Научно-технические факторы

У технологии, разрабатываемой компанией «Криотерм» существуют конкуренты, использующие альтернативные технологии, почти во всех областях применения продукции компании. Это связано прежде всего с относительно низким КПД элементов Пельтье, что может оказаться критичным для мобильных устройств, работающих от аккумуляторов, так как потребует больших мощностей для обеспечения работы. К плюсам технологии можно отнести небольшой размер устройств, что обеспечивает им конкурентное преимущество при необходимости экономии по этому параметру (например, при использовании для точечного охлаждения).

Развитие технологии и новая продукция на основе этого. В 2010 году компания «Криотерм» предложила рынку не имеющую аналогов «энергопечь», позволяющую получать электроэнергию за счет сожжения топлива в дополнение к обычным функциям печи, позволяющим получить тепло. Область применения этой печи довольно узкая – она рассчитана на места, в которых не доступно электричество. Печь позиционируется как вариант для дачников, туристов, охотников и спасателей, но с учетом стоимости (32-52 тысячи рублей) и невысокой производительности (до 50 Вт), возникают сомнения в целесообразности использования этого прибора указанными категориями потребителей.

Наиболее перспективными являются разработки, направленные на охлаждение высокоточных приборов, таких как компьютерные процессоры. Сегодня уже немыслимо представить, что новый процессор может появиться без анонсирования характеристик тепловыделения и энергопотребления. На данный момент, при решении этой проблемы наиболее эффективными являются элементы Пельтье, жидкостное охлаждение и использование кулеров, а также комплексная технология использования пульсирующих тепловых трубок.

Учитывая все уменьшающиеся размеры компьютерных схем, особую важность будет приобретать точечное охлаждение.

Внутренняя среда

1. Кадровый

   1. Насколько уровень компетенции руководителей и специалистов существует требованиям дня?

Руководители «застыли» в переходном периоде с 90-х в 2000-е. Понимание того, что рынок требует развития, есть, однако активного движения не происходит. Специалисты в основном старой закалки, поэтому не происходит продвижения в нужную сторону, они не могут обеспечить грамотное продвижение востребованных разработок.

2. Как долго лица высшего руководства находятся в организации и собираются там оставаться?

Лицами высшего руководства являются непосредственно учредители. В компании некоторое время был переходный период, когда на высшие должности ставились сторонние специалисты, однако проведенные ими изменения были направлены на реорганизацию фирмы, что привело к уменьшению дохода учредителей, что не устроило последних. В итоге все вернулось к прежнему положению дел в компании.

3. Стиль управления – авторитарный.

4. Какова кадровая политика?

Кадры стараются сохранить со времен основания фирмы, замену специалистам не ищут. Организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.

5. Какие мотивы работников организации?

В основном мотив у всех только один – доработать до пенсии. Для большинства это неплохая постоянная работа, на которой нормально (по сравнению с общей рыночной ситуацией) платят и обеспечивают всем необходимым (страхование, выплаты и т.д.).

2. Организационный

   1. Степень гибкости структуры.

Структура негибкая, в организации применяется функциональный подход.

2. Четко ли распределены права и обязанности? Эффективно ли взаимодействие подразделений?

В период кризиса, который продолжается и по сей день, на предприятии были сокращены многие работники низшего звена, вследствие чего работа выполняется меньшим количеством сотрудников и зачастую является совмещенной. Взаимодействие

между подразделениями слабое вследствие малого числа сотрудников, бывает недостаточно продуктивным и нередко ошибочным.

3. Существует ли практика снижения управленческих издержек?

Данной практики не существует, так как управленческий аппарат целиком состоит из личных друзей высшего руководства.

3. Производственный

   1. Есть ли доступ к эффекту масштаба?

Нет, у производства жесткие рамки в связи с привязкой большинства процессов к определенному оборудованию и людям

2. Наличие способов защиты, ноу-хау и авторских прав.

Предприятие имеет достаточно хорошую систему безопасности и является владельцем эксклюзивной технологии производства (ноу-хау), в связи с этим имеет постоянных покупателей, имеются многочисленные патенты.

3. Существует ли практика снижения издержек на логистику?

Существует, данная практика принесла достаточную экономию, позволившую предприятию выжить в трудное время.

4. Насколько производственные мощности соответствуют требованиям дня?

Производственные мощности сильно устарели.

4. Маркетинговый

   1. Маркетинговый анализ проводится редко.

   2. Новая линейка продуктов разрабатывается только под конкретный заказ.

5. Финансовый

   1. Какая динамика финансовых показателей?

В последние годы финансовые показатели постоянно падали, сдерживание падения проводилось уменьшением издержек и распродажей непрофильных активов

2. Существует ли практика оптимизации налогов и расходов?

Данная практика существует.

3. Как относятся к руководству организации финансовые институты?

В целом относятся хорошо, но класс этих институтов низок (локальные, распространены в одной области)

4. Какие возможности капиталовложений и привлечения инвестиций со стороны?

Возможности ограниченные, руководство не заинтересовано в инвестициях (боятся потерять власть), компания не смогла войти в число инновационных, по мнению Правительства Санкт-Петербурга, и получить налоговые льготы.

5. Какая доля прибыли обеспечивается различными подразделениями?

У предприятия один тип продукции, на производство которого работают все подразделения, соотношения долей приблизительно следующее:

Финансовый отдел – 20%

Отдел продаж – 20%

Отдел снабжения и логистики – 10%

Производство – 50%

6. Организационная культура

   1. Работа с сотрудниками не ведется.

   2. Мотивация присутствует только в виде материального поощрения, которое систематически задерживается.

   3. Вера в светлое будущее организации у работников отсутствует.

   4. Поддержка личностного развития сотрудников не предусматривается.

SWOT-анализ

SWOT-анализ компании КРИОТЕРМ	ВОЗМОЖНОСТИ 1. Увеличение сфер применения продукта 2. Ускорение темпов роста рынка 3. Расширение географии потребителей 4. Экономическая и политическая стабильность в стране 5. Разработки в области усовершенствования характеристик продукции 6. Снижение уровня конкуренции	УГРОЗЫ 1. Увеличение количества товаров-субститутов 2. Появление новых конкурентов 3. Снижение темпов роста рынка 4. Нестабильная экономическая, политическая ситуация в стране 5. Увеличение таможенных пошлин 6. Снижение спроса
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Лидерство на мировом термоэлектрическом рынке 2. Обладает эксклюзивной технологией производства (ноу-хау), владеет множеством патентов 3. Хорошая репутация у покупателей 4. Практикуется снижение издержек на логистику 5. Оптимизация налогов и расходов 6. Непрерывное совершенствование продукции за счет НИОКР 7. Высокие рыночные барьеры для новичков 8. Изготовление продукции с учетом запросов потребителя 9. Организованные пути сбыта	ПОЛЕ СиВ Си 6, 8 → В 1, 5 (НИОКР и диверсификация) Си 1, 3, 4, 9 → В 3 (развития рынка) Си 7 → В 6 (конкурентная)	ПОЛЕ СиУ Си 1, 2, 3, 6, 8, 9 → У 1, 2 (конкурентная) Си 6 → У 6 (развитие продукта)
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Уровень компетенций руководителей не соответствуют требованиям сегодняшнего дня 2. Специалисты не всегда способны обеспечить востребованные разработки 3. Низкая степень гибкости структуры организации 4. Низкая степень эффективности взаимодействия подразделений 5. Снижение управленческих издержек не практикуется 6. Нет доступа к эффекту масштаба 7. Производственные мощности сильно устарели 8. Низкие маркетинговые способности 9. Отсутствие мероприятий по развитию организационной культуры 10. Система мотивации работает со сбоями	ПОЛЕ СлВ В 1, 5 → Сл 2, 7 (производственная) В 1 → Сл 8 (маркетинг и развитие рынка)	ПОЛЕ СлУ Сл 2, 7, 8 → У 1, 2, 6 (маркетинг и развитие рынка) Сл 1, 2 → У 6 (Развитие продукта)