Краткосрочное планирование

Краткосрочное (текущее) планирование осуществляют путем детальной разработки (обычно на год) планов для организации в целом и отдельных ее подразделений. Главная задача текущего планирования - разработка плана реализации продукции и на его основе системы планов: по сырью, производства, по труду, движения запасов готовой продукции, сметы расходов, рекламных мероприятий, реализации прибыли, кредитного, капитальных вложений, исследований и разработок, финансового плана.

Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые), которые представляют собой детальную конкретизацию целей и задач, поставленных в долгосрочных и среднесрочных планах. Реализацию текущих планов осуществляют через систему бюджетов, или финансовых планов, которые составляют обычно на год или на более короткий срок по каждому отдельному подразделению - центру прибыли, а затем консолидируют в единый бюджет, или финансовый план предприятия.

Бюджет представляет собой план расходов и доходов в стоимостном и натуральном выражении. Бюджеты должны соответствовать всем разделам плана и охватывать все стороны деятельности предприятия. Бюджеты составляют или укрупнено, или разрабатывают в деталях. Общий бюджет предприятия включает, ниже и выше запланированного уровня.

Оперативное планирование

Оперативное планирование в организации охватывает период от одного до 10-12 рабочих дней. Оперативные планы, которые чаще всего бывают суточными, состоят обычно из следующих основных элементов: производственных программ цехов, участков и технологических линий, отражающих реальную загрузку производственных мощностей; оперативных заданий этим подразделениям; планов-графиков движения изделий, узлов и деталей по технологической цепочке. Обычно виды планов определяются горизонтом планирования, т.е. длительностью планируемого периода.

Руководитель среднего звена отвечает, главным образом, за краткосрочное планирование.

55. Бизнес-планирование Бизнес-план – это, прежде всего, документ, наделенный специфичными, только ему присущими чертами. Бизнес-план – это план развития. При этом масштабы планирования могут быть различны: развитие предприятия, направления деятельности, нового вида продукции, новой системы оплаты труда и т.д.

К основным целям бизнес-плана обычно относят:

-         бизнес-план определяет степень жизнеспособности и будущей устойчивости организации, снижает риск предпринимательской деятельности;

-         конкретизирует перспективы бизнеса в виде системы количественных и качественных показателей;

-         обеспечивает внешние инвестиции.

Ориентировочный объем бизнес-плана должен составлять (без приложений) 40-60 страниц.

Типовая структура бизнес-плана:

1. Титульная страница – название организации, адрес (как юридический, так и фактический); организационно-правовая форма организации, одним предложением излагается суть самого проекта.

2. Резюме обобщает основные выводы и результаты по разделам бизнес-плана в сжатой форме.

3. «Характеристика предприятия и стратегия его развития»

4. «Описание продукции (услуг)»

5. «Анализ рынков сбыта и стратегия маркетинга»

6. «Производственны план» –

7. «Организационный план»:

8. «План реализации проекта» -

9. . «Инвестиционный план» -

10. «Прогнозирование финансово-хозяйственной деятельности» -

11. «Показатели эффективности проекта» - оценка

12. . Юридический план

13. «Информация о разработчике бизнес-плана» -

Бизнес-план, являясь неотъемлемой частью системы планирования в организации, является ее отдельным звеном и не ограничивается каким-либо одним видом планирования, вне зависимости от выбранного признака классификации: временной горизонт, функциональная направленность или иерархия планирования.

56. Мотивация и поведение персоналаПри построении системы мотивации в организации следует учитывать следующие моменты:

1) по шкале результативности работники распределяются по нормальному закону;

2) результативность лучшего работника в 2-3 раза превосходит результативность худшего;

3) принцип Паретто делает справедливыми следующие утверждения:

• 80% успехов организации приносит 20% ее сотрудников, результативность которых превосходит среднюю, технологически обусловленную результативность;

• 80% неудач организации обеспечивают 20% ее сотрудников, результативность которых значительно меньше средней, технологически обусловленной результативности.

Такое различие в результативности во многом определяется

• потребностями, которые определяют поведение человека;

• методами мотивации, исходящими от организации, и теми благами, которые в результате получают работники;

• ожиданиями работников по поводу вознаграждений, получаемых от организации, как за достижение приемлемого для себя уровня результативности, так и за достижение желательного для организации уровня результативности;

• адекватностью желаемых и получаемых от организации благ.

Можно назвать три, наиболее часто используемых на предприятиях, вида вознаграждений:

• материальное, связанное с применением экономических и социально-экономических методов менеджмента,

• престижное, связанное с признанием успеха, должностным ростом и получением различных престижных привилегий,

• содержательное, связанное с интересом к содержанию работы и удовлетворением, получаемым в процессе выполнения работы.

57. Мотивационные теории: понятие и классификация Различные теории мотивации психологического и организационно-экономического направлений можно разделить на 2 группы

содержательные и

процессуальные.

Важно понять, что хотя эти теории и расходятся по ряду вопросов, они не являются взаимоисключающими, т.к. развитие теорий мотивации имело явно эволюционный, а не революционный характер. Они эффективно используются в решении ежедневно возникающих задач побуждения людей к эффективному труду.

Содержательные теории мотивации - основаны на определении внутренних побуждений (потребностей) человека и их структуры. Потребности заставляют людей действовать определенным образом. Внутреннее содержание человека, его врожденные потребности заставляют его действовать и работать. К содержательным теориям относятся теории теория иерархичности потребностей А. Маслоу, теория потребностей Д. Мак.Клелланда, теория ERG К. Альдерфера, двухфакторная теория мотивации Ф. Герцберга, теория человеческого фактора Д. Мак.Грегора (теории «Х» и «У»), концепции Э. Шейна, теория «Z» У. Оучи.

Процессуальные теории мотивации анализируют, каким образом человек распределяет усилия для достижения различных целей и как он выбирает конкретный вид поведения. Процессуальный подход к мотивации предполагает, что человеческим поведением можно управлять, перестраивая среду или процесс, в котором работник трудится. Создатели и сторонники процессуальных теорий считают, что мотивированное поведение людей определяется не только потребностями, но и их восприятием и ожиданиями, связанными с данной ситуацией, а также последствиями выбранного типа поведения.

Процессуальные теории мотивации:

теория ожиданий – модель Врума

теория справедливости и др.

58. Сущность функции организации Сущность функции состоит в том, чтобы обеспечить выполнение управленческого решения с организационной стороны, т.е. создать такие управленческие отношения, которые бы обеспечили наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать – значит разделить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи путем распределения ответственности и полномочий, а также установления взаимосвязей между различными видами работ.

организация в сфере управления – это подбор, расстановка, продвижение кадров, их профессиональное обучение, управление их деятельностью, создание организационных структур управления.

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2) взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

59. Принципы организационной деятельности В основе построения организационных структур лежит два основных принципа.

1. Принцип единства цели, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует сотрудничеству людей при достижении целей организации.

2. Принцип эффективности, согласно которого организационная структура является эффективной, если она способствует достижению людьми целей при минимальных нежелательных последствиях или издержках.

. И с точки зрения сотрудника структура является эффективной, если она

во-первых, не допускает информационных потерь и ошибок;

во-вторых, обеспечивает удовлетворение от работы;

в-третьих, имеет четкие линии подчиненности и распределения ответственности;

в-четвертых, позволяет участвовать в принятии решений;

в-пятых, обеспечивает необходимый социальный статус и придает уверенность в будущем;

в-шестых, предоставляет престижный уровень заработной платы.

При организационной деятельности, также как и при любой другой деятельности помимо прямой и видимой эффективности всегда существуют еще и внешние эффекты,

В организационной деятельности можно выделить три основных направления:

1) определение норм управляемости, т.е. определение того количества человек, которым эффективно может управлять руководитель;

2) взаимоотношение полномочий и ответственности, которые связывают руководителей разных уровней и их подчиненных;

3) формирование организационной структуры предприятия, т.е. его деление на подразделения и установление связей между ними.

60. Полномочия и власть. Виды полномочий.Полномочия : а)возможность руководителя влиять на поведение людей, б)это ограниченное определёнными рамками право распоряжаться ресурсами организации. Полномочия делегируются должности, а не человеку, ее занимающему. Вместе с тем, пока должность не занята говорить о передаче полномочий не имеет смысла. Все существующие полномочия можно разделить на линейные и штабные (или аппаратные).

Линейные полномочия непосредственно передаются от начальника к подчиненному и далее к другим подчиненным. Именно эти полномочия предоставляют руководителю законное право управлять подчиненными и их делегирование создает иерархию уровней управления (н-р, иерархия военных организаций). Процесс создания такой иерархии называется скалярным процессом, а результат этого процесса называется скалярной цепью.

Штабные полномочия можно разделить на

0. рекомендательные,

1. обязательного согласования,

2. Функциональные,

3. параллельные.

Рекомендательные или консультативные полномочия возникают тогда, когда линейные руководители сталкиваются с какими-либо проблемами и приглашают соответствующих специалистов на временной или постоянной основе. При этом советы специалистов носят только рекомендательный, а не обязательный характер. И линейные руководители могут даже не ставить специалистов в известность о принятых решениях. Во многих случаях это приводит к конфликтам между линейными и штабными работниками.

Во избежание этого работники штабного аппарата могут наделяться полномочиями обязательного согласования. В этом случае линейное руководство обязано согласовывать свои действия со штабным аппаратом, который в некоторых случаях наделяется правом вето на принимаемые линейным руководством решения.

Штабные работники, имеющие функциональные полномочия, могут не только выступать в роли консультантов, но могут еще выдвигать собственные предложения, которые становятся обязательными для линейных руководителей при принятии решений по специальным вопросам. Именно функциональные полномочия штабного аппарата являются наиболее распространенными на промышленных предприятиях.

Параллельные полномочия. Высшее руководство может расширить объём полномочий аппарата, давая ему право отклонять решения линейного руководства. Целью параллельных полномочий является установление системы контроля для уравновешивания власти и предотвращения грубых ошибок.

ВЛАСТЬ — это реальная возможность влиять на поведение других.

Власть может принимать разнообразные формы, френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг — подчиняться им. Or или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют ТРАДИЦИОННОЙ ВЛАСТЬЮ. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментом, с помощью которого руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей организации. Они также являются средствами, которые могут быть использованы неформальным лидером, чтобы помешать достижению целей организации.

61. Делегирование , взаимоотношение полномочий, ответственности и власти. Средством, с помощью которого руководитель распределяет задачи между подчиненными является делегирование, т.е. делегирование - это передача задачи и полномочий, достаточных для ее решения, и ответственности за ее решение должностному лицу, которое принимает на себя ответственность за решение данной задачи. Поскольку руководитель оказывается не в состоянии сам решать все задачи, направленные на достижение целей организации, то можно утверждать, что одним из важнейших аспектов управленческой деятельности является умение добиваться выполнения определенной работы другими людьми. Именно по этой причине делегирование представляет собой акт, превращающий человека в руководителя.

Делегирование тесно связано с ответственностью, которая представляет собой обязательство

во-первых, выполнять стоящие перед должностным лицом задачи;

во-вторых отвечать за полученный результат перед тем, кто делегировал соответствующие полномочия.

Важным моментом является то, что ответственность не может делегироваться без полномочий. ПОЛНОМОЧИЯ – это ограниченное определёнными рамками право распоряжаться ресурсами организации. Руководитель не может размывать ответственность, передавая ее подчиненным. Хотя лицо, на которое возложена ответственность за выполнение какой-либо работы, не обязано всю ее выполнять самостоятельно, а просто несет ответственность за полученный результат.

Например, мастер на производственном участке не выполняет всю работу, необходимую для изготовления какой-либо детали. Но в случае допущения рабочим брака именно мастер будет нести за это ответственность перед начальником цеха. А если допущенный брак окажется существенным, т.е. влияющим на работу предприятия в целом, то перед директором завода ответственность будет нести уже начальник цеха. Если в результате этого государственное предприятие не выполнит план, то ответственность перед министерством будет нести директор завода. Аналогично, в случае акционерного предприятия, директор будет нести ответственность перед акционерами, если в результате брака упадет размер выплачиваемых дивидендов.

Делегирование связано также с мотивацией, проявляющееся в способности руководителя заставить подчиненных эффективно выполнять возложенные на них задачи, воспользовавшись своей властью. Учитывая это целесообразно знать причины, сдерживающие делегирование, как со стороны руководителей, так и со стороны подчиненных

62. . Централизация и децентрализация – преимущества и недостатки Централизация – концентрация властных полномочий в одном субъекте управления. В организ. с полностью централизованной структурой управления право принятия решения сосредоточено в руках единственного должностного лица или им наделено соотв-щее подразделение. Центр-ция означает, что аналогичные функции выполняются в одном и том же месте и решения, как правило, принимаются руков-вом орг-ции. Орг-ции, имеющие высокую степень централизации, обычно имеют различные уровни управления – от президента до рабочего. Преимущества центр-ции: решения приним-ся управляющим, хорошо представляющим себе работу всей организации; лица, принимающие решения на высоких уровнях управления, обычно имеют лучшее образование и подготовку, чем руков-ли низших уровней; устранение дублирования работ снижает затраты; значит-но большая согласов-сть принимаемых решений на всех уровнях управления. Недостатки: решения приним-ся руков-лем, плохо осведомленным о конкретных обстоят-вах дела; лица, принимающ. решения на высоких уровнях управления, редко вступают в прямые контакты с работниками, кот. должны реализовывать эти решения; протяженные линии коммуникаций приводят к потере времени; управляющие низшего звена недовольны тем, что они отстранены от процесса подготовки решений; увеличив-ся вероятность появления ошибочных решений из-за увеличения числа лиц, участвующих в подготовке. Централиз-е управление в большинстве основано на принципе «власть-подчинение» и организационно представлено в виде иерархических структур.

Децентрализация – распределение властных полномочий и ответственности по уровням управления. В результате этого создаются подразделения с высокой степенью автономии – вплоть до юридической самостоят-сти. Децентрализованные структуры – это, как правило, структуры адаптивного типа. При децентр-ции правом принятия решений обладают несколько лиц или органов управления. Децентрализов-ные организации обычно имеют меньше уровней управления. Здесь решения целесообразнее принимать на возможно более низком уровне. Преимущества: решения приним-ся гораздо быстрее; их принимает управляющий, располагающий наибольшей информацией; активное участие управляющих среднего звена в подгот-ке решений; создаются лучшие условия для профессионального роста управляющих среднего звена. Недостатки: решения могут приним-ся на основе неполной информации и слабой координации действий участвующих в их подгот-ке подразделений; круг интересов управляющих постепенно сужается, они могут становиться все более заинтересованными в успешной работе своих подразделений, а не компании в целом; препятствует унификации правил и процедур работы всех подразделений.

63. Понятие и этапы контроля Контроль-это процесс обеспечения достижения организации своих целей.

Цель контроля: -выявление слабых мест и ошибок в процессе производства и управления, своевременное их исправление и недопущение повторения; -обеспечение соответствия между намеченными планами и проводимыми мероприятиями.

Объектом контроля являются:

• средства и предметы труда;

• персонал;

• производственные и управленческие процессы.

Процесс контроля имеет следующие этапы.

1.Установление нормативов, выработка стандартов.

2.Определение эффективности деятельности, сопоставления нормативов с действительностью.

3. Корректировка отклонений от планов и нормативов.