3.4 Дивизиональная организационная структура

В линейной структуре рост числа уровней иерархии ведет к соответствующему увеличению времени подготовки, принятия, и реализации управляющих решений, экономическая эффективность предприятия с ростом размера предприятия начнет уменьшаться. Один из очевидных выходов – делегирование руководителем предприятия части своих полномочий на нижележащий уровень, уровень дивизионов (от фр. division — деление, разделение).

В принципе, линейная и дивизиональная структуры отличаются только объемом делегируемых полномочий, четкой грани между ними нет. (Приложение 3, рис. 3.1)

Однако, в этом случае снижается управляемость предприятия, дивизионы замыкаются на свои внутренние потребности, но повышение экономической эффективности предприятия достигается за счет повышения качества принимаемых решений и сокращения времени на их принятие. В этом случае большую часть решений принимает руководитель дивизиона, руководитель предприятия оставляет за собой только принятие основных стратегических решений. Это и повышает время принятия решений (уменьшается число уровней принятия решений) и повышается качество принимаемых решений (руководитель дивизиона более глубоко разбирается в текущих вопросах дивизиона, чем руководитель предприятия). Экономическая эффективность предприятия повышается. При этом вид организационной структуры дивизионального предприятия может быть различным. Например, руководитель предприятия может иметь свой штаб, или свои функциональные подразделения. Сами дивизионы могут, например, иметь штабную или матричную организационную структуру. Дивизион, в этом смысле, может рассматриваться как предприятие в предприятии.

3.5 Матричная организационная структура

При увеличении размера предприятия с линейно-функциональной организационной структурой число вопросов, требующих решения руководителя, возрастает, и нагрузка на него становится чрезмерной. Возникает необходимость принятия решений, не влияющих на стратегические планы предприятия, на уровне соответствующих функциональных и линейных подразделений, без выхода на руководителя –переход к функциональной организационной структуре, которая является частным случаем матричной организационной структуры. 

По сравнению с линейно-функциональной организационной структурой в данном случае несколько падает управляемость, но экономическая эффективность предприятия повышается за счет дальнейшего сокращения времени принятия решений, которое осуществляется прямо на нижних уровнях управления. Матричные организационные структуры могут быть не только двумерными, но и многомерными и обеспечивать высокую экономическую эффективность самых крупных предприятий. (Приложение 3, рис. 3.2)

3.6 Сетевая организационная структура

Сетевая организационная структура - гибридное решение, объединяющее дивизиональную и матричную структуры, объединяющую преимущества и дивизиональной (адаптивность), и матричной (единое управление по основным функциям) структур.

Сети могут быть объединены брэндом, фирменным стилем, информационной системой, поставщиками, ассортиментом товаров, программами обучения персонала, и т.д.

Обязательное условие сети – централизованное руководство, централизованные функциональные структурные подразделения по ключевым вопросам деятельности.

Сетевая организация – решение, позволяющее получить эффективный вариант разграничения полномочий и связей, а также требуемую автономию и требуемую централизацию. Наиболее эффективны сетевые организационные структуры в территориально разделенных компаниях с единым фирменным стилем, что обеспечивает узнаваемость компании, где бы она ни находилась. (Приложение 3, рис. 3.3)

Заключение

В данной контрольной работе мною были рассмотрены и представлены основные принципы построения, типы и виды структуры управления организации, можно сделать вывод, что структура напрямую зависит от спецификации деятельности организации, потому что единственно правильной структуры управления организации все-таки не существует, есть просто разные виды структур, каждый из которых имеет свои сильные и слабые стороны. Тема необходимости построения структуры управления организации была затронута еще в начале ХХ века, тогда и стало очевидным, что организационная структура – не самоцель. Это инструмент, с помощью которого можно повысить производительность совместного труда работников. В этом качестве любая организационная структура годится для решения определенных задач в определенных условиях и в определенное время.

Так же можно сказать, что построение структуры управления организации – это нелегкий труд, ни один даже самый непримиримый авторитарий не сможет в одиночку руководить более-менее крупной компанией, разработать стратегию, тем более, вести стратегическое управление.  Даже если компания  формально не провозглашает стратегическое управление, она все равно ставит цели и определяет пути их достижения, и эта работа одному человеку не под силу. Таким образом, организационная структура вытекает из самой стратегии предприятия, в тоже время и влияя на нее. Структурные подразделения предприятия, как и само предприятие должны иметь свои конечные цели, свою миссию, своё видение, свои стратегические цели и программы их достижения. 

В настоящее время по типам и видам также можно проследить тенденцию построения все-таки организаций больше органического типа, так как в наше время важно, прежде всего, совершенство и гибкость самой организации в соответствии с условиями и требованиями современного рынка.

Список использованных источников:

1. Абчук В.А.. Менеджмент: Учебное пособие. 2-е издание. – СПб. Издательство Михайлова В.А., 2004.

2. Веснин В.Р. Менеджмент: учеб. 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, изд-во Проспект, 2007.

3. Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. - М.: Дело, 2006.

4. Лапыгин Ю.Н. Системное управление организацией – М.: МГУЭСИ, ВлГУ, ВИБ, 2002.

5. Малюк В.И. «Проектирование структур производственных предприятий»-СПб.: Бизнес-пресса, 2005.

6. Панкратов А.Б. Историческая закономерность возрастания роли управленческого труда: Проблемы экономики и менеджмента – 2011. - №2.

7. Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс, 2006.

8. Уколов В.Ф.. Теория управления: Учебник для вузов/ В.Ф. Уколов, А.М. Масс. – 2-е изд., доп. – М.: ЗАО Издательство «Экономика», 2004.

9. Учебник/ под общ. ред. Гапоненко А.В., Панкрутина А.П. Теория управления: – М.: Изд-во РАГС, 2004.

10. Учебник/ под ред. Сафронова Н.А. Экономика организации (предприятия): – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2004.

11. http://www.manageweb.ru

12. http://corpsys.ru

13. http://ru.wikipedia.org/

1 Томпсон Артур А., Стрикленд III А. Дж. Стратегический менеджмент. - М.: Вильямс, 2006.

1 Гурков И.Б. Стратегия и структура корпорации. - М.: Дело, 2006

1 Фредерик Уинслоу Тейлор (20 марта 1856 - 1915) — американский инженер, основоположник научной организации труда и менеджмента.

2 Филип Селзник (1919 - 2010) - профессор права и общества в Университете Калифорнии, Беркли.

3 Питер Микаэл Блау (1973-1974) - американский социолог, профессор социологии Университета Калифорнии, президент Американской социологической ассоциации.

4 Джордж Элтон Мэйо (1880—1949) — американский психолог и социолог, исследователь проблем организационного поведения и управления в производственных организациях, один из основоположников американской индустриальной социологии и доктрины «человеческих отношений».

1 Анри Файоль (1841 - 1925) - французский горный инженер, теоретик и практик менеджмента, основатель административной (классической) школы управления.

2 Линдал Урвик (1891 – 1983) - один из основателей, а позднее руководитель организации, консультировавшей клиентов по организационным и управленческим проблемам.

1 Историческая закономерность возрастания роли управленческого труда [Текст] / Панкратов А.Б.  // Проблемы экономики и менеджмента – 2011. - №2.