Уровни оценки
"*
|
Уровень
|
Периодичность
|
Методы
|
Возможности использования
|
1-
|
оценка профессиональной деятельности (сильных и слабых сторон)
|
1 раз в день, неделю
|
анкетирование обсуждение
|
обратная связь с оцениваемым с целью модификации поведения
|
2
|
периодическая оценка исполнения обязанностей
|
1 раз в полгода, год
|
анкетирование интервью обсуждение
|
определение перспективы и разработка
|
3
|
оценка потенциала
|
разовая, перманентная
|
тестирование центр оценки
|
построение кадрового прогноза, планирование карьеры
|
|
Основные подходы к оценке труда:
- по результату (например, полученной прибыли) - для сложных, комплексных видов деятельности, затрагивающей множество людей, неадекватен, так как возникает проблема оценки вклада каждого в получение результата;
- оценка поведения - проводится по критериям, связанным с исполняемой деятельностью, однако имеется склонность к оценке не столько поведения, сколько отдельных черт и требует особой аргументации на языке поведенческих проявлений;
- рейтинги успешности (по шкалам, отражающим поведенческие измерения или измерения черт), однако имеется опасность ошибок обобщений и генерализации, при которых оценки одних шкал необоснованно переносятся на другие (примерами модифицированных рейтингов являются:
- ориентированные на поведение рейтинговые шкалы;
- шкалы наблюдения за поведением;
- процедуры ранжирования, дающие возможность установить различия между рядом лиц (по одному или ряду показателей), может давать достаточно надежные результаты путем парных сравнений.
Рассмотрим подробнее методы индивидуальной оценки персонала.
Анкеты и сравнительные анкеты представляют собой стандартизированный набор вопросов или описаний. Если оценивающий считает, что обладает той или иной чертой, то ставит отметку напротив ее описания. Общий рейтинг по результатам такой анкеты представляет собой сумму пометок.
Пример 1 - анкета для руководителя, оценивается достижение целей.
0 Не удовлетворяет
|
1 23 Частично удовлетворяет
|
456 Удовлетворяет
|
789 Превышает поставленные цели
|
Пример 2 - анкета «Комментарии работника» (для заполнения самим работником).
Основные достижения: кратко опишите ваши основные достижения за последний период оценки на данном посту.
Необходимая поддержка: какой вид помощи, советов или поддержки Вы хотели бы получить для повышения результативности Вашего труда в будущем?
Основные области ответственности: укажите один или два вида работы, ответственность за которые хотели бы принять на себя во время следующего периода оценки?
Деятельность по личному развитию: опишите любые меры по Вашему индивидуальному развитию (например, обучение на курсах), в которые Вы были вовлечены ранее или сейчас.
Факторы результативности труда: в каждой из отмеченных ниже рубрик отметьте одну область, в которой, по-вашему, Вы сильны, отбирая только те факторы, которые необходимы для Вашей работы. Если Вы не приходите к решению - не заполняйте данную рубрику вообще.
Общение с коллегами:
1) пишу ясно и кратко;
2)говорю ясно и кратко;
3) хорошо работаю с коллегами;
4) хорошо работаю с подчиненными;
5) хорошо работаю с начальниками;
6) учтив, всегда помогаю клиентам;
7) убедительно излагаю идеи. Навыки работы/опыт:
1) всегда завершаю рабочие заседания;
2) знаю основные аспекты работы;
3) немного нуждаюсь в контроле; > ^
4) иногда делаю ошибки;
5) работаю по графику;
6) знаком с современными достижениями в данной области. Планирование работы:
1) устанавливаю себе реальные задачи;
2) точно анализирую запросы и нужды;
3)результативен;
4) разрабатываю большое количество решений;
5) эффективно обнаруживаю и решаю проблемы;
6) Организация личного труда;
7) содержу документацию в полном порядке;
8) распределяю задания должным образом;
9) проверяю эффективность действий;
10) определяю основные цели работы;
11) экономлю и эффективно использую время.
Контроль:
1) твердо придерживаюсь политики предприятия и установленных процедур;
2) определяю приемлемые стандарты качества;
3) не выхожу за рамки установленных расходов.
Прочие качества: >
1) знаю, где искать информацию;
2) разрабатьюаю и развиваю творческие идеи;
3) хорошо справляюсь с работой при наличии давления;
4) приспосабливаюсь к переменам;
5) принимаю оптимальные решения.
Укажите специфические области деятельности, в которых Вам хотелось бы повысить личную квалификацию.
Интерес к карьере: если он есть - укажите также другие области Ваших интересов или финальные цели карьеры.
Подпись работника
Дата
После заполнения раздела сдайте его Вашему руководителю.
Пример 3.
Модификацией анкеты является сравнительная анкета. Менеджеры по персоналу готовят список описаний правильного или неправильного поведения на рабочем месте. Оценщики, наблюдавшие за поведением, располагают эти описания по шкале, от «отлично» до «плохо», в результате чего появляется «ключ» анкеты. Лица, проводящие оценку труда конкретных исполнителей, отмечают наиболее подходящие описания. Оценкой результативности труда является сумма рейтингов по отмеченным описаниям.
Вид оценки
|
Форма оценки
|
Состав комиссии, количество специалистов
|
ситуационное моделирование
|
групповое бланковое
|
1 специалист в области специальных упражнений на группу кандидатов до 10 человек
|
индивидуальное
|
1 специалист в области специальных упражнений на группу кандидатов до 6 человек
|
|
групповая дискуссия
|
групповая работа
|
1 ведущий (обсуждение на группу из 6 человек) и 2 наблюдателя
|
собеседование
|
индивидуальное
|
1 интервьюер последовательно может провести 3 часовых интервью в день
|
публичное выступление
|
групповое
|
1 ведущий процедуры и 10-15 наблюдателей-экспертов, 2-3 оператора, обрабатывающих результаты экспертных оценок
|
опрос общественного мнения
|
групповое
|
организационная группа из 8-10 человек на коллектив в 4000 человек в течение 12-часовой смены
|
анализ документов
|
индивидуальное
|
1 специалист
|
оценка рефератов
|
индивидуальное
|
1 специалист на 3 реферата в день
|
экспертный опрос
|
индивидуальное, устное
|
1 интервьюер на 3-5 экспертов в день
|
групповое, бланковое
|
1 специалист на 5-10 экспертов в день
|
Пример 4.
Метод заданного выбора, в котором задаются основные характерец стики, и перечень поведения оцениваемого.
Задание:
Оцените по шкале убывающей важности в баллах от 1 до 4 следующий набор характеристик того, как выполняет свою работу оцениваемый работник:
Оценку 1 получает наиболее характерная черта работника, оценку 4 - наименее характерная черта.
1. -не ждет проблем _________ схватывает объяснение «на лету» •• _________ редко теряет время
_______ с ним легко разговаривать
2.
_______ спокоен и невозмутим при любой ситуации
_____много работает__________________________
Пример 5.
Шкалы рейтингов - методы бланковой оценки, которые можно разделить на два типа:
Имя
Дата
|
отл.
|
хор.
|
уд.
|
посред.
|
неуд.
|
Количество работы: объем производимой продукции в нормальных условиях. Комментарии
|
о
|
0
|
о
|
о
|
0
|
Качество работы: тщательность, аккуратность, точность работы. Комментарии
|
о
|
о
|
о
|
о
|
о
|
Знание работы: четкое понимание особенностей и факторов, относящихся к работе. Комментарии
|
о
|
о
|
о
|
о
|
о
|
Личные качества: внешность, общительность, лидерские качества, честность. Комментарии
|
о
|
о
|
о
|
о
|
о
|
Сотрудничество: способность и желание работать с коллегами, начальниками и подчиненными с целью достижения совместных результатов и успехов. Комментарии
|
о
|
о
|
о
|
о
|
0
|
Надежность: сознательность, аккуратность, точность, четкое соблюдение рабочего графика (посещаемость, обеденное время и т.п.). Комментарии
|
о
|
о
|
о
|
о
|
о
|
Инициативность: наличие склонностей к самостоятельной работе с повышенной ответственностью, не нуждается в особых побуждениях сверху, не боится продвигаться вперед сам. Комментарии
|
о
|
о
|
о
|
о
|
о
|
Шкала рейтингов поведенческих установок (ШРПУ) - задающая решающие ситуации, которые и служат ключевыми позициями на шкале. Анкета рейтинга содержит обычно от 0 до 10 специальных характеристик результативности труда, каждая из которых выводится из 5-ти или 6-ти решающих ситуаций.
Метод оценки по решающей ситуации. Для использования этого метода специалисты по оценке готовят список описаний «правильно-
го» и «неправильного» поведения работников в «решающих ситуациях». Эти описания распределяются по рубрикам в соответствии с характером работы. Далее лицо, проводящее оценку, готовит журнал для записей по каждому оцениваемому работнику, в который вносит примеры поведения по каждой рубрике. Позже этот журнал используется для оценки результативности труда.
Обычно данный метод используется в оценках, выносимых руководителем, а не коллегами и подчиненными.
Шкала наблюдения за поведением (ШНП). Данный метод как и предыдущий ориентирован на фиксацию поступков. Но, в отличие от него, чтобы определять поведение работника в целом, оценщик на шкале фиксирует количество случаев, когда работник вел себя тем или иным способом.
Пример 6. Поведение на работе
1. Приходит на работу 5 дней в неделю
Почти никогда 01234 (Почти всегда)
2. Приходит на работу вовремя
Почти никогда 01234 (Почти всегда)
3. Предупреждает начальство по крайней мере за 2 часа в случае, если будет отсутствовать или опоздает
Почти никогда 01234 (Почти всегда)
4. Находит кого-либо, кто подменит в случае отсутствия Почти никогда 01234 (Почти всегда) Методы групповой оценки дают возможность провести сравнение эффективности работы сотрудников группы.
Метод классификации. При использовании данного метода лицо, проводящее оценку, должно распределить всех работников поочередно, от лучшего до худшего, по какому-нибудь одному общему критерию. Это бывает очень сложно, если количество человек в группе превосходит 20. Кроме того, гораздо проще выделить наиболее успешного или неуспешного работника, чем проранжировать средних. " Выход может быть найден, если использовать метод альтернативной классификации. Для этого лицо, проводящее оценку, вначале должно выбрать самого лучшего и самого худшего работника, затем отбирает следующих за лучшим и худшим и т.д.
Сравнение по парам. Этот метод делает классификацию проще и достовернее, производится сравнение каждого с каждым в специально сгруппированных парах. Затем отмечается количество раз, когда работник оказывался лучшим в своей паре, и на основании этого строится общий рейтинг (в форме таблицы). Оценка может быть затрудне-
на, если количество сотрудников слишком велико - число пар буд< слишком большим и работа с анкетой станет утомительной.
Пример 1. Бланк групповой оценки
На пересечении отметьте (X) фамилию того сотрудника, который данной паре Вам кажется наиболее эффективным.
Метод заданного распределения. При данном методе лицу, проводя щему оценку, предписывается дать работникам оценки в рамках заране заданного (фиксированного) распределения оценок. Например:
Фамилии сотрудников
|
Иванов
|
Петров
|
Сидоров
|
Козлов
|
Иванов
|
|
|
|
|
Петров
|
|
|
|
|
Сидоров
|
|
|
|
|
Козлов
|
|
|
|
'1? '>>--".; ." '.*"*"г>г*'.3\
|
10% - неудовлетворительно 20% ~ удовлетворительно 40% - вполне удовлетворительно 20% - хорошо 10% - отлично
Единственное, что требуется от работника, - вписать на каждую карточку фамилии сотрудников и распределить их по группам а соответствии с заданной квотой. Распределение может пров^ гься по разным основаниям (критериям оценки).
Для организаций разных типов больше подходят различные типы методов.
Рекомендации по методам оценки для организаций разных типов представлены в таблице. (См. стр. 171).
Беседа с работником, кроме сообщения ему результатов, может быть направлена:
- на поощрение высокой производительности труда с тем, чтобы она оставалась на том же уровне как можно дольше.
- изменение поведения работников, результативность труда которых не вписывается в приемлемые стандарты.
Основные условия повышения эффективности бесед по результатам оценки:
1. Подготовка к встрече как оценщиков, так и оцениваемых, их ориентация на обсуждение результативности труда работника на фоне задач прошедшего периода.
2. Установление спокойных, доверительных отношений между оценщиком и работником, такой атмосферы, которая дала бы возмож-
Тип организации
|
Шкала графич. рейтинга
|
Вынуж-деный выбор
|
Описат. метод
|
Решающ, ситуац.
|
Сравнит, анкета
|
ШРПУ
|
ШНП"
|
Метод классиф.
|
Сравн. по парам
|
Задан, распре-дел.
|
Тест на результат
|
Об! Об:
|
Крупный размер, низкая сложность работы, высокая стабильность
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
з
|
Средний размер, низкая сложность работы, высокая стабильность
|
X
|
-
|
X
|
X
|
X
|
X
|
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
Малый размер, низкая сложность работы, высокая стабильность
|
X
|
-
|
X
|
X
|
-
|
-
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
Средний размер, средняя сложность работы, средняя стабильность
|
X
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
Крупный размер, высокая сложность работы, низкая стабильность
|
X
|
-
|
X
|
X
|
-
|
-
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
X
|
Средний размер, высокая сложность работы, низкая стабильность
|
X
|
-
|
X
|
X
|
-
|
-
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
Малый размер, высокая сложность работы, низкая стабильность
|
•
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
' ШРПУ - шкала рейтингов поведенческих установок. " ШНП - шкала наблюдения за поведением.
Тип организации
|
Шкала графин, рейтинга
|
Вынуж-деный выбор
|
Описат. метод
|
Реи ^. СИТуЛ(1.
|
Сравнит, анкета
|
ШРПУ
|
ШНП"
|
Метод кпассиф.
|
Сравн. по ларам
|
Задан, распре-дел.
|
Тест на результат
|
Общи ОбЭО|
|
Крупный размер, низкая сложность работы, высокая стабильность
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
X
|
Средний размер, низкая сложность работы, высокая стабильность
|
X
|
-
|
X
|
X
|
X
|
X
|
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
Малый размер, низкая сложность работы, высокая стабильность
|
X
|
-
|
X
|
X
|
-
|
-
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
Средний размер, средняя сложность работы, средняя стабильность
|
X
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
Крупный размер, высокая сложность работы, низкая стабильность
|
X
|
-
|
X
|
X
|
-
|
-
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
X
|
Средний размер, высокая сложность работы, низкая стабильность
|
X
|
-
|
X
|
X
|
-
|
-
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
Малый размер, высокая сложность работы, низкая стабильность
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
-
|
X
|
X
|
X
|
-
|
-
|
' ШРПУ - шкала рейтингов поведенческих установок. " ШНП - шкала наблюдения за поведением.
ность работнику расслабиться. Необходимо подчеркнуть, что эта беседа не дисциплинарное мероприятие, она направлена на повышение результативности труда сотрудника в будущем, которое даст ему возможность улучшить удовлетворенность трудом и шанс продвижения по службе.
3. Оценщику необходимо планировать время беседы так, чтобы около половины оставалось для обсуждения оценки и будущей работы самим сотрудником.
4. Рекомендуется начинать беседу со специфичных положительных достижений работников. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Сосредоточивайте внимание на обсуждении результативности работы, а не на критике личностных качеств. Возможно, не следует упоминать более чем один-два недостатка во время одной беседы, так как некоторым людям трудно работать над исправлением одновременно более двух упущений.
5. Оценщик должен следить за тем, чтобы не слишком переполнять работника информацией, - это может запутать слушателя.
6. Оценщику следует поощрять вовлечение оцениваемого в беседу, его самооценку и его обзор собственной работы. Следует рекомендовать периодически проводить самооценку.
7. В заключение необходимо сосредоточиться на том, как начальник может помочь подчиненному достичь его личных целей и целей предприятия.
Главное назначение оценки не в том, чтобы проконтролировать исполнение (хотя это тоже очень важно), а в том, чтобы выявить резервы повышения уровня отдачи работника.
Функции по проведению аттестации распределяются между линейными руководителями (несколько уровней) и кадровыми службами.
Линейные менеджеры
|
Кадровые службы
|
консультируют по выделению существенных параметров оценки
|
основываясь на корпоративной политике, разрабатывают общие принципы оценки персонала
|
участвуют в аттестационных процедурах в качестве экспертов, готовят индивидуальные оценочные материалы (анкеты, характеристики, рекомендации) для аттестуемых
|
разрабатываются нормативные и методические материалы
|
участвуют в работе аттестационных комиссий
|
организуют аттестационные процедуры
|
|
обучают линейных менеджеров эффективной работе в рамках аттестационных процедур и собеседований
|
контролируют реализацию
|
|
обрабатывают и анализируют данные
|
|
осуществляют хранение и использование кадровой информации (в частности, для формирования резерва и планирования карьеры)
|
Таким образом, в проведении аттестации принимают участие не только сотрудники кадровых служб, но и линейные руководители. Оценка персонала имеет своей целью изучить степень подготовленности работника к выполнению именно того вида деятельности, которым он занимается, а также выявить уровень его потенциальных возможностей с целью оценки перспектив роста (ротации). Анализ практики управления показывает, что фирмы используют в большинстве случаев одновременно оба вида оценки деятельности работников, т.е. по результатам труда и оценке качеств, влияющих на достижение результатов. Оценочная форма включает два соответствующих раздела, в каждом из которых от руководителя, наряду с балльной оценкой, обычно требуют развернутых обоснований. Корпоративные процедуры предусматривают индивидуальные обсуждение итогов оценки с подчиненными. Последний удостоверяет это подписью, а также может зафиксировать несогласие с выводами начальника и особые обстоятельства, повлиявшие на результаты труда.
В большинстве фирм аттестация организуется ежегодно, а в отдельных компаниях, особенно если они применяют упрощенные процедуры оценки, каждые полгода. Большинство компаний требуют, кроме того, от своих руководителей проведения неформальных собеседований и обсуждения результатов труда, как минимум, еще раз, в промежутке между ежегодными формальными оценками, и обязательного текущего наблюдения за деятельностью подчиненных. v,
Одним из важнейших вопросов при проведении деловой оценки персонала является выбор методов оценивания работников.
В современном кадровом менеджменте организаций нашли широкое распространение несколько методов:
1) метод шкалирования, когда для каждого сотрудника устанавливаются на шкале его характеристики;
2) метод ранжирования - несколько оценок выстраиваются в ранжированный ряд относительно одного значения (метод упорядочения
рангов);
3) метод характеристик проявляется в виде составления на отдельного сотрудника отзыва с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения показателя.
Кроме рассмотренных выше методов оценки, существует еще метод так называемых «оценочных листов», которые заполняются всеми участниками процесса деловой оценки. «Оценочные листы» служат основанием для подведения итогового рейтинга конкретного сотрудника после обобщения всех частных оценок, выставленных ему экспертами.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценк это сравнительный метод. При его использовании менеджер сравнив одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжирова! руководитель выстраивает своих сотрудников по сумме баллов -лучшего к худшему - по результатам работы за аттестуемый перио;
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотруд] ков является метод управления посредством установки целей. Сначала ] ботник совместно с руководителем определяет ключевые цели на ю кретный временной период, отражающие наиболее важные задачи < деятельности. По истечении аттестационного периода сотрудник и л неджер оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана.
Среди многообразия методов деловой оценки следует выдели как наиболее прогрессивный метод аттестации «360*», получивш распространение достаточно недавно - 10-15 лет назад. Суть этс метода заключается в том, что сотрудник оценивается комплекс! своим руководителем, коллегами и подчиненными. В результате п лучается всесторонняя оценка сотрудника.
Крупные компании для оценки руководителей и менеджеров пр меняют специальные программы, получившие название Центры оце ки потенциала (от английского Аззезтеп! Сегйег).
Ассесмент — метод оценки сотрудников, заключающийся в том, чг, группа участников проходит определенные испытания: деловые игры, Т( сты, самопрезентацию, письменные работы и т.д. Данныг етод пр! меняется для решения кадровых вопросов; развития перебрала, фо{ мирования кадрового резерва, формирования команды проект планирования организационных изменений.
Кульминацией системы оценки персонала является аттестата которая чаще всего проводится один раз в год. Аттестация - это фор ма оценки уровня квалификации работника, результативности его де .ятельности, выполнения им должностных обязанностей. - Согласно российскому трудовому законодательству, в организа ций должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, котором определяются цели аттестации и описываются организаци онные процедуры деловой оценки работников.
При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обра тить особое внимание на ее соответствие другим элементам системь управления персоналом (профессионального развития, планирование карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового менеджмента, а главное, избежать конфликтов в трудовом коллективе.
Другая довольно распространенная разновидность методов оценки -это сравнительный метод. При его использовании менеджер сравнивает одного сотрудника своего подразделения с другими. При ранжировании руководитель выстраивает своих сотрудников по сумме баллов - от лучшего к худшему - по результатам работы за аттестуемый период.
Одним из наиболее популярных сегодня методов оценки сотрудников является метод управления посредством установки целей. Сначала работник совместно с руководителем определяет ключевые цели на конкретный временной период, отражающие наиболее важные задачи его деятельности. По истечении аттестационного периода сотрудник и менеджер оценивают выполнение каждой цели и всего личного плана.
Среди многообразия методов деловой оценки следует выделить как наиболее прогрессивный метод аттестации «360*», получивший распространение достаточно недавно - 10-15 лет назад. Суть этого метода заключается в том, что сотрудник оценивается комплексно: своим руководителем, коллегами и подчиненными. В результате получается всесторонняя оценка сотрудника.
Крупные компании для оценки руководителей и менеджеров применяют специальные программы, получившие название Центры оценки потенциала (от английского Аззезтегн. Сегйег).
Ассесмент — метод оценки сотрудников, заключающийся в том, что группа участников проходит определенные испытания: деловые игры, те-сты, самопрезентацию, письменные работы и т.д. Данный метод пк -меняется для решения кадровых вопросов; развития персонала, формирования кадрового резерва, формирования команды проекта, планирования организационных изменений.
Кульминацией системы оценки персонала является аттестация, которая чаще всего проводится один раз в год. Аттестация - это форма оценки уровня квалификации работника, результативности его деятельности, выполнения им должностных обязанностей.
Согласно российскому трудовому законодательству, в организации должно быть утверждено Положение об аттестации персонала, в «отором определяются цели аттестации и описываются организационные процедуры деловой оценки работников.
При выборе системы аттестации сотрудников необходимо обратить особое внимание на ее соответствие другим элементам системы управления персоналом (профессионального развития, планирования карьеры, мотивации и стимулирования), чтобы добиться целостности и эффективности кадрового менеджмента, а главное, избежать конфликтов в трудовом коллективе.
Примерный бланк оценки работника при проведении собеседования на фирме «Филипс»
Критерии оценки
|
Примеры и комментарии вышестоящего уровня управления (заполняется непосредственным руководителем приводятся конкретные примеры)
|
Оценка А В С 0
|
Не прошел аттестацию
|
Способность управлять ситуацией: аналитический ум; воображение; отношение к переменам
|
|
Р Р П Р Р Р Р Р Р Р Р Р
|
Р Р р
|
Чувство перспективы: открытость мышления; умение мыслить
|
|
Р Р Р Р Р Р П Р
|
Р Р
|
Профессиональные качества: трудоспособность; смелость в оценках; самостоятельность; чувство ответственности, стиль управления; методы работы; организованность; умение принимать решения и выполнять поставленные задачи; уважение сроков (времени)
|
|
р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р а а а а
|
Р Р Р Р ' Р Р а
|
Умение общаться: говорить; устанавливать контакты; работать в группе; сохранять выдержку; вести переговоры; делегировать полномочия
|
|
р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р р
|
Р Р Р Р Р Р
|
А - отличные результаты; В - хорошие результаты; С - средние; 0 - слабые