21. Миссия организации, цели, задачи. Понятие, функции, уровни организационной / корпоративной культуры.
Формирование корпоративной культуры - длительный и сложный процесс. Основные (первые) шаги этого процесса должны быть: определение миссии организации; определение основных базовых ценностей. И уже исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения членов организации, традиции и символика. Таким образом, формирование корпоративной культуры распадается на следующие четыре этапа :
¨ определение миссии организации, базовых ценностей;
¨ формулирование стандартов поведения членов организации;
¨ формирование традиций организации;
¨ разработка символики.
«Миссия – это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы. Другими словами миссия – это общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире».
Чтобы сформулировать миссию, необходимо описать цели организации, выделив главные из них. Может , это будет философия компании, в другом случае – продукты и услуги для потребителя или определенные обязательства перед обществом. Единых рецептов нет.
Существуют некоторые общие характеристики определений миссии.
1. Миссия – это общая цель. Поэтому не должна содержать конкретные цифры.
2. Миссия должна быть сформулирована понятными фразами, не допускающими разного прочтения.
3. Миссия не может быть слишком абстрактной, она должна отражать характер деятельности организации.
4. Миссия выделяет компанию среди ее конкурентов, то есть содержит некое «уникальное товарное предложение».
5. Миссия вдохновляет сотрудников и единомышленников, содержит идейный заряд, обращена к базовым ценностям организации.
6. Миссия выражает философию компании как целого, а не ее услуг или продуктов.
Формулирование целей, задач, ценностей и социальной ответственности организации преследует две важные цели .
Во-первых, оно обязывает организацию к подотчетности, что означает открытость или обратную связь
Во-вторых, выражение своей позиции создает основу, благодаря которой служба паблик рилейшенз может разрабатывать свои цели и задачи, строить бюджет, проявлять свои таланты, разрабатывать программы и определять их влияние. Определение должностных обязанностей дл я отдела паблик рилейшен строится на задачах организации.
Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:
предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство);
старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинстве как критерий власти);
значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);
обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);
критерии выбора на руководящие и контролирующие должности (старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп);
организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы);
стиль руководства и управления (стили авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность при-спосабливаться);
процессы принятия решений (кто принимает решение, с кем проводятся консульта-ции; индивидуальное или коллективное принятие ре-шений; необходимость со-гласия, возможность компро-миссов);
распространение и обмен информацией (информиро-ванность сотрудников; лег-кость обмена информацией);
характер контактов (предпоч-тение личным или письмен-ным контактам; жесткость или гибкость в использовании ус-тановившихся каналов слу-жебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность кон-тактов с высшим руковод-ством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);
характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существую-щие барьеры; особые усло-вия общения);
пути разрешения конфликтов (желание избежать конфлик-та и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофици-альных путей; участие высше-го руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);
оценка эффективности рабо-ты (реальная или формаль-ная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как ис-пользуются результаты).
Благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно большой семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благу.
В целом эффективную корпоративную культуры отличает следующее:
слаженность, взаимодействие, то, что называется team spirit (командный дух);
удовлетворение работой и гордость за ее результаты;
преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам;
высокая требовательность к качеству труда;
готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, невзирая на трудности и бюрократические препоны.
Компоненты и уровни организационной культуры .Организационная культура включает следующие компоненты:
мировоззрение, направляющее действия членов организации в отношении других сотрудников и ее клиентов и конкурентов,
культурные ценности, доминирующие в организации, такие как "качество продукции" или "оцениваемое лидерство", символы и мифология,
характеристики поведения при взаимодействии людей, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении,
нормы, принимаемые повсеместно в организации, например, "заработал - получил" или как обоснованно отказаться от нового задания, к нормам относятся так называемые "правила игры", которые новичок должен освоить в процессе становления членом организации,
психологический климат в организации, с которым сталкивается человек при взаимодействии с ее сотрудниками.
Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.
Многие компоненты культуры трудно обнаружить постороннему человеку. Можно несколько недель провести в организации, но так и не понять основных положений культуры, управляющих поступками людей. Но с другой стороны, каждый новый сотрудник часто проходит через определенную процедуру знакомства с нормами, принятыми в организации, когда более опытный сотрудник детально знакомит его с тем, что и как следует делать, к кому обращаться с теми или иными вопросами, как успешно выполнить то или иное задание.
Перечисленные компоненты представлены на нескольких уровнях, отличающихся по "обнаружимости" и "сопротивляемости изменениям".
Наименее обнаруживаемый и глубинный уровень представлен мировоззрением. Это представления об окружающем мире, природе человека и общества. Более любого другого явления организационной культуры мировоззрение связано с этнической культурой и даже религиозными представлениями.
Следующий уровень - культурные ценности, принимаемые членами организации. В одних организациях сотрудники ориентированы в основном на зарабатывание денег, в других более важными считаются технологические инновации или благосостояние сотрудников. Эти ценности могут сохраняться, даже если произошла значительная смена членов коллектива. В то же время может быть осуществлена определенная смена ценностей, которые ведут членов организации. При этом очень важно соблюсти принципы коллегиальности и произвольности.
Наиболее пластичный уровень культуры - символы, включающие высказывания, произведения искусства и физические объекты, которые нагружены в культуре организации определенным смыслом. Важным элементом может стать какой-либо персонаж (живой или умерший), обладающий характеристиками в высшей степени ценными для данной культуры и служащий ролевой моделью поведения для сотрудников. Этот уровень культуры может быть изменен в достаточно короткие сроки. Частью такой работы занимаются многие рекламные агентства, предлагающие в качестве услуги создание нового фирменного стиля, включающего дизайн интерьера, товарных знаков, создание аналогов, одежды для сотрудников.
Другой раздел этого уровня культуры - организационная мифология, внедрение которой - процесс более кропотливый. Одно из ее направлений характеризуется высказыванием: “Народ должен знать своих героев” и предполагает создание ореола героя для кого-либо из организаторов фирмы или ее сотрудников.
В.А. Спивак выделяет функции организационной культуры, в определении их опираясь на аналогичные, как нам кажется, общие функции культуры: 1) Продуцирование и накопление духовных ценностей; 2) Оценочно-нормативная - сравнение реального поведения человека с идеальным; 3) Регламентирующая и регулирующая - применение культуры как индикатора и регулятора поведения; 4) Опознавательная - способ включения в жизнь общества; 5) Смыслообразующая - участие культуры в определении человеком и социумом смысла в жизни, смысла своего существования; 6) Коммуникационная - через ценности, принятые обществом, нормы поведения и другие элементы культуры обеспечивается взаимопонимание членов общества и их взаимодействие; 7) Функция общественной памяти, сохранения и накопления человеческого опыта; 8) Рекреативная - восстановления духовных сил в процессе восприятия или включения в культурную деятельность. По мнению М.М. Алексеевой, наиболее полно организационную культуру характеризуют следующие ее функции: 1. Охранная: культура служит своеобразным барьером для проникновения нежелательных тенденций и отрицательных ценностей, характерных для внешней среды. Таким образом, она нейтрализует действие негативных внешних факторов. Организационная культура как сознательно формируемый феномен четко определяет границы, в рамках которых прекращается действие механизма цен и неопределенность уступает место целенаправленным и планомерным действиям предпринимателей и управляющих. Она включает в себя специфическую систему ценностей, особый климат и способы взаимодействия участников организации и тем самым создает неповторимый облик фирмы, позволяющий отличать ее от других фирм, субъектов хозяйственной жизни и от внешней среды в целом. 2. Интегрирующая: прививая определенную систему ценностей, синтезирующую интересы всех уровней организации, организационная культура создает ощущение идентичности у индивидов и групп - ее участников. Это позволяет каждому субъекту внутрифирменной жизни: - лучше осознать цели организации; - приобрести наиболее благоприятное впечатление о фирме, в которой он работает; - ощутить себя частью единой системы и определить свою ответственность перед ней. 3. Регулирующая: организационная культура включает в себя неформальные, неписаные правила, которые указывают на то, как люди должны вести себя в процессе работы. Эти правила определяют привычные способы действий в организации: последовательность совершения работ, характер рабочих контактов, формы обмена информацией и т.д. Таким образом задаются однозначность и упорядоченность основных хозяйственных актов. Интегрирующая и регулирующая функции способствуют росту производительности в организации, поскольку: - ощущение идентичности и восприятие ценностей организации позволяют повысить целеустремленность и настойчивость участников организации в выполнении своих задач; - наличие неформальных правил, упорядочивающих организационную деятельность и устраняющих несогласованность и разно направленность действий, создает экономию времени в каждой хозяйственной ситуации. 4. Замещающая, или функция субститута формальных отношений: сильная организационная культура, способная к эффективному замещению формальных, официальных механизмов, позволяет фирме не прибегать к чрезмерному усложнению формальной структуры и увеличению потока официальной информации и распоряжений. Таким образом, происходит экономия на издержках управления в организации. В качестве возражения данному тезису может быть приведен аргумент о том, что создание и управление культурой также требуют определенных затрат. Однако культура, в отличие от формального механизма, в большей своей части самовоспроизводящийся феномен - самовоспроизводятся язык культуры, культурные коммуникации, привычные формы поведения в рамках культурной среды. Не связаны с формальным регулированием личные качества и энергетический потенциал лидеров психологической культуры организации. Поэтому многие элементы культуры для своего воспроизводства не требуют специальных усилий и затрат. 5. Адаптивная: наличие организационной культуры предполагает взаимное приспособление работников к организации и организации к работнику. Она позволяет новым работникам наиболее эффект!"но "вписаться" в хозяйственную систему и способ человеческих взаимодействий, характерный для данной организации. Адаптация осуществляется посредством совокупности мер, называемых социализацией. В свою очередь, возможен противоположный процесс - индивидуализация, когда фирма организует свою деятельность таким образом, чтобы максимально использовать личностный потенциал и возможности индивида для решения собственных задач. 6. Образовательная и развивающая: культура всегда связана с образовательным, воспитательным эффектом. Фирмы похожи на большие семьи, поэтому управляющие должны заботиться о подготовке и образовании своих работников. Результатом таких усилий является увеличение "человеческого капитала", т.е. приращение знаний и навыков работников, которые фирма может использовать для достижения своих целей. Таким образом организация расширяет количество и качество экономических ресурсов, находящихся в ее распоряжении. 7. Управление качеством: поскольку культура в конечном итоге воплощается в результатах хозяйственной деятельности фирмы - экономических благах, постольку организационная культура, продуцируя более внимательное и серьезное отношение к работе, способствует повышению качества товаров и услуг, предлагаемых экономической организацией. Другими словами, качество работы и рабочей среды переходит в качество продукции. Далее перечислены функции, которые определяют необходимость адаптации фирмы к своей внешней среде. К ним относятся: 8. Ориентация на потребителя. Учет целей, запросов, интересов потребителей, отраженный в элементах культуры и прежде всего в системе ценностей фирмы, способствует установлению более прочных и непротиворечивых отношений фирмы со своими покупателями и клиентами. Многие современные фирмы выделяют заботу о потребителях как наиболее значимую и широко декларируемую ценность. 9. Регулирование партнерских отношений. Организационная культура вырабатывает правила взаимоотношений с партнерами, предполагающие не юридическую, а моральную ответственность перед ними. В этом смысле организационная культура развивает и дополняет нормы и правила поведения (элементы "невидимой руки"), выработанные в рамках экономической культуры рыночного порядка. 10. Приспособление экономической организации к нуждам общества. Действие этой функции повышает операбельность внешней среды, создает наиболее благоприятные внешние условия для деятельности фирмы. Ее эффект, в отличие от предыдущей функции, скорее всего заключен не в повышении производительности экономической организации, а в устранении барьеров, преград, нейтрализации воздействий, связанных с нарушением или игнорированием фирмой правил общественной игры. Из всех вышеперечисленных функций организационной культуры выделим те, которые, на наш взгляд, имеют принципиальное значение: охранная, регулирующая и замещающая. Они наиболее эффективно позволяют закрепить признак воспроизводственности существующих отношений в организации. Это "на руку" руководителю организации: создавая сильную организационную культуру, он поступает дальновидно: формализует (упорядочивает) существующие неформальные отношения, создавая того хорошо "обструганного" ("обточенного") работника, о котором мы говорили во введении.
22. Методики диагностики организационной культуры. Анализ литературы показывает, что есть два основных подхода к проблеме диагностики и изучения ОК: идиографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе анализ документов, включенное «этнографическое» наблюдение, глубинные интервью и т. п.; формализованный (количественный); характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди популярных формализованных инструментов исследования ОК особое место занимает концепция Г. Ховштеда [Hofstede, 1980]. Автор предлагает изображать организацию в системе четырех культурных координат. Дистанция власти: каждая организация обладает своим социально одобряемым неравенством статусов сотрудником при постановке задач, выборе средств их реализации и процедур согласования, при разрешении конфликтов и т. д. Готовность и критерии лояльного отношения к неравноправию в разных культурах различны. Мужественность/женственность: этот параметр отражает систему мотивации в организации — насколько системы оценки, вознаграждения и продвижения сотрудников связаны с конкретными результатами их деятельности. В культурах с ярко выраженной «мужественностью» открыто пропагандируется примат материального успеха и такого качества, как решительность. В то время как общество с «женственной» культурой заботится прежде всего о качестве жизни (забота о «малом и слабом»). Стремление к избеганию неопределенности: этот параметр указывает на степень стремления людей избежать ситуаций, в которых они чувствуют себя неуверенно, и отражает степень формализации деятельности — четкое определение целей без конкретного предписания путей и способов их достижения или значительная регламентация действий разработанными правилами и процедурами. Индивидуализм/коллективизм проявляется в образцах поведения и культивируемых стилях управления. Индивидуализм предполагает, что человек действует исходя из собственных интересов и интересов, ближайших к нему людей. Коллективизм основывается на том, что каждый человек по рождению или по работе принадлежит к более или менее сплоченной группе и не может считать себя свободным от нее. Группа заботится об удовлетворении запросов индивидуума, требуя от него в свою очередь полного и безусловного подчинения. Очень популярна диагностическая модель, разработанная на основе концепции Р. Лайкерта. Лайкерт считал, что организация характеризуется пятью переменными: коммуникации, мотивация, принятие решений, контроль и координация. Значения этих переменных зависят во многом от двух базовых Представлений руководства о природе работников (эти представления описаны Мак-Грегором как теории «X» и «Y»). Согласно теории «X», люди изначально не любят трудиться, стараются избавиться от ответственности, больше всего хотят защищенности, а чтобы заставить их трудиться, необходимо пользовать принуждение, контроль и наказание. Согласно теории «Y», при благоприятных условиях (имеется в виду соблюдение руководством принципа поддерживающих отношений и использование групповых методов принятия решений люди будут стремиться брать на себя ответственность, функции контроля и самоуправления. Лайкерт описал четыре базовые системы организационного (управленческого) стиля; характеризующиеся различной степенью сочетания авторе тарного и демократического стилей [Likert, 1967]. По мнению Э. Шейна, для диагностики организации недостаточно Простого описания ее структуры, коммуникации, норм и ценностей. Настоящая организационная парадигма, по Шейну, определяется тем, какую позицию занимают члены организации по следующим базовым предположениям: — Отношение к природе: как члены организации рассматривают отношение организации к окружающей ее среде — как доминирующее, подчиненное, гармоничное или ее задачей является нахождение соответствующей ниши? — Природа реальности и правды: лингвистические и поведенческие правила, которые определяют, что реально, а что нет, что такое «факт» и как, в конце концов, определяется правда? Является ли правда обнаруженной? Каковы базовые концепции времени и пространства? — Природа человека: что значит быть человеком и что рассматривается как внутренне присущее ему, или основное? Является ли человек по природе добрым, злым или нейтральным? Совершенно ли человеческое существование? — Природа человеческой активности: что значит для человека делать что-то правильно? (на основе выше рассмотренных предположений о реальности, окружающей среде и природа человека). Значит ли это быть активным, пассивным, саморазвивающимся, фаталистом или что? Что работает и что играет? — Природа человеческих взаимоотношений: что рассматривается как «правильное» во взаимоотношениях между людьми? Является ли жизнь сферой сотрудничества или соревнования — индивидуальной, групповой или общинной? На чем основываются взаимоотношения — на традиционной линейной власти, харизме или др.? Вскрыть эти неосознаваемые предположения Э. Шейн предлагает путем изучения истории организации, проследив, какими методами она справлялась с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. При этом он считает, что реальную QK компании невозможно описать только формализованными методами. Возражает он и против магических рекомендаций, что надо наблюдать и о чем спрашивать. Для него вскрытие организационной парадигмы — это совместное с членами организации исследование через повторяющиеся индивидуальные и групповые интервью [Schein, 1985]. Тем не менее, как отмечают А. Ксеникоу и Э. Фэрнхэм, повышенный интерес к концепции корпоративной культуры привел к разработке различных опросников для ее измерения. Для систематических сравнений культур различных организаций необходимы стандартизированные методики, которые позволяют использовать статистические методы обработки. Это, конечно, приводит к тому, что вместо рассмотрения целостной культуры исследователи концентрируют свое внимание на наиболее важных с их точки зрения аспектах культуры. Наиболее популярна операционализация данного понятия в виде совокупности поведенческих норм или ценностей [Xenikou, Furnham, 1995]. В исследованиях OK какой-либо конкретной фирмы часто используется совмещение качественных и количественных методов [Wilpert, 1995]. Диагностика – это процесс оценки деятельности предприятия или подразделения, направленный на раскрытие проблем и обозначение областей их возможного решения. Она включает в себя сбор необходимой информации об организационном функционировании, анализ этих данных и выводы для потенциальных изменений и улучшений. Эффективная диагностика предполагает выбор вмешательства, которое предусматривает систему мероприятий, удовлетворяющих необходимость предприятия в развитии. Главное правило диагностики – искать не недостатки, а ресурсы. Организационная диагностика – это совокупность специальных методов, применяемых в исследовании предприятия, и включающая в себя интервьюирование, анкетирование, анализ структуры и осуществляемости управленческих решений, выявление соотношений интересов и целей различных групп персонала, что подразумевает изучение субкультур в рамках организационной культуры. Диагностику можно определить как: 1. специфический процесс деятельности, осуществляемый на стыке науки и практики и связанный с определением состояния объекта для осуществления последующего корректирующего воздействия и изменения его состояния или режима работы; 2. специфическое средство (совокупность методов и приёмов), создаваемое в рамках той или иной научной дисциплины для реализации указанного процесса; 3. специфическую дисциплину, особое направление деятельности в рамках той или иной науки, обеспечивающее создание указанных средств и предусматривающее теоретико-методологическое осмысление или обеспечение этого процесса. Диагностика не ставит целью получение нового знания, она призвана зафиксировать текущее состояние по определённым параметрам и оценить его с позиции представления об «идеальном» состоянии. И, следовательно, цель диагностики – описание состояния и прогнозирование ситуации. Таким образом, диагностика представляет собой комплексное социологическое исследование, целью которого является измерение текущего состояния объекта и перспективное видение развития ситуации. (Измерение социально-психологического климата групп, прогнозирование межгруппового взаимодействия и сопоставление возможных результатов процесса с целями функционирования данных групп).
23. Управление организационной культурой: инструменты, средства и модели управления и изменения организационной культуры.
Организационная культура – это система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, которые придают общий смысл их действиям. Организационная культура объединяет ценности и нормы, свойственные организации, стиль и процедуры управления, а также концепции технологического и социального развития. Организационная культура задает пределы, в которых возможно уверенное принятие решений на каждом из уровней управления, возможности использования ресурсов организации в целом, ответственность, дает направления развития, регламентирует управленческую деятельность, способствует идентификации членов с организацией. Под влиянием организационной культуры складывается поведение отдельных ее членов В основе организационной культуры: потребности личности и потребности организации. Не существует двух одинаковых культур организации, как и не бывает двух абсолютно одинаковых людей. Результаты деятельности любой организации связаны с ее организационной культурой, которая в одном случае способствует выживанию, в другом – достижению наивысших результатов, в третьем – ведет к банкротству. К основным параметрам организационной культуры относятся:
Организационная культура имеет ряд специфических свойств. К основным свойствам культуры организации относятся:
Влияние организационной культуры на деятельность организации проявляется в следующих формах:
Управление организационной культурой предполагает ее формирование, укрепление (сохранение) и изменение. Формирование организационной культуры требует учета постепенности, эволюционного характера ее развития и осуществляется с помощью следующих мер:
Выделяются три уровня ОК (по Э. Шайну): 1) поверхностный (то, что можно воспринимать через известные пять органов чувств: цвет, запах, вкус и т. д.); 2) подповерхностный (верования и ценности, сознательно разделяемые и принимаемые членами организации, например осознание того, что быть честным выгодно для человека с точки зрения качества всей его жизни); 3) глубинный (это скрытые, бессознательно принимаемые на веру предположения и атрибуты поведения). Организационная культура имеет субъективные и объективные элементы. Субъективные элементы организационной культуры: истории об организации, о лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, язык общения, лозунги и т. д. Объективные элементы организационной культуры: место расположения организации, дизайн помещений, рабочие места, оборудование и мебель, удобства, комнаты приема, стоянки для автомобилей и т. д. Организационная культура состоит из преобладающей культуры, субкультур групп и контркультур групп. Последние противопоставляются основной культуре. Например, молодой человек с серьгами в ушах, на языке и в носу противопоставляет себя другим и таким образом самоутверждается в своих же собственных глазах (так ему кажется, так он это ощущает). У него своя контркультура. Эти три составляющие усиливают или ослабляют культуру организации в целом. Преобладающая культура (по В. Сате) состоит из разделяемых норм поведения, единства в толкованиях, из материальных объектов, из разговорных выражений, из образцов поведения, из разделяемых чувств. Влияние организационной культуры зависит от масштаба атрибутов культуры (много, мало), от разделяемости основных ее атрибутов членами организации (разделяют — не разделяют), от ясности приоритетов культуры (что главнее, а что второстепеннее для членов организации). Управление организационной культурой предполагает ее формирование, поддержание и изменение (если необходимо). Для формирования организационной культуры необходимо (по Э. Шайну): • решить проблему внешней адаптации (выработка миссии и стратегии, целей, методов достижения целей, разработка системы контроля и воздействия на индивидов); • решить проблему внутренней интеграции (выбрать подходящие методы коммуникации, критерии вхождения и выхода членов из групп, правильно распределить полномочия и власть, наладить личностные отношения, выработать систему награждений и наказаний, идеологию, а также внушить веру в успех дела). На формирование организационной культуры влияют: культура общества, внутри которого организация функционирует, культура руководства высшего звена управления организацией, напористость руководства во внедрении новых норм поведения, идей, взглядов, идеологии. Организационная культура поддерживается: • системой оценки и контроля за деятельностью членов организации; • способами реагирования на ситуации через установление ролей и обучение персонала; • кадровой работой ( найм, обучение, переобучение, отбор, оценка деятельности, повышение квалификации и т- д.); • соблюдением ритуалов, обрядов, традиций. Изменение организационной культуры и поведение членов организации могут находиться в следующих соотношениях: • организационная культура может привести к изменению поведения членов организации (и наоборот); • организационная культура может не привести к изменению поведения членов организации; • поведение членов организации может измениться без изменения организационной культуры; • могут измениться поведение членов организации и организационная культура одновременно. модели влияния организационной культуры Существуют различные модели влияния организационной культуры на организационную эффективность: • модель Сате, • модель Питерса и Уотермана, • модель Парсонса, • система Квина и Рорбаха.
Модель В. Сате По модели Сате, можно влиять на организационную эффективность, вмешиваясь в организационные процессы, в частности:
• в поведение работников (что нужно делать, а что не нужно); • в обоснование «нужного для организации» поведения зрелых работников; • в коммуникационные процессы организации (кто с кем общается и по какому поводу); • в процессы найма, оценки и увольнения работников.
Модель Т. Питерса и Р. Уотермана По этой модели, можно влиять на организационную эффективность формированием следующих ценностных ориентации работников: • через взращивание веры в успех дела и ценности организации; • внушением и обоснованием того, что потребитель диктует организации условия работы, а не наоборот («клиент всегда прав»); • поощрением автономии и предприимчивости членов организации; • формированием взгляда на работников и их компетентность как на главный источник производительности и эффективности работы; • взращиванием веры в эффективность простых структур (групп) управления с немногочисленным штатом; • обоснованием выгодности оптимального сочетания жесткости и гибкости в управлении.
Модель Т. Парсонса По модели Парсонса, можно влиять на организационную эффективность, меняя следующие функции социальной системы: • повышая адаптивность (быструю приспосабливаемость) к постоянно меняющимся условиям внешней среды; • повышая целеустремленность членов организации; • повышая интеграцию и синергию подразделений (подразделения организации и ее члены должны ощущать общую цель организации и выгодность эффективной работы в ней); • повышая легитимность — признание людьми ценностей организации.
Система конкурирующих ценностей Р. Квина и Дж. Рорбаха В данной модели конкурирующие между собой ценности влияют на взгляды и поведение индивидов и, как следствие, на организационную эффективность: • интеграция — дифференциация. Интеграция обеспечивает порядок, стабильность, предсказуемость работы. Дифференциация обеспечивает адаптируемость, гибкость, инновационность работы; • интерес членов и руководства к внутренней среде — интерес к внешней среде; • средства (инструменты) — результаты (показатели работы). Успех в любом деле предполагает высокую степень совместимости стратегии и культуры в организации. Часто возникают следующие ситуации: игнорируется культура, сильно препятствующая эффективному выполнению выбранной организацией стратегии; • система управления подстраивается под существующую организационную культуру; • организационная культура изменяется в соответствии с выбранной стратегией организации; • стратегия организации подстраивается под существующую организационную культуру. Что же еще влияет на организационную культуру? Зная переменные влияния, мы можем подстраиваться под нее и управлять ею.
Интересны в связи с этим следующие модели глобального влияния. • В модели Н. Миллера на формирование организационной культуры влияют: семья, образование, экономика и политика, религия страны, система социализации (принципы группирования людей), система здравоохранения (забота о здоровье), система отдыха (забота государства об отдыхе). • В модели Г. Хофстида факторы влияния — это переменные национальной культуры: взгляды на степень неравенства людей — дистанция власти, которую население считает допустимой или нормальной; взгляды на степень предпочитаемого индивидуализма; взгляды на степень мужественности (женственности) в делах; стремление людей избегать неопределенности; взгляды на долгосрочность (тяга к сбережениям и накоплению) или краткосрочность ориентации («живем сегодняшним днем»). • В модели Г. Лэйн и Дж. Дистефано влияние на организационную культуру оказывают шесть переменных: отношение человека к природе (подчинение природе, гармония с ней или господство над ней), ориентация во времени (жить прошлым, настоящим или будущим), убеждения насчет природы человека (человека изменить нельзя — он изначально хороший, нейтральный или плохой; человека изменить можно), ориентация на деятельность (от работы важно получать удовлетворение, в работе важен сам процесс работы, в работе важен результат), отношения между людьми (на основе иерархических связей, на основе групповых связей, на основе индивидуальных связей) и ориентация в социальном пространстве (доминирование в человеке коллективизма, смесь умеренного индивидуализма и коллективизма, доминирование индивидуализма). Согласно этой модели, зная мировоззрение работника, можно подстраиваться под него, изменяя систему контроля за работой, стиль управления и организационный климат (противостояние, компромисс, сотрудничество). • В модели У. Оучи — семь переменных, влияющих на организационную культуру: обязательства организации по отношению к своим членам (пожизненный найм, долговременная или кратковременная работа), оценка выполняемой работы (с быстрым или с медленным продвижением по службе), планирование карьеры (широкоспециализированная, умеренная, узкоспециализированная), система контроля (неформальный, основанный на участии всех сторон, формальный), принятие решений (групповое, индивидуальное), уровень ответственности (групповая, индивидуальная), интерес к человеку (широкий, узкий).
24. Внутреннее информационное поле организации (каналы, инструменты, содержание информации).
В современных компаниях имеются различные уровни управления, для каждого из которых необходимы конкретные виды информационной поддержки. В связи с этим использование информационных технологий относится к наиболее противоречивым внутрифирменным проблемам. Руководство предприятий, даже понимая, что такие проблемы есть, часто отказывается их решать, так как не чувствует себя достаточно компетентным. Решения, в лучшем случае, возлагаются на руководителей информационных служб или специализированные внешние организации, которые не всегда заинтересованы в быстром разрешении информационных проблем своего заказчика. Информационные ресурсы требуют квалифицированного управления. Отметим, что до сих пор нет общепринятых методологий и метрик для количественной и качественной оценок эффективности информационных ресурсов, а также прогнозирования потребностей в них. И тем не менее на уровне предприятия можно и нужно изучать информационные потребности, выстраивать информационный контур, формировать информационное поле, измерять (разрабатывать соответствующие метрики), планировать и управлять информационными ресурсами. Это предполагает:
Данные, информация, документы, циркулирующие внутри предприятия и отражающие суть его деятельности, образуют переплетающиеся и взаимодействующие потоки. Можно выделить основные виды: финансовые потоки (Cash Flow), управленческие потоки (Control Flow), потоки работ (Work Flow), потоки документов (Document Flow), базирующиеся на потоках данных (Data Flow). Наиболее четко обозначены, формализованы и измеримы финансовые потоки, так как для них существует развитая законодательная база, бизнес-правила, нормативная документация, внутренний и внешний контроль. В то же время финансовые потоки образуют самую хрупкую часть механизма реализации деятельности компании - сбой в работе этого механизма немедленно приведет к самым печальным последствиям. Вследствие этого организации финансовых потоков, их защите и информационной поддержке следует уделять самое пристальное внимание. Если предприятие имеет хорошо спланированную организационную структуру - уровни управления разделены, функции подразделений определены и четко очерчены, - то это дает возможность эффективно организовать управленческие информационные потоки и автоматизировать документооборот. И финансовые, и организационные потоки имеют много общих черт у различных компаний, и поэтому при информатизации часто достаточно воспользоваться доступными на рынке средствами. Труднее всего спланировать и сформировать потоки работ, так как они реализуются в самой сложной для автоматизации области деятельности компании - процессно-процедурной области. Точно так же потоки данных, сопровождающие потоки работ, состоят из данных различных типов, требующих постоянного согласования, увязки и конвертации. Тем не менее, автоматизированные системы управления производством (АСУП) и аналогичные системы управления технологическими процессами (АСУТП) уже четверть века успешно работают на многих промышленных предприятиях. В процессе деятельности предприятия происходит постоянное перераспределение и изменение информационного наполнения потоков. Эти изменения вызывают необходимость управления. Система управления деятельностью предприятия (Managerial Enterprise System), реализованная на базе информационной системы, позволяет отслеживать изменения, адекватно на них реагировать, стабилизировать ситуацию, сохранять качественную определенность процессов, совершенствовать внутреннюю среду, поддерживать динамическое равновесие с внешней средой в целях достижения тех или иных преимуществ.
Рис. 5.5. Локальный информационный контур Управляющая часть организации оказывает на управляемый объект или процесс управляющее воздействие (рис. 5.5). Чтобы управляющая система могла реально осуществлять управление, ей требуется сопоставлять фактическое состояние управляемого объекта с конечной целью управляющего воздействия. Взаимодействие органа управления с управляемым объектом происходит в виде циркуляции информации по некоторому замкнутому контуру, называемому локальным информационным контуром. Локальные контуры, образованные суммой управляющих сигналов и информационных откликов по всей процессной области, складываются в сложную замкнутую конфигурацию управляющих потоков и потоков данных внутри предприятия. Верхняя граница этой конфигурации, отделяющая внутреннюю среду от внешней, образует информационный контур предприятия. Совокупные объемы деловой информации формируют внешнее и внутреннее информационные поля (рис. 5.6). Собственное информационное поле объединяет информацию, зарождающуюся внутри предприятия. К такой информации следует относить:
Рис. 5.6. Информационный контур и информационное поле предприятия Важно отметить, что качество собственного информационного поля предприятия в основном определяется самим предприятием (в первую очередь - его руководством!). Например, информационные системы управления конкуренцией ориентированы, собственно, не на информационные технологии, а на формулу конкуренции (Competition Formula) -на входящие в нее ключевые факторы успеха и соответствующие им "информационные пучки" (узкие остронаправленные потоки информации с жесткой адресацией получателей, в которых собирается, обрабатывается и аккумулируется информация, важная для ключевого фактора успеха в определенном направлении). Для понимания всего этого не нужно разбираться в информационных технологиях - достаточно понимания природы конкурентного преимущества, к которому стремится компания. А понимать это обязаны менеджеры, управляющие производством. Если в этом понимании есть провалы, то не помогут никакие электронные системы обработки данных. Чаще всего управленцам не хватает стратегического мышления в использовании информационных технологий, а вовсе не самих технологий. Во-первых, достаточно трудной задачей остается увязывание формулы конкуренции с информационными пучками. Как рыба ничего не знает о воде, так и пользователь информации часто не отдает себе отчета в том, во что обходится предприятию информация, которую он использует. Прежде всего, необходимо детальное продумывание формулы конкуренции и поддерживающих ее ключевых факторов успеха. Чтобы понять, как и за счет чего компания участвует в конкуренции и как здесь могут помочь информационные технологии, нужен высокий уровень понимания общих задач управления. Во-вторых, информационные системы управления стратегией - это капиталовложения, которые не могут быть оправданы с точки зрения традиционных критериев. Нужно вкладывать деньги в процесс изменения, иными словами - научить сотрудников компании конкурировать иначе, чем они привыкли. Для этого необходимы глубокое понимание и видение перспектив, а значит, решения должны приниматься и поддерживаться руководством компании. Такое вложение денег представляет собой настоящее стратегическое решение, и не потому, что речь идет о больших расходах, а потому, что они выражают само существо формулы конкуренции. Расходы на закупку информационного оборудования представляют собой в этом случае только малую часть общих затрат. В-третьих, при внедрении информационных систем управления источником трудностей зачастую является конфликт между двумя подходами к информационным технологиям. Первый подход - это "слепая" вера в могущество современных технологий и компьютерных устройств, второй - узко прагматичный, утилитарный, когда технологиям отводится роль "прислуги" и они совершенно не используются для реализации формулы конкуренции. Выбирая нужную систему, не нужно слишком полагаться на знание "битов и байтов". Здесь не стоит уж очень рассчитывать на квалификацию корпоративной службы обработки электронной информации, поскольку ее работники отягощены знанием прежних технологий и привычками к шаблонным решениям. Здесь нужны свежий взгляд и готовность подвергать сомнению то, что принято принимать как аксиомы, а эти качества редко встречаются у специалистов по традиционным технологиям. Четкая организационная структура управления, рациональное распределение функциональных обязанностей среди персонала, надежный и удобный учет на базе современных автоматизированных систем, продуманная схема документооборота способствуют улучшению и развитию информационного поля, что в свою очередь приводит к повышению качества принимаемых управленческих решений. Напротив, пренебрежение к проблемам сбора, обработки и анализа внутренней информации чревато тяжелыми проблемами при управлении бизнес-процессами на предприятии. Организация службы информации существенно зависит от размера предприятия. Для небольших предприятий можно ограничиться одним или несколькими специалистами, специально выделенными для работы с информацией. На крупных и средних предприятиях с высокой степенью дифференциации бизнеса или с большим объемом документооборота представляется целесообразным создать собственный информационный отдел или подразделение (департамент) для сбора, хранения и обработки информации, разграничения и контроля прав доступа к ней, координации информационных потоков и пучков. Размытость полномочий и ответственности в информационной работе приводит к невозможности реального контроля состояния информационного поля предприятия. При этом следует понимать различие между компьютерным и информационным подразделениями. Весьма опасна иллюзия по поводу того, что специалисты по программному обеспечению и поддержке телекоммуникационных сетей являются хорошими информационными работниками. Для сбора и анализа информации нужны совсем другое образование, подготовка, навыки и способности, чем для программирования и наладки техники. Для реализации задач внутреннего PR у специалистов по связям с общественностью имеется в распоряжении ряд инструментов. Эти инструменты можно условно подразделить на информационные, аналитические, коммуникационные, организационные и инструменты кризисного (посткризисного) реагирования". Информационные инструменты - это средства односторонней коммуникации. Они предназначены для информирования работников предприятия о текущих событиях в рамках связей с общественностью. К основным информационным инструментам внутреннего PR относятся: Внутренние издания - информационный (корпоративный) бюллетень; Иная печатная продукция, предназначенная для внутреннего распространения: поздравления, соболезнования, индивидуальная переписка, копии и выписки из официальных документов (репринты), отчеты и др.; Корпоративный web-ресурс (страница, сайт, портал); Кабельное вещание (радио, ТВ, внутренняя компьютерная сеть) Аналитические инструменты внутренних связей с общественностью представляют собой средство односторонней (обратной) коммуникации, предназначенное для изучения мнений, настроений и ответной реакции работников предприятия. Основными инструментами внутрикорпоративного PR данного типа являются: Мониторинг откликов и отзывов работников предприятия на распространенную среди них ранее информацию; Комплексный анализ проводимых среди работников предприятия итогов опросов, результатов анкетирования и т.п. Коммуникационные инструменты внутренних связей с общественностью имеют главное достоинство - непосредственный контакт, личная коммуникация между работниками и руководством. Основными мероприятиями здесь являются: Выступления руководства; Открытые интервью; Открытые письма; Вечера вопросов и ответов; Устные сообщения руководства; Оглашение приказов руководства. Инструменты кризисного и посткризисного реагирования - это средства повышения эффективности применения PR-средств и приемов. Этому способствует: 1) Подчеркнуто обдуманное и взвешенное отношение к каждому слову, обращенному к работникам предприятия: "Слово не воробей - вылетит, не поймаешь!" 2) Работа "на опережение", интенсификация информационного обмена в обоих направлениях; Особое внимание к ответной реакции, проявлениям мнений и настроений работников, максимальная гибкость в вопросах связей с общественностью. Организационные инструменты внутреннего PR представлены набором специальных мероприятий, проводимых для работников предприятия при непосредственном участии руководства. Среди этих мероприятий отметим: собрания и заседания (как правило, приуроченных к дням общегосударственных памятных и торжественных дат); вечера отдыха; соревнования (Причем "здесь не так важно будет ли это турнир по шахматам или по футболу, главное - желание самих участников и возможность проявить свои способности и качества и в нерабочее время". Внутрикорпоративные праздники (День рождения предприятия, День открытых дверей, День молодых специалистов, День ветеранов) Основное предназначение перечисленных мероприятий - укрепление корпоративного духа среди работников предприятия в условиях неформальной, праздничной обстановки.
25. Способы исследования системы внутренних коммуникаций. Система внутренних коммуникаций (СВК) — совокупность информационных каналов, позволяющих передавать сведения делового, интеллектуального и эмоционального содержания внутри организации между сотрудниками. При этом можно выделить в качестве субъектов коммуникаций топ-менеджеров, линейных менеджеров и сотрудников специализированных подразделений, осуществляющих работу с СВК в организации. В идеале СВК в любой организации, независимо от рода ее деятельности, должна отвечать следующим принципам:
Коммуникации должны быть ясными, точными, давать необходимую информацию, относящуюся к профессиональной деятельности. Они должны создавать атмосферу доверия, улучшать социально-психологический климат в коллективе.
Рис. 1. Влияние коммуникативного
стиля на отношения руководства и
сотрудников в организации Причинно-следственная связь между эффективностью СВК и результатами деятельности организации подтверждается исследованиями, проведенными в среде сотрудников западных компаний, 28 % из которых показали, что нужная им информация доходит до них слишком поздно, а еще более половины (58 % сотрудников) считают, что распространяемая в компании информация не имеет отношения к профессиональной деятельности. Как следствие, 60 % из опрошенных сотрудников хотят сменить работу. При этом для смены состава персонала потребуются серьезные финансовые вложения как на подбор и определение уровня профессиональной компетентности персонала, так и на адаптационный период. Для выхода новых сотрудников на уровень «самоокупаемости» (когда экономический результат деятельности нового сотрудника превысит вложенные в него инвестиции) понадобится от трех до девяти месяцев. Основными критериями оценки эффективности системы внутренних коммуникаций являются:
Для создания позитивного имиджа компании на рынке необходимо своевременно доводить необходимую информацию до сотрудников, что, как следствие, даст возможность повысить общую управляемость компанией, повысить эффективность работы, мотивацию персонала и оперативную деятельность на рынке, а также позволит улучшить социально-психологический климат в коллективе. Создание эффективной системы внутренних коммуникаций состоит из семи основных этапов (рис. 2). Прежде всего, необходимо провести диагностику существующей системы коммуникаций. Например, выяснить, проводятся ли собрания компании, есть ли корпоративный интернет-портал, доска объявлений или доска почета, где расположены фотографии сотрудников и перечень их достижений, понять, через кого и как быстро распространяются слухи, проводятся ли в компании опросы мнений, анкетирование, внутрикорпоративное обучение. Следующий этап — создание единого информационного пространства, разработка политики и стандартов компании в области ВК, далее — внедрение этих стандартов, укрепление лояльности персонала, затем — мониторинг работоспособности системы ВК, оценка ее эффективности и принятие мер по ее улучшению, постановка новых задач в области управления внутренними коммуникациями.
Важно отметить, что большинство компаний используют не больше двух групп инструментов одновременно, в то время как для построения эффективной системы рекомендуется использование инструментов каждой группы. Самые редко используемые компаниями инструменты управления внутренними коммуникациями — «почтовые ящики» для сбора предложений, электронные СМИ, письма работодателю, деловые игры, презентации для сотрудников, электронные библиотеки, тематические фотостенды. Чаще всего компании используют внутренние собрания, рассылки сообщений, стенды с информацией и внутренние сайты. Есть и ряд проблем, с которыми сталкиваются организации при работе с внутренним коммуникациями. Прежде всего, это отсутствие сотрудника, отвечающего за работу с системой внутренних коммуникаций на постоянной основе. Как правило, компания не выделяет бюджет на поддержание и регулярную работу с внутренними коммуникациями. Из-за этого информация доводится до сведения работников нерегулярно, без нужного эмоционального заряда, порой без учета бизнеса и размеров компании. В настоящее время крайне важно правильно выстраивать работу по управлению системой внутренних коммуникаций в организации. Необходимо создавать единое информационное поле, устранять коммуникативные разрывы, постоянно получать обратную связь от персонала с целью вовлечения сотрудников в процессы управления организацией, повышения мотивации к достижению целей компании, улучшения качества процедур принятия управленческих решений. Так, например, внедрение «Корпоративных правил» в компании поспособствует созданию единого информационного пространства и облегчит процесс адаптации новых сотрудников. В «Корпоративных правилах» должна быть отражена вся информация, необходимая сотрудникам для работы в части организационной и психо-физиологической адаптации: в простой и доступной форме отражены стандарты деловой переписки и ведения телефонных переговоров, безопасности, требований к внешнему виду, социальные гарантии работникам, структура компании, правила пользования библиотекой компании, приема пищи, организации командировок, использования автотранспорта компании и курьерских служб, порядок начисления и выплаты заработной платы. Внедрение «Корпоративных правил» позволит, во-первых, сократить период адаптации новых сотрудников, во-вторых, сэкономить время наставников, так как на все вопросы, возникающие у новичков в первый месяц работы, есть ответы в «Корпоративных правилах». Одновременно целесообразно использование внутреннего сайта для управления коммуникациями, где могут быть размещены регламенты и стандарты работы, оформления презентационных материалов, информация о новых сотрудниках с краткой информацией об их профессиональном опыте и ключевых компетенциях. Также можно информировать сотрудников о возникающих вакансиях, предстоящих мероприятиях и создать страничку с частными объявлениями и страничку «Проба пера». Часть информации, например, интересные статьи или публикации о компании, интервью с нашими сотрудниками, информацию о днях рождения можно разместить на информационных стендах рядом со столовой и в коридорах офиса. Также в работе необходимо активное использование корпоративных мероприятий, фотоотчетов, корпоративных журналов. В результате, сотрудники компании будут всегда в курсе событий и лучше узнают друг друга. Несомненно, все перечисленные мероприятия поспособствуют взаимодействию и повышению общей управляемости компании. Система внутренних коммуникаций — это комплекс мероприятий. Она будет полноценно работать, если использовать ряд инструментов (см. таблицу), так как именно комплекс мер позволяет сделать систему коммуникаций прозрачной, открытой, регулярной. Конечно, крайне важным является и грамотное разделение функций между субъектами ВК. Например, работу по поддержке внутреннего сайта, корпоративный журнал и корпоративные мероприятия может проводить PRотдел и частично отдел IT, работу по адаптации новых сотрудников, поддержанию работоспособности корпоративной культуры и системы внутренних коммуникаций в целом, поддержанию климата в коллективе — служба персонала (HR-служба) при активном участии топ-менеджмента. Внедрение СВК призвано в конечном итоге синтезировать теории управления, теории организации, психологии управления и межличностного общения и собственно теории коммуникации. «Пробелы», некомпетентность в одной из этих сфер влечет за собой тиражирование ошибок и малоэффективные действия во всех других областях. Это относится не только к работе менеджеров, руководителей всех уровней, но и к любому специалисту и так называемым «рядовым» служащим, т. е. работникам, вовлеченным в процесс общения с другими людьми.
26. Типы корпоративных изданий. Характеристики качественного корпоративного издания.
Форматы и виды корпоративных изданий
Традиционно выделяется следующие форматы корпоративных изданий.
|
b2p (business-to-personnel) - корпоративная пресса для своих сотрудников. Обычно, если внутри корпорации возникает необходимость в издании собственной газеты, это дело возлагается на подразделение, отвечающее за связи с общественностью. Редакция либо создается внутри этого подразделения, либо выносится за рамки корпорации (например, заказывается у рекламного агентства или медийной структуры), а PR-подразделение курирует издание. Внутрикорпоративная пресса призвана работать с коллективом, поэтому при выстраивании редакционных планов нельзя обойтись без привязки к кадровой службе: • для персонала (инструмент консолидации и мобилизации); • для линейных менеджеров (инструмент реализации стратегий); • для топ-менеджеров (инструмент выработки решений).
Издания для клиентов b2с (business-to-client) - корпоративные журналы и газеты, направленные на клиентов компании. На b2с-издания приходится значительная доля рынка корпоративных СМИ. Клиентский журнал или газета - это нечто среднее между рекламным и информационным продуктом. Основная задача подобного издания - повышение лояльности клиентов к компании. На фоне изрядно надоевшей многим прямой рекламы, корпоративная пресса является одним из наиболее эффективных инструментов косвенной рекламы.
Этот формат наиболее востребован крупными сетями розничных магазинов разного профиля и супермаркетов. В отличие от США и стран Евросоюза, в России глянцевые журналы не стали товаром повседневного спроса. Тем не менее, существует необходимость формирования цивилизованного консьюмеристского взгляда на жизнь, освобождающего потребителя от психологического чувства вины за производимые в магазине траты. Отчасти эту функцию выполняет глянец, но компании заинтересованы в создании прямой ассоциации между удовольствиями и собственным брендом. Глянцевые журналы данного формата справляются с этой задачей почти безупречно.
Есть несколько подходов к распространению таких журналов, и самые привычные – две модели: журнал предоставляется всем клиентам без исключения и выдается на кассе или выкладывается на стенде в кассовом зале; журнал является подарком для некоторой группы покупателей – например, совершивших покупку на крупную сумму или обладающих кредитной или бонусной картой магазина.
Независимо от избранной модели распространения, компания ставит своих постоянных клиентов в привилегированное положение, информируя их о дополнительных возможностях, скидках и новинках в индивидуальном порядке и раньше, чем та же информация появится в широком доступе в форме уличной, радийной или телевизионной рекламы.
Издания данного формата предназначены для того, чтобы формировать и поддерживать привязанность клиента к компании. Адресная рассылка, приложение номеров издания к существующим коммерческим изданиям, презентации издания, рассчитанные на привлечение новых клиентов, так же эффективны и вызывают интерес. Контент таких изданий формируется так же, как и наполнение глянцевых журналов направления «life style». В обязательном порядке здесь присутствуют статьи, посвященные взаимоотношениям, сервисные разделы, художественная проза, интервью с селебрити, оригинальные фотопроекты, развлекательные, игровые и интерактивные рубрики. При видимой простоте, определение формата таких изданий дело кропотливое, требующее ответственного и тщательного подхода к исследованию таргет-груп заказчика. Содержание журнала должно быть скореллировано по возрастным, имущественным, образовательным и поведенческим стереотипам потребителя с одной стороны и с целями и задачами, поставленными фирмой-заказчиком – с другой.
Издания для деловых партнеров (business-to-business). Основная цель — налаживание бизнес/связей, формирование образа компании в деловой среде. Этот формат наиболее широко представлен отраслевыми изданиями, являющимися публичной площадкой для общения внутри определенной сферы бизнеса. Тем не менее, этот формат блестяще справляется с задачами инсайдерского характера – формирование и развитие корпоративной культуры, осуществление информационной поддержки любых управленческих реформ внутри компании, служит прекрасным дополнительным инструментом мотивирования работников.
При правильном позиционировании, инсайдерское издание становится открытой площадкой для обсуждения текущих проблем, перспектив развития компании и способствует созданию атмосферы доверительного конструктивного общения, не затрудненного перегородками социального статуса, между работниками всех уровней и подразделений. Контент изданий данного формата жестко структурирован в соответствии с профессиональным профилем, включает большое количество аналитических и исследовательских материалов, предполагает знакомство с новинками в области профессиональной литературы, с профильными законодательными актами (с момента их обсуждения и до вступления в силу), с профильным программным обеспечением и т.д. Как правило, в таких изданиях отсутствуют развлекательные материалы, а иллюстративный ряд аскетичен и функционален.
Визуальная привлекательность издания достигается благодаря качественной полиграфии, современным дизайнерским решениям в верстке и дорогой бумаге. Качество текстов в таких изданиях особенно важно, поскольку невозможно заставить человека полюбить издание и читать его регулярно, если содержание и форма подачи материалов не отвечает его интеллектуальным, эмоциональным и профессиональным запросам.
Издания для профессионалов (business to professional) – новый формат, появление которого давно назрело, но до сих пор он не был формализован и назван. Наши исследования ниши корпоративных изданий привели к очевидным выводам: все большее количество товаров и услуг подразумевает использование весьма сложных технологий и, в результате, между конечным потребителем и производителем товара возникает еще одна фигура – профессионал, специалист, обеспечивающий потребителю получение максимальной пользы и удобства, а так же безопасность при использовании той или иной продукции.
Самый простой пример – парикмахерская индустрия, косметология, фитнесс, SPA. Перед компаниями – производителями оборудования и расходных материалов этой отрасли возникает серьезная и масштабная задача – обеспечить профессионалов этой отрасли наиболее оперативной, ценной с их точки зрения информацией, привлечь особое внимание к себе и своей продукции, но вместе с тем «не перекормить» рекламой.
Фирме – производителю важно создать эксклюзивные отношения с профессионалами, эмоционально и информационно включить их в свою корпоративную культуру и вместе с тем не ограничивать ни их, ни свою свободу маневра в области ценообразования, развития бизнеса и привлечения новых потребителей.
Рассмотрим классификацию корпоративных изданий.
В зависимости от аудитории издания делятся на две группы, различающиеся по целям, форме подачи информации и т. п.
Издание для сотрудников компании. В этом случае издание должно решать задачи и освещать проблемы, которые волнуют компанию. Генеральный Директор может использовать это издание как инструмент управления персоналом, нематериальной мотивации сотрудников.
Издание для внешних читателей (инвесторов, акционеров, партнеров, клиентов). Основная задача такого издания — внешний PR компании, формирование благоприятного имиджа. Однако если корпоративное издание будет посвящено исключительно рекламе компании, ее продуктов и услуг, то читать его никто не будет (кроме того, такое издание может негативно отразиться на репутации компании).
Корпоративные издания обычно делят на рекламные (каталоги, листовки, буклеты, проспекты) и информационные (газета, журнал, бюллетень). Рекламные корпоративные издания - это имиджевые презентационные издания, позиционирующие конкретный продукт или услугу и имеющие четкую ориентацию на рекламные цели компании. Это довольно статичная группа печатных изданий, в то время как информационные издания находятся в процессе постоянного движения вперед.
Информационные издания, в отличие от издательской, являются тематической прессой, посвященной состоянию дел компании в настоящий момент. Среди отличительных признаков: регулярность выхода, установка на продвижение конкретного бренда, отсутствие информации о деятельности других участников рынка. Правда, иногда тематика корпоративных изданий не ограничивается рамками конкретного предприятия и распространяется на всю отрасль, ее перспективы и тенденции развития.
Корпоративные информационные издания, в свою очередь, подразделяются на узкоориентированные, профильные и условно корпоративные. Узкоориентированные издания рассказывают исключительно о компании и ее корпоративной жизни. На рынке таких изданий большинство. Профильные не только продвигают компанию и ее бренд, но и в целом бизнес-направление. Контент таких изданий содержит информационно-аналитические обзоры, интервью, «круглые столы» о развитии направления, тенденциях и перспективах.
Условно корпоративные - развивающаяся форма корпоративного издания. Продукт или услуга компании не презентуются открыто, а «просвечиваются» через издательские технологии: издание корпоративное по форме (издается компанией, рассказывает о данном сегменте рынка), но не по содержанию (нет информации о конкретном продукте и услугах). Это самый малочисленный, но при этом самый интересный тип корпоративного издания - своеобразный шаг за пределы стандартов корпоративной печати, поиск новых форм развития.
Корпоративные издания по способами и каналами распространения подразделяются на печатные корпоративные издания (корпоративная газета, корпоративный журнал, корпоративный бюллетень, корпоративный каталог, информационная доска, информационный лист) и электронные корпоративные издания (партнерский сайт, клиентский сайт, сайт для сотрудников, электронный бюллетень, сайт акций и мероприятий, регулярные электронные рассылки).
В основном компании используют такие виды корпоративных медиа, как газета (наиболее распространена, привычна для многих людей, поэтому вызывает больше доверия, низкая цена печати делает этот вид издания пригодным для любых медиацелей и наиболее экономичным), журнал (требует больших затрат, помогает создать имидж финансово устойчивой компании, надежного партнера, имеющего долгосрочные перспективы и четкую стратегию развития), бюллетень (не требует особых затрат, выпускается от случая к случаю, что снижает ценность сообщений для аудитории, лучше использовать для информирования о каких-либо новинках в ассортименте компании) и интранет (максимальная оперативность в предоставлении информации, возможность интерактивного общения между сотрудниками, низкая стоимость проекта выгодно). Бывает, что предприятие одновременно выпускает несколько корпоративных изданий. Каждое из них работает на свою целевую аудиторию.
|
Корпоративное издание — это средство массовой информации, издаваемое организацией с определенной периодичностью для поддержания контакта с сотрудниками и с широкой общественностью (рис. 1). КИ является неотъемлемой частью корпоративной культуры и одним из важнейших средств внутренних коммуникаций.
Рис. 1. Классификация корпоративных изданий
Внутреннее корпоративное издание — выпускаемый с определенной периодичностью информационный ресурс, отображающий официальную позицию компании и предназначенный главным образом для ее сотрудников.
Внешнее корпоративное издание — выпускаемый с определенной периодичностью информационно-рекламный ресурс, предназначенный для клиентов и партнеров компании.
Целевая аудитория КИ:
внутренних: все сотрудники компании и члены их семей;
внешних: бизнес-партнеры и клиенты компании.
Типы КИ, особенности их целевой аудитории и основные задачи приведены в таблице.