4. Методы стимулирования продаж

а) за счет расширения сбыта;

б) за счет новых форм привлечения покупателей.

Поддержка сбыта, направленная на внешнюю службу, должна улучшать мотивацию и способности ее работников. Типичные мероприятия при этом:

• соревнования между работниками, премии, моральные поощрения, обучение, информирование и тренирование;

• предоставление информационных материалов – брошюр, фильмов и т.д.

Поддержка сбыта, направленная на потребителей, может принимать следующие формы:

• различные конкурсы и игры;

• представление скидок, например, по случаю вывода товара на рынок или скидка за верность товару;

• распределение бесплатных проб или талонов;

• ввод в ассортимент нехарактерных товаров (книги в кофейном магазине) и продажа их по себестоимости.

5. Организация послепродажного обслуживания клиентов (для технических товаров)

а) методы организации службы сервиса;

б) величина необходимых для этого финансовых ресурсов.

6. Формирование общественного мнения о фирме и товарах, разработка методик, позволяющих добиваться хорошей репутации своих товаров и самой фирмы в глазах общественности

7. В случае реализации товара за рубежом желательно привести сведения об оценке патентоведами Лекция 8. Организационная структура предприятия.

В процессе организационного планирования формируется организационная структура предприятия, направленная на установление четких взаимосвязей между его отдельными подразделениями: определяются количество и размер цехов, их взаимоподчиненность, размеры и организационная структура обслуживающих и управленческих подразделений (маркетинга, материального обеспечения, сбыта и т.д.), а также администрации (схема 1).

В теории и на практике выработаны различные типы организационных структур, которые могут быть использованы с учетом особенностей конкретных предприятий (схема 2).

Основными характеристиками организационной структуры являются: численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Рис 1.Требования, принципы и факторы, определяющие организационные структуры управления предприятием

Доминирующим фактором, влияющим на значение этих характеристик, является объем работ по управлению предприятием, который зависит от состава и содержания функций управления, трудоемкости и периодичности решения задач управления

Рис 2. Типы организационных структур

Таблица 1.

Преимущества и недостатки организационных структур управления

Структура	Преимущества	Недостатки
1	2	3
Линейная	• единство и четкость распорядительства; • личная подотчетность исполнителя одному лицу; • ответственность каждого за выполнение задания (дисциплина); • стимулирование развития комплектности	• увеличенное время прохождения информации; • келейность при принятии решений; • исполнители, кроме своих основных обязанностей, выполняют также «штабную» работу по учету и контролю
Функцио­нальная	• уменьшенное время прохождения информации; • специализация деятельности руководителей; • высшее руководство менее загружено, чем при линейной структуре	• возможность получения противоречивых указаний; • сложность разделения взаимосвязанных функций; • сложность контроля; • недостаточная гибкость управления
Линейно-функцио­нальная	• расширение возможности принятия компетентных решений; • сокращение времени на решение технологических вопросов производства	• сложность регулирования отношений линейных и функциональных руководителей
Дивизио­нные	• повышение самостоятельности и ответственности отделений в вопросах максимизации прибыли и завоевания позиций на рынке	• рост управленческого аппарата • возможность появления конфликтов из-за централизованного распределения целей ресурсов
Адаптив­ные	• быстрая адаптация к изменениям внешней среды; • мало правил и процедур; • большая возможность для творческого подхода	• уровни управления размыты; • неопределенность целей и задач; • сложность контроля

Традиционно построение организационной структуры начинают с обследования существующей (или аналогичных) системы управления. При этом обычно используется так называемые архивный (на основе анализа документов по существующей системе управления) или опросный (путем анкетирования или интервьюирования работников аппарата управления) подходы к обследованию. В обоих случаях, а также при их сочетании представления, получаемые о системе управления, отражают мнения (зафиксированные в документах или высказанные в устной форме) работников аппарата управления, заинтересованных в сохранении существующей структуры, что делает этот метод недостаточно эффективным.

В ряде методик в качестве первого этапа рассматриваются концепции развития (создания) объекта управления и его системы управления. В процессе разработки такой концепции решаются вопросы о роли оргструктуры, значимости той или иной функций в основной деятельности предприятия.

При разработке концепции может использоваться моделирование. Модели должны отражать взаимодействие системы со средой (например, в результате моделирования может быть определена роль предприятия в выполнении программы социального развития региона) или между объектом управления, системой управления и конечными продуктами.

Для разработки организационной структуры предприятия необходимо:

• подготовить учредительные документы и внутрифирменные

• регламентирующие положения;

• определить перечень основных и вспомогательных подразделений, их функции и порядок взаимодействия между ними;

• распределить обязанности по вертикальной структуре управления;

• дать характеристику главных менеджеров - квалификация, опыт, принципы оплаты труда и др.;

• привести описание учредителей предприятия (собственников) -перечень лиц и доля каждого в уставном капитале и другие данные.