Основні типи ринкових стратегій функціонування
Умовно організаційні стратегії можна поділити на дві групи: стратегії функціонування і стратегії розвитку.
Оскільки функціонування фірми має прояв у виробництві і продажу продукції, то стратегії такого роду визначають її поведінку на ринку. Їх об’єктом є товар (послуги), який виробляють (випускають). За думкою американського дослідника цих проблем М. Портера, можна виділити три основних варіанти таких стратегій: лідерство у низьких витратах, диференціація та фокусування.
Стратегія лідерства у низьких витратах зустрічається найчастіше. Вона орієнтує організацію на отримання додаткового прибутку за рахунок економії на постійних витратах. Постійні, а точніше умовно-постійні витрати (наприклад, на обладнання, освітлення, опалення та інші) при зростанні обсягів виробництва до певного моменту залишаються незмінними. Отже на одиницю продукції вони скорочуються. Це дозволяє продавати її дешевше (або при тій самій ціні отримувати додатковий прибуток), що веде до перемоги у конкурентній боротьбі та завоюванню нових ринків.
Така стратегія ефективна, якщо цінова конкуренція є головною, продукція, яку виробляють, є стандартною або однорідною та використовується всіма однаковими способами; є мало можливостей її урізноманітнювання; покупцями є в основному великі фірми, які при масовій закупівлі отримують суттєві економічні вигоди.
Реалізація стратегії на практиці ускладнюється інфляцією, яка знецінює отриманий прибуток (при великих обсягах це відчувається суттєво); ускладненням швидкої переорієнтації масового виробництва на нові товари і послуги; привабливість даної сфери діяльності для конкурентів і відсутність серйозних перешкод при проникненні в неї.
Суть стратегії диференціації міститься у тому, що фірма концентрує свої зусилля на декількох приоритетних напрямках, де вона намагається досягти переваги над іншими за рахунок унікальності своєї продукції. Варіантів такої стратегії на практиці існує нескінченно багато, тому що диференціація специфічна для кожної галузі. Вона може стосуватись зростання різноманітності виробляємих товарів і послуг, їх якості, умов виробництва та ін.
Диференціація зазвичай пов’язана із значними витратами, і буде успішною тільки в тому випадку, якщо прибуток їх покриє. Тому попередня стратегія на всяк випадок повністю не відкидається.
Стратегія диференціації доцільна, якщо для її здійснення є досить велика кількість різноманітних засобів; якщо покупці прив’язані до фірми та її торгової марки і добре сприймають нововведення; якщо їх смаки і потреби значно розрізняються і не можуть бути задовільне ні стандартними товарами і послугами.
Це і дозволяє встановити ціну, яка покриває завишенні витрати. Але диференціація все ж таки не безмежна, тому що покупець може не оцінити певним чином нововведення, яке пропонують, або унікальність його виявиться фіктивною, що посилює позиції конкурентів.
Стратегія фокусування основана на виборі одного із сегментів (частки) галузевого ринку і досягненні там безумовних конкурентних переваг шляхом реалізації однієї з двох вище описаних стратегій. Однак ці переваги можна втратити внаслідок високих витрат, недостатньої диференціації діяльності або продукту, а також можливості порівняно легкого проникнення у цей сегмент конкурентів.
Окрім перелічених Портер виділяє портфельну стратегію, яка передбачає орієнтацію на виробництво достатньо широкого асортименту товарів і послуг, які знаходяться на різних стадіях життєвого циклу. Це означає, що випуск одних фірма тільки починає, що обіцяє прибуток лише у майбутньому; інші, які користуються найбільшим попитом, виробляють масово, і це приносить основний прибуток; від виготовлення третіх поступово відмовляються, тому що це стає невигідним. Така практика при правильному її застосуванні забезпечує стабільні доходи у будь-який момент часу.
За думкою Портера фірма, яка не зуміє спрямувати свою стратегію за одним із перелічених напрямків, опиниться у надзвичайно вразливому становищі з економічної точки зору на майбутнє. Зазвичай вона відчуває гостру нестачу коштів для розвитку і змушена скорочувати масштаби діяльності. Це веде до втрати клієнтів, зниженню прибутковості роботи або до того і і нашого одночасно, і таким чином до подальшого “падіння у прірву”.