работы, а также определение сроков и условий набора;
определение основных источников поступления кандидатов;
выбор методик оценки и отбора кадров.
Наем на работу – это рад действий, направленных на привлечение кандидатов, обладающих качествами, необходимыми для достижения целей, поставленных организацией. Это комплекс организационных мероприятий, включающий все этапы набора кадров, а также оценку, отбор кадров и прием сотрудников на работу. Некоторые специалисты в области управления персоналом рассматривают этот процесс вплоть до окончания этапа введения в должность, т.е. до того момента, когда новые сотрудники органично впишутся в конкретный трудовой коллектив и организацию в целом.
Когда организации необходимо принять новых работников, возникают два вопроса: где искать потенциальных работников и как известить будущих работников об имеющихся рабочих местах? Есть два возможных источника набора: внутренний (из работников организации) и внешний (из людей, до того никак не связанных с организацией).
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала приведены в табл. 3.
Таблица 3
Преимущества и недостатки внутренних и внешних источников привлечения персонала
Преимущества привлечения |
Недостатки привлечения |
Внутренние источники привлечения персонала |
|
Появление шансов для служебного роста. Повышение степени привязанности к организации. Улучшение социально-психологического климата на производстве. Низкие затраты на привлечение кадров. Претендентов на должность хорошо знают в организации. Претендент на должность знает данную организацию. Сохранение уровня оплаты труда, сложившегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования в отношении оплаты труда по сравнению с существующей на рынке труда в данный момент). Освобождение занимаемой должности для роста молодых кадров данной организации. Быстрое заполнение освободившейся штатной должности, без длительной адаптации. «Прозрачность» кадровой политики. Высокая степень управляемости сложившейся кадровой ситуации. Возможность целенаправленного повышения квалификации персонала. Появление возможности избежать всегда убыточной текучести кадров. Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желаниями претендента). Решается проблема занятости собственных кадров. Повышение мотивации, степени удовлетворенности трудом. |
Ограничение возможности для выбора кадров. Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя. Появление панибратства при решении деловых вопросов, так как только вчера претендент на должность руководителя был наравне с коллегами. Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации. Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя, так как автоматически преемником является заместитель руководителя. Количество переводов на новую должность не удовлетворяет потребность в кадрах. Удовлетворяется потребность только качественная, но через переподготовку или повышение квалификации, что связано с дополнительными затратами. |
Внешние источники привлечения персонала |
|
Более широкие возможности выбора. Появление новых импульсов для развития организации. Новый человек, как правило, легко добивается признания. Прием на работу покрывает абсолютную потребность в кадрах. Меньшая угроза возникновения интриг внутри организации. |
Более высокие затраты на привлечение кадров. Высокий удельный вес работников, принимаемых со стороны, способствует росту текучести кадров. Ухудшается социально-психологический климат в организации среди давно работающих. Высокая степень риска при прохождении испытательного срока. Плохое знание организации. Длительный период адаптации. Блокирование возможностей служебного роста для работников организации. Нового работника плохо знают в организации. |
Прежде чем начать набор сотрудников вне организации, администрации следует предложить своим работникам найти среди знакомых или родственников желающих подать заявление о приеме на работу.
Альтернативой найму новых работников может быть сверхурочная работа, когда организации необходимо увеличить объем выпускаемой продукции. При этом отпадает необходимость в дополнительных затратах на наем и прием на работу новых работников. А сама сверхурочная работа может обеспечить имеющихся работников дополнительным доходом, хотя здесь возникают проблемы усталости, увеличения производственного травматизма. Длительные или частые сверхурочные работы приводят к росту затрат на персонал и снижению производительности труда.
Для удовлетворения потребностей организации во временном найме существуют специальные агентства. Временный работник, обладающий необходимыми для данной должности навыками, может выполнять особые задания. Преимущество, которое дает использование временных работников, состоит в том, что организации не приходится выплачивать им премии, обучать их, обеспечивать компенсациями и заботиться о последующем продвижении по службе. Временного работника можно как принять, так и уволить в любое время в зависимости от требований выполняемой им работы. Недостатком временных работников является то, что они обычно не знают специфики работы организации, что мешает эффективной работе организации. Обращение к специализированным организациям, занимающихся привлечением, наймом, подготовкой персонала, аналогично найму временных работников, но в этом случае работники не являются временными.
При приеме на работу проводится беседа с поступающим, которому задают заранее подготовленные вопросы.
В нашей стране наибольшее распространение получили следующие источники найма на работу: люди, случайно зашедшие в поисках работы; объявления в газетах; средние школы, техникумы, профессионально-технические училища, высшие учебные заведения; службы по трудоустройству; частные агентства по найму; объявления по радио и телевидению; профсоюзы.
3.2.Подбор и расстановка персонала. Профотбор – часть процесса найма персонала, включающая систему методов и приемов проведения медицинского обследования, психофизиологической диагностики личности в целях выбора из группы работников кандидатов на определенную должность, способных при прочих равных условиях наилучшим образом выполнять конкретные трудовые функции. Формы профотбора:
подбор – выбор из нескольких работников, имеющих одинаковую профессию, специальность, квалификацию, отвечающих одним и тем же требованиям кандидата на должность;
профессиональный набор – массовое назначение или выборы на должность специалистов различных профессий и квалификаций, прошедших отбор и профотбор;
выдвижение – назначение работника, работающего в данном коллективе, на новую, более высокую должность;
ротация – назначение, при котором место работы меняется в соответствии с принципом: «Нужному работнику – нужное место». В этом случае формируется специалист с квалификацией широкого профиля.
Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов. Под качественными характеристиками персонала следует понимать:
способности (уровень образования, объем знаний, профессиональные навыки, опыт работы в определенной сфере и т.п.);
мотивации (круг профессиональных и личных интересов, стремление сделать карьеру и т.п.);
свойства (личностные качества, влияющие на выполнение определенной профессиональной роли).
Выделяются следующие этапы замещения вакантной должности специалиста или руководителя:
разработка требований к должности. В результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;
широкий поиск претендентов. Ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;
проверка кадровой службой претендентов с использованием ряда формальных методов с целью отсева худших;
отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур. Обычно осуществляется руководителем с учетом заключения кадровых служб и данных различных проверок и испытаний. В проведении отбора участвуют линейные руководители и функциональные службы.
При этом используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств: 1) общественно-гражданская зрелость; 2) отношение к труду; 3) уровень знаний и опыт работы; 4) организаторские способности; 5) умение работать с людьми; 6) умение работать с документами и информацией;7) умение своевременно принимать и реализовывать решения; 8)способность увидеть и поддержать передовое; 9) морально-этические черты характера.
Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной жизни; обладание высоким уровнем политической грамотности.
Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.
Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).
В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.
Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.
В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение читать документы.
Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.
Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.
В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность; уравновешенность, выдержанность, вежливость; настойчивость; общительность, обаятельность; скромность, простота; опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.
Расстановка персонала позволяет проводить эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда персонала. Она представляет собой один из важнейших этапов кадровой работы и решает три взаимосвязанные задачи: планирование служебной карьеры, определение условий и оплаты труда сотрудников и обеспечение движения кадров в системе управления. При реализации такого подхода вакантные рабочие места организации заполняются с учетом индивидуальных пожеланий сотрудников и их планируемой карьеры.
3.3. Адаптация персонала. Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является трудовая адаптация.
Возможности адаптации человека в организационном окружении зависят как от характеристик этого окружения, так и от личных свойств сотрудника. Взаимодействие человека с организацией всегда выходят за рамки выполнения определенных работ на своем рабочем месте. Непонимание, противодействия и конфликты при взаимодействии с организационным окружением определяются, как правило, несовпадением основных ожиданий индивида и организации.
Сотрудник ожидает от организации удовлетворения от:
содержания, смысла и значимости работы;
оригинальности и творческого характера работы;
увлекательности и интенсивности работы;
степени независимости, прав и властных отношений на работе;
степени ответственности и риска;
престижности работы и социального статуса;
безопасности и комфортных условий работы;
признания и поощрения хорошей работы, заработной платы и премий;
социальной защищенности и других социальных благ;
гарантий роста и развития;
дисциплины и других нормативов взаимоотношения;
конкретных лиц, работающих в организации.
Комбинация отдельных ожиданий, структурная и относительная степень значимости ожиданий зависят от потребностей индивидуума, конкретной ситуации, в которой находится лично он и взаимодействующая организация.
Организация ожидает от сотрудника проявления качеств:
специалиста в определенной области, обладающего знаниями и квалификацией;
члена организации, способствующего ее успешному функционированию и развитию;
человека, обладающего определенными личностными и моральными признаками;
члена организации, способного поддерживать хорошие отношения с коллегами, разделяющего ее ценности;
работника, стремящегося к повышению квалификации и исполнительских свойств;
сотрудника, преданного организации и готового отстаивать ее интересы;
члена организации, способного занять определенное место и готового принять на себя соответствующие обязательства и ответственность;
сотрудника, следующего принятым в организации нормам поведения, распорядку и распоряжениям руководства.
Совместимость ожиданий сотрудника и организации достигается установлением его соответствующей личной роли в организационном окружении.
Трудовая адаптация персонала – взаимное приспособление работника и организации, основывающееся на постепенном включении работника в процесс производства в новых для него профессиональных, психофизиологических, социально-психологических, организационно-административных, экономических, санитарно-гигиенических и бытовых условиях труда и отдыха.
Выделяют два направления трудовой адаптации:
первичную адаптация – приспособление работников, не имеющих опыта профессиональной деятельности (как правило, выпускников учебных заведений).
вторичную адаптация – приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль).
В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо внимательно изучать опыт зарубежных фирм, которые уделяют повышенное внимание первичной адаптации молодых работников.
Данная категория персонала нуждается в особой заботе со стороны администрации организаций.
Чаще всего профессиональная адаптация рассматривается как процесс приобщения человека к труду в рамках определенной профессии, включения его в производственную деятельность, усвоения им условий и достижения нормативов эффективности труда. Однако адаптацию нельзя рассматривать только как овладение специальностью. Она предусматривает также приспособление новичка к социальным нормам поведения, действующим в коллективе, установление таких отношений сотрудничества работника и коллектива, которые в наибольшей мере обеспечивают эффективный труд, удовлетворение материально-бытовых и духовных потребностей обеих сторон. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие, приведены на рис. 4.
В зависимости от того, какие нормы и ценности положительно восприняты новым сотрудником, выделяют следующие типы адаптации:
отрицание (неприятие никаких норм и ценностей);
конформизм (полное принятие всех норм и ценностей);
мимикрия (соблюдение вспомогательных норм и ценностей, маскирующее отрицание основных);
адаптивный индивидуализм (полное соблюдение основных норм и ценностей при частичном принятии или отрицании вспомогательных).
В первом и третьем случаях адаптация сотрудника в организационном окружении становится невозможной, что приводит к конфликту и разрыву связей с организацией. Второй и четвертый случаи позволяют сотруднику адаптироваться и включиться в производственную деятельность. Конформизм лучше воспринимается в корпоративной организации, а адаптивный индивидуализм рассматривается как лучший путь восприятия человеком норм и ценностей индивидуалистской организации.
Р ис. 4. Виды адаптации и факторы, на нее влияющие
Принципиальные цели адаптации можно свести к следующему:
уменьшение стартовых издержек, так как пока новый работник плохо знает свое рабочее место, он работает менее эффективно и требует дополнительных затрат;
снижение степени озабоченности и неопределенности у новых работников;
сокращение текучести рабочей силы, так как если новички чувствуют себя неуютно на новой работе и ненужными, то они могут отреагировать на это увольнением;
экономия времени руководителя и сотрудников, так как проводимая по программе работа помогает экономить время каждого из них;
развитие позитивного отношения к работе, удовлетворенности работой.
Механизм управления процессом адаптации предусматривает решение трех важнейших проблем:
структурное закрепление функций управления адаптацией в системе управления организацией;
организация технологии процесса адаптации;
организация информационного обеспечения процесса адаптации.
Структурное закрепление функций управления адаптацией может проходить по следующим направлениям:
выделение соответствующего подразделения (бюро, отдела) в структуре системы управления персоналом. Чаще всего функции по управлению адаптацией входят в состав подразделения по обучению персонала;
распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по производственным подразделениям организации, координация их деятельности со стороны службы управления персоналом;
развитие наставничества, которое в последние годы в отечественных организациях незаслуженно забыто.
Задачами подразделения или специалиста по управлению адаптацией в области организации технологии этого процесса являются: организация семинаров, курсов по различным вопросам адаптации; интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, вновь вступающих в должность; специальных курсов подготовки наставников; подготовка проведения индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником; использование метода постепенного усложнения выполняемых новичком заданий; которые стоят перед выбором своей дальнейшей профессии, и на новых работников, пришедших в организацию или поменявших место работы внутри ее.
Адаптация человека в организации сопровождается необходимостью решения ряда сопутствующих проблем: коррекции и изменения поведения, изменения или модификации организационной структуры. Для успешного взаимодействия в организационном окружении каждый новый сотрудник должен изучить систему ценностей, норм, правил и поведенческих стереотипов, характерных для организации. Процесс обучения существенно различается в случаях, когда:
новый сотрудник понимает нормы и ценности организации, имея предыдущий опыт работы в организации, аналогичной по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам;
сотрудник приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения.
Для новых работников организуется специальный курс обучения и воспитания, призванный наиболее быстро и рационально адаптировать их к стилю и методам работы в организации или в подразделении. На этапе адаптации сотрудника в новом организационном окружении необходимо решить следующие основные задачи: