- •Краткое содержание курса «стратегический менеджмент»
- •Тема 1. Общая характеристика стратегического управления
- •Стратегическое управление в системе менеджмента организации.
- •Сравнение стратегического и оперативного управления
- •Этапы стратегического управления.
- •Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.
- •Основные уровни разработки стратегии фирмы
- •Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.
- •Тема 2.Анализ внешней среды организации.
- •Общая характеристика внешней среды организации.
- •Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.
- •Анализ отрасли и конкуренции в ней:
- •3.2. Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.
- •. Анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм.
- •3.4. Концепция движущих сил отрасли.
- •3.5. Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.
- •3.6. Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
- •Тема 3. Анализ ситуации компании
- •Оценка эффективности действующей стратегии.
- •2. Swot-анализ.
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
- •4. Оценка конкурентной позиции компании.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 1.
- •Три основных типа стратегии конкуренции.
- •2. Стратегия лидерства по издержкам.
- •3. Преимущество производителя с низкими издержками производства.
- •4. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
- •Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 2.
- •1. Стратегия дифференциации.
- •Осуществление дифференциации.
- •Привлекательные моменты для дифференциации.
- •Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
- •5. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
- •6. Риск, связанный с дифференциацией.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 3.
- •Стратегия фокусирования.
- •Когда стратегия фокусирования благоприятна.
- •3. Риск в использовании стратегии фокусирования.
- •Тема 5. Корпоративные стратегии диверсификации.
- •Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
- •Несвязанная диверсификация.
- •Тема 6. Стратегический анализ диверсифицированных компаний
- •Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
- •2. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании.
- •Тема 7. Выполнение стратегии
- •Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства
- •Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •Увязка бюджетов со стратегией.
- •Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
- •Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
- •6. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
Часть 3.
Стратегия фокусирования.
.Когда стратегия фокусирования благоприятна.
. Риск в использовании стратегии фокусирования.
Стратегия фокусирования.
Фокусирование начинается с выбора рыночной ниши, характеризующейся определенными требованиями и предпочтениями покупателей. Ниша может быть выделена:
в силу географического положения,
в силу особых требований к использованию продукции
в силу специфических свойств продукции, удовлетворяющих потребителей ниши.
Основой для успешной конкурентной борьбы при применении стратегии фокусирования в обслуживании ниши являются
либо меньшие, чем у конкурентов издержки,
либо способность предложить потребителям ниши нечто отличное от продукции конкурентов.
Успех стратегии фокусирования, основанной на сниженных издержках зависит от наличия целевого сегмента рынка, потребности которого можно удовлетворить с меньшими затратами по сравнению с остальной частью рынка.
Успех стратегии фокусирования, основанной на дифференциации, зависит от наличия целевого сегмента рынка, требующего, чтобы продукция обладала какими-то особыми качествами.
Стратегия фокусирования очень широко применяется для существенного снижения затрат. Брокерские конторы, продающие товар со скидкой, снизили свои затраты путем фокусирования на клиентах, заинтересованных главным образом в купле-продаже и не желающих пользоваться такими услугами, как исследование капиталовложений, консультация по инвестициям и другими финансовыми услугами, предлагаемыми фирмами с полным набором услуг.
Выгодно снизить затраты, применяя стратегию фокусирования удается в случае, если фирма находит пути значительного снижения затрат, ограничивая свою клиентурную базу строго определенным сегментом покупателей.
Когда стратегия фокусирования благоприятна.
Сегменты рынка, благоприятные для использования стратегии фокусирования, должны обладать одной или несколькими из перечисленных ниже характеристик:
Сегмент достаточно велик для извлечения прибыли.
Сегмент обладает высоким потенциалом для развития.
Сегмент не принесет успеха большинству конкурентов.
Фирма, концентрирующаяся на сегменте, обладает квалификацией и ресурсами, необходимыми для эффективного обслуживания сегмента.
Фирма, фокусирующаяся на сегменте, может защитить себя от конкурентов за счет установившихся хороших отношений с клиентами и лучших возможностей обслуживания покупателей в сегменте.
Применение особых методов фокусирования при обслуживании целевой рыночной ниши является основой защиты от пяти конкурирующих сил. Конкуренты не обладают равными возможностями обслуживания целевой клиентуры фирмы, применяющей стратегию фокусирования. Особые приемы фирмы, применяющей стратегию фокусирования, дают ей преимущество в конкуренции, препятствующее внедрению в ее рыночную нишу. Ее особые приемы являются также препятствием для тех, кто желает заменить ее.
Фокусирование действует хорошо, если:
1. обслуживание целевой рыночной ниши требует значительных затрат и усилий от большой массы конкурентов;
2. когда ни один конкурент не пытается специализироваться в обслуживании той же самой целевой рыночной ниши;
3. когда ресурсы фирмы не позволяют ей успешно обслуживать обширный сегмент рынка;
когда промышленные отрасли (сегменты) имеют большие различия в размерах, уровне развития, доходности и интенсивности пяти конкурирующих сил, делающих некоторые сегменты более притягательными, чем другие.