Соц. Партнерство: сущность и формы.

1. основные модели соц партнерства: в гос секторе трудовых отношений – бипатризм, т.е. м\у правительством, выступающим в роли работодателя и профсоюзами; вне гос секторе – трипатризм, т.е. м\у предпринимателями, работниками и государством.

Сер.20в под воздействием политич, научно-тех и прочих факторов в системе труд отношений развитых стран с запада происходили большие изменения. Границы м\у классами размывались, а механизм реализации труда и производства трансформировался в механизм согласования интересов всех участников производственного процесса. Повышался спрос на высококвалифицированный труд. Подготовка и использование их потребовали иных отношений м\у работодателями и наемными рабочими. Этими отношениями стали соц партнерство и сотрудничество.

Соц партнерство как механизм активно используют с 60х 20в. Расширялся слой «рабочей аристократии». Это постепенно помогало избавляться от проявлений классовой борьбы. Например: если из-за забастовок в 90х в странах организации эк содружества и развития 15мил потерянных раб дней, то в 02г 6.7 мил. Главная причина снижения радикализма – качественные изменения отношений м\у заинтересованными сторонами, т.к был создан отлаженный механизм взаимодействия. Он был закреплен в соответствующих законах иногда предприниматели и профсоюзы стараются действовать и без представителей власти.

Формы соц партнерства имеют нац специфику, но принципы общие – конвенции и рекомендации МОД (м\у народная организация труда).

Условно формы соц партнерства сводят к 3м моделям:

• шведкой – первое в области решения проблем соц управления в сфере труда и распределения мат благ. Начальный этап отсчитывают с 1906г – взаимное признание шведских профсоюзов и предпринимателей. Большую роль играет Сальшебаденское соглашение 1938г. заключение мирного договора м\у ними. Но благоприятными были периоды, когда у власти находились соц-демократы. Пик влияния – нач80х. Правительство У. Пальме. Создание 5 региональных инвестиционных фондов, в которые отчислялись средства от прибылей, на которые предполагалась покупать акции частных компаний. В правлении этих фондов 5 из 9 мест отводилось профсоюзам. Действовали до 90г. Но затем была изменена система проведения коллективных договоров по заключению тарифных соглашений. До сих пор шведские профсоюзы отстаивают раннее занятые позиции. Критерии эффективности шведской модели – её соц результаты, в отличии от американской и японской, где главными являются темпы эк роста.

• австрийской – пример активного применения политики соц партнерства при поэтапном переходе к соц. ориентированному рыночному хозяйству. Включает как непосредственное сотрудничество крупных соц. групп по эк интересам, так и опосредованное взаимодействие организованных групп и политич партий. Модель 3х стороннего решения проблем действует в не нац отраслях эк. В этой стране союзы предпринимателей и профсоюзов существуют в рамках постоянных палат. Членство – обязательно. Предприниматели объединены в 9 эк региональных палат и федеральную палату. // существуют несколько добровольных организаций предпринимателей. Аналогично формируются палаты труда. Их цель – обеспечение прав рабочих, их интересов. Охват проф. движением в некоторых отраслях промышленности 100% занятых. Соц. партнерство предполагает добровольное сотрудничество участников. «+» консультативные советы. Главная цель партнерства – недопущение конфликтов. Привлекаются эксперты. Для внедрения соц.инноваций. Особое внимание – сбалансированной политике в области цен и з\п.

• американской.

Организационная культура в управлении.

1. Орг. культура. Понятие и феномен.

2. компоненты орг. культуры. Типология.

3. изменение орг. культуры.

Феномен ОК у правлении.

Любая организация независимо от целей деятельности действует в определенной среде. Она определяет смысл существования как вне организации, так и внутри её.

Культура «вторая природа» человека. Она рассматривается как форма соц культуры с материальными и культурными составляющими.

Культура – это совокупность общих для группы ценностей, убеждений, установок. Совокупность ценностей.

В социологии так видят ОК Мишон и Штерн.

Рассмотрение ОК ч\з призму факторов, воздействующих на жизнь в конкретной организации. Способности организации реализовать действия основаны на ценностных представлениях руководства. Система ценностей определяет поведение руководства. При стратегическом анализе потенциала необходимо выявлять качественный базис действия руководства. Рассматривать мировоззренческую особенность руководителя.

В организациях выделяют несколько субкультур, которые определенным образом взаимосоотносятся. Возможны варианты: вытеснение 1й субкультуры др более сильной, изоляция субкультур, взаимодействие субкультур.

Невнимание руководителя к наличию субкультур м. привести различия в противоречия и конфликты.

Элементы субкультуры: знание, ценности, соц роли и статусы, навыки и умения, потребности и склонности.

Знание – совокупность представлений индивида об окружающей действительности, на основе чего он формирует образ этого мира, свое место в нем.

Ценности – любой объект материальный или идеальный, реальный или воображаемый, если он является фокусом устремлений, желаний групп и отдельных лиц, т.е. это то, чему отдают предпочтение. Это то, что считается нормальным, правильным.

Стиль – соц-псих категория, выражающая определенный тип людей. Помогает концентрировать внимание на субъективной стороне человеческой деятельности.

Образ жизни – совокупность типичных видов жизнедеятельности индивида, соц группы (гос служащие). Категория дает возможность комплексно рассматривать сферы жизнедеятельности людей, обусловленные укладом, уровнем и качеством жизни.

Соц. роли и статусы – индивид выполняет деятельность исходя из своего статуса. Количество ролей в системе ГМУ у служащих относительно ограничено. Система норм формируется в соответствующем соц институте. Должны быть и параметры, интегрирующие данную группу в соц-политич идеологическую и ценностную структуру общества. Статусы, роли, нормы, санкции предполагают оформление в соц институте.

Управленческая ОК предполагает опору на процедурные знания, навыки, умения, методы.

Потребности – это состояние нехватки ч-л, стимулирующее деятельность, направленно на компенсацию этой нехватки. Потребности лежат в основе образования ценностей. Потребности м.б. неосознаваемыми (влечение) и осознанными. Осознание потребностей служит формированию интереса, мотива, установки, цели и т.д. Потребности м.б. первичными и вторичными.

СУ интересуют соц.потребности в общении, самоутверждении, саморазвитии, самовыражении. Склонность – это устойчивая ориентация человека на что-то, желание заниматься определенным видом деятельности. Иногда при рассмотрении вопросов орг. культуры кроме базовых признаков вводятся дополнительные: гендер (соц уровень отношений м\у м и ж), этнический фактор, возрастные параметры и т.д.

Орг. культура видится как определенная система, содержащая различные элементы (атрибуты, компоненты). По мнению Ф. Харрис, Р. Моран для рассмотрения конкретной ОК следует определить 10 характеристик:

*) осознание себя и своего места в организации,

*) коммуникативная система и язык общения

*) внешний вид, одежда

*) еда, привычки, традиции

*) осознание времени, отношение к нему

*) взаимоотношения м\у людьми (пол, возраст, статус)

*) ценности – набор ориентиров, нормы

*) вера во что-то, расположение к чему-то

*) процесс развития работников на учения

*) трудовая этика и мотивирование

Классификация (типология) ОК: при рассмотрении ОК общего порядка исследователь Ч. Ханди выделял 4 варианта:

1) Культура власти (Зевс)

2) Ролевая -

3) Культура задачек (Афина) – организация направлена на решение задач, проектов и т.д.

4) Культура личности (Дионис) – в центре внимания интересы людей, которые объединены в организацию (творческие организации и т.д.).

Исследователь Хофштеде предложил свою модель ОК – классифицирует культурные аспекты на базе 4 характеристик:

-) индивидуализм \ коллективизм

-) зона власти

-) устранение неопределенности

-) мужественность \ женственность. Галкин Т.П СУ от группы к команде.

3. Изучение ОК гос и мун испытывает трудности, т.к. ещё только формируется теоретико-методологическая база. Изменение культуры организации м.б. приемлемой лишь для определенного периода времени и условий. Изменение внешнего порядка (конкуренция, гос регулирование) требуют изменений культуры организации для повышения её эффективности в новых условиях. Для создании новой культуры организации нужен не малый срок, т.к. прежняя ОК укореняется в сознании людей, которые сохраняют приверженность таковой.

На возможность изменения ОК влияют: орг. кризис, смена руководства, стадии жизненного цикла организации, её возраст, размер, наличие субкультур.

Орг. кризис – подвергается сомнению существующая практика – пример: ухудшение положения организации, резкий прорыв конкурентов и т.д.

Смена руководства – замена главных руководителей способствует появлению новых ценностей, но появление нового руководства не явл безусловным формированием новых ценностей. Новые руководители д. иметь альтернативные варианты развития организации, её культуры и должны обладать авторитетом.

Стадии жизненного цикла организации – изменить культуры организации легче в кризисные периоды или переходные, когда культура организации ещё не укоренилась. Возможно, что работники примут предлагаемые изменения если: предыдущий успех организации уже не отвечает современным условиям, работники не удовлетворены общим состоянием дел, образ основателя организации (репутация) поставлены под сомнение.

Возраст организации – чем меньше возраст, тем менее устоявшиеся её ценности, т.е. изменения скорее возможны в молодой организации.

Чем больше существует субкультур, тем сильнее сопротивление доминирующей культуре. Для изменения культуры необходима особая стратегия управления культурой в организации. Она предполагает: * анализ культуры, которая включает аудит, для оценки её текущего состояния с прошлым и желаемым вариантом, * разработка спец. предложений и мер.

Применительно к конкретным организациям адаптация к изменяющейся внешней среде требует от организации её руководства гибкости, нового видения.

Проблема изменений и инноваций – наиболее эффективны те инновации, которые обоснованы, необходимы, вызваны сложившейся ситуацией или предвидением её изменения.

Изменения, т.е. процесс движения, взаимодействия предметов и явлений, переход от 1го состояния к др м.б. рассмотрены как процесс соц. и культурных изменений.

Соц. изменения – любая модификация соц. орг. общества, его институтов, структур, поведения членов общества, культурное изменение – это переход любого культурного образца (ценность, соц. норма) из 1го состояния в др. Примеры: изменение формы власти и подчинения, появление новых форм и способов передачи инфо, популяризация отдельных продуктов и т.д.

Изменения м.б. различными по размаху, от малых до всеобъемлющих направлений.

Существуют определенные этапы внедрения соц. культурной инновации: осознание необходимости перемен в орг., создание нового видения (ряд шагов), институционализация изменений (слом старых норм и процедур, внедрение инноваций, появление новых ролей).

Трудности при внедрении инноваций специфичны применительно к каждой составляющих (тех и т.д.). Существуют свои причины сопротивления инновациям культурологического плана. Они связаны с изменением ценностных ориентаций и соц. норм, действующих в организации. Причины: влияние прежних ценностей, возврат к традициям (мечта о золотом веке), действие нормативного контроля, фактор неопределенности при культурных нововведениях.