Модель Shell/dpm

Модель Shell/DPM ориентирует менеджеров на перераспределение определенных денежных потоков из бизнес-областей, порождающих денежную массу в бизнес-области с высоким потенциалом отдачи инвестиций в будущем.

Как и все остальные классические модели стратегического планирования, модель DPM представляет двумерную таблицу, где оси X и Y отражают соответственно сильнейшие стороны компании (конкурентноспособная позиция) и отраслевую (продукт-рынок) привлекательность . Точнее, ось Х отражает конкурентоспособность бизнес-сектора компании (либо его способность извлекать достоинства из тех возможностей, которые имеются в соответствующей бизнес-области). Ось Y таковым образом является общим измерением состояния и перспектив отрасли.

В модели Shell/DPM ( матрица 3х3) любая из 9 клеток соответствует опредедленной стратегии.

Позиция “Лидер бизнеса”

ветвь привлекательна и предприятие имеет в ней сильнейшие позиции, являясь фаворитом; возможный рынок велик, темпы роста рынка - высокие; слабых сторон компании, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается.

вероятные стратегии: продолжать инвестирование в бизнес, пока ветвь продолжает расти, для того, чтоб защитить свои ведущие позиции; потребуются огромные капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счет собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей.

Позиция “Стратегия роста”

ветвь равномерно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильнейшие позиции. Такое предприятие является одним из фаворитов, находящемся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является равномерно возрастающим либо стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нем какого-или другого мощного конкурента.

вероятные стратегии: стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать нужные денежные средства для самофинансирования и давать также дополнительные средства, которые можно инвестировать в остальные перспективные области бизнеса.

Позиция “Стратегии генератора денежной наличности”

Предприятие занимает довольно сильнейшие позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не фаворит, то один из фаворитов тут. Рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определенная угроза и со стороны конкурентов, хотя продуктивность компании высока, а издержки низки.

вероятные стратегии: Бизнес, попадающий в эту клеточку, является главным источником дохода компании. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущем не будет нужно, то стратегия состоит в том, чтоб делать незначительные инвестиции, извлекая наибольший доход.

Позиция “Стратегия усиления конкурентных преимуществ”

Предприятие занимает среднее положение в привлекательной отрасли. Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация компании довольно высоки (практически такие же как и у отраслевого фаворита), то предприятие может превратиться в фаворита, если расположит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-или издержки в данном случае нужно тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли.

вероятные стратегии: инвестировать, если бизнес-область стоит того, делая при этом нужный детализированный анализ инвестиций; чтоб переместиться в позицию фаворита, потребуются огромные инвестиции; бизнес-область рассматривается как очень подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Нужные инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью”

Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых мощных сторон либо возможностей дополнительного развития у компании не существует; рынок растет медлительно; медлительно снижается среднеотраслевая норма прибыли.

вероятные стратегии: инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите тщательный анализ собственного экономического положения.

Позиция “Стратегии частичного свертывания”

Предприятие занимает средние позиции в непривлекательной отрасли. Никаких особо мощных сторон и практически никаких возможностей к развитию у компании нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли).

вероятные стратегии: поскольку маловероятно, что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать значимый доход, постольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а попытаться перевоплотить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а потом употреблять собственные ресурсы для освоения более перспективного бизнеса.

Позиция “Удвоить объём производства либо свернуть бизнес”

Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли.

вероятные стратегии: инвестировать либо покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентноспособные позиции такового компании посредством атаки по широкому фронту потребовала бы совсем огромных и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята лишь после детализированного анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за фаворитные позиции в отрасли, тогда стратегическая линия “удвоение”. В неприятном случае, стратегическим решение обязано быть решение бросить данный бизнес.

Позиция “Продолжать бизнес с осторожностью либо частично свёртывать производство”

Предприятие занимает слабые позиции в равномерно привлекательной отрасли.

вероятные стратегии: никаких инвестиций; всё управление обязано быть сориентировано на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока она приносит прибыль; равномерно сворачивать бизнес.

Позиция “Стратегия свертывания бизнеса”

Предприятие занимает слабые позиции в непривлекательной отрасли.

вероятные стратегии: поскольку компания, попадающая в эту клеточку, в целом теряет средства, нужно сделать все усилия, чтоб избавиться от такового бизнеса, и чем быстрее, тем лучше.

4). Понятие стратегии. Виды стратегии: базовая (корпоративная) и функциональные стратегии фирмы. Виды базовой стратегии. Факторы, влияющие на выбор стратегии. Стратегические альтернативы.

Стратегия – обобщенная модель действий фирмы, необходимая для достижения долгосрочных целей. «Стратегия определение основных долгосрочных целей и задач фирмы и утверждение курса действий и распределение ресурсов, необходимых для достижения этих целей» - Чандлер.

Базовая (корпоративная) стратегия.

Базовая стратегия представляет собой основу стратегического плана, его стержень. Это обобщающая модель действий фирмы, необходимых для достижения поставленных целей путем координации и распределения ее ресурсов. Должна решать следующие задачи:

1). Отбор наиболее существенных для развития компании элементов стратегии (направления развития)

2). Определения полномочий и ответственности подразделений реализующ стратегии.

3). Распределение ключевых ресурсов компании между подразделениями.

Функциональные стратегии.

Направление деятельности, определ в рамках одой из функций управления. Функциональные стратегии уточняют и расширяют цели долгосрочного развития корпоративной стратегии по конкретному виду деятельности. Разрабатывается в рамках корпоративной стратегии. Виды функцион стратегий: маркетинговая, финансовая, инновационная, производственная, социальная, организационных изменений, логистическая, информационная, управление персоналом.

В целом стратегическое развитие фирмы представляет собой иерархию взаимосвязанных и поддерживающих друг друга стратегий.

Виды базовой стратегии:

Стратегии могут различаться так же по своему характеру. В этом отношении можно выделить три вида стратегий: наступательную, наступательно-оборонительную (стратегию стабилизации) и оборонительную (стратегию выживания).

Наступательная стратегия чаще всего реализуется через процессы диверсификации производства, его кооперации или интенсификации рынка.

Диверсификация производства может быть вертикальной, предполагающей внедрение в сферу деятельности поставщиков или потребителей, то есть, в предыдущее и последующее звенья большой технологической цепи, и горизонтальной, связанной с проникновением в смежные отрасли с целью усиления экономической устойчивости организации.

Диверсификация осуществляется в форме прямого или портфельного инвестирования, а также кооперации. Прямое инвестирование состоит в строительстве или реконструкции реальных производственных объектов; портфельное — в приобретении пакетов акций соответствующих фирм с целью дополнения существующего производственного потенциала; вхождения в новую отрасль, общего увеличения активов.

Кооперация сегодня чаще всего происходит в форме соглашений о техническом обучении и помощи в освоении производства; совместных исследованиях, разработках, производстве или сборке; о лицензировании и «ноу-хау»; об организации совместных предприятий. Интенсификация рынка может заключаться в его развитии, географической и иной экспансии.

Наступательная стратегия сложна в реализации, связана с риском и оправдана лишь при точном выборе ниши, что позволяет совершить прорыв в узкой сфере, преодолев барьер высоких расходов и в течение 2—3 лет удерживать лидирующие позиции.

Наступательно-оборонительная стратегия реализуется в условиях перестройки деятельности организации, когда необходимо исправлять ее пошатнувшееся положение. Здесь осуществляется маневр ресурсами путем ухода из неперспективных, неприбыльных сфер, продажи непрофильных предприятий и одновременно модернизации и расширения существующего производства, совершенствования выпускаемой продукции и услуг. В основном она финансируются за счет средств, полученных от экономии, рационализации и т.п.

Наконец, в условиях оборонительной стратегии имеет место перестройка всех сфер деятельности организации на основе жесткой централизации управления ею. Обычно наступательный характер имеют стратегии роста и умеренного роста; наступательно-оборонительный — комбинированная стратегия; чисто оборонительный — стратегия сокращения деятельности.

Стратегия стабилизации направлена на достижение раннего выравнивания объёма продаж и прибылей с последующим их повышением, то есть с переходом на следующий этап роста. В зависимости от скорости падения предприятие может использовать один из трёх наиболее  вероятных подходов:

- экономия с чётким намерением быстрого оживления;

- сдвиги в продолжительном спаде с меньшими надеждами на быстрое оживление;

- стабилизация, когда необходимы долговременные программы для достижения сбалансированного состояния предприятия на рынке.

Стратегия выживания - чисто оборонительная стратегия и применяется в случаях полного расстройства экономической деятельности предприятия, в состоянии, близком к банкротству. Целью стратегии является стабилизация обстановки, то есть переход к стратегии стабилизации и, в дальнейшем, к стратегии роста. Понятно, что данная стратегия не может быть долгосрочной. Она требует, с одной стороны, быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, с другой - осмотрительности и реалистичности в принятии решений. Именно поэтому в условиях реализации стратегии выживания происходит жесткая централизация управления, создаётся “антикризисный комитет”, который наряду с принятием быстрых по реакции ответных мер на возмущения внешней среды разрабатывает и жестко проводит в жизнь следующие программы: перестройка управления; финансовая перестройка; перестройка маркетинга.

Корпоративная стратегия ->Бизнес стратегия, кот делится на рыночную и внутрифирменную стратегии, рыночная в свою очередь делится на ресурсную (стратегия запасов, стратегия поставок) и маркетиговую (товарная, ценовая, коммуникативная, сбытовая, взаимодействия с конкурентами). Внутрифирменная – на: стратегию обеспечения производства (финансовая, производственная, социальная, инновационная) и стратегия руководства (управление персоналом, информационная, организационных изменений).