11.2. Стратегія розвитку (стратегічне планування) підприємства

Стратегія — це генеральна комплексна програма дій, яка визначає місію підприємства, його головні цілі, пріоритетні для розв'язання проблеми та розподілу ресурсів у майбутній діяльності.

За своїм змістом стратегія є довгостроковим плановим документом, результатом стратегічного планування.

Стратегічне планування — процес здійснення сукупності систематизованих та взаємоузгоджених робіт із визначення довгострокових цілей та напрямів діяльності підприємства.

Етапи стратегічного планування

1. Формулювання місії. Місія — це основна ціль, що відображає причини існування і поведінку підприємства; вона відбиває його власний, відмінний від конкурентів шлях у бізнесі.

2. Визначення стратегічних цілей. Якщо місія встановлює напрям руху, а прогноз показує, що може зустріти підприємство на цьому шляху, то прерогативою цілей є визначення того, коли і чого бажає досягнути підприємство. Цілі підприємств — це однозначно сформульовані завдання, що подані у вигляді переліку показників, які завжди є конкретними і вимірними, мають бути досягнуті через певний проміжок часу, а при їх установленні менеджери повинні забезпечувати досяжність та взаємозв'язок різних по­казників.

Виокремлюють такі стратегічні групи цілей підприємств:

• матеріальні, якими користуються передусім менеджери (обсяг і номенклатура продукції, чисельність працюючих, продуктивність обладнання, площа будівель тощо);

• вартісні, необхідні, передовсім, власникам підприємств (прибутковість, ефективність, частка ринку, дивіденди, вартість акцій тощо);

• соціальні, які відповідають суспільним очікуванням (умови праці, охорона навколишнього середовища, корпоративні цінності, ставлення до споживачів тощо).

3. Стратегічний набір — це система стратегій різного типу, що відбиває специфіку розвитку конкретного підприємства. Його складають генеральна, конкурентна і функціональна стратегії.

Генеральна — це загальна стратегія для підприємства в ці­лому, вона визначає, яким бізнесом і як воно буде займатися, їй підпорядковується конкурентна стратегія, що призначена для використання за окремими бізнес-напрямами (продуктами). Головна мета її розроблення — визначення способів створення конкурентних переваг і усунення негативних наслідків посилення рівня конкуренції.

Функціональна стратегія формується за бізнес-процесами підприємства і слугує забезпеченню матеріального підґрунтя реалізації генеральної і конкурентної стратегій.

3. Тактичне планування діяльності підприємства

Тактичні плани складаються з метою конкретизації, доповнення та коригування стратегії з урахуванням змін у зовнішньому середовищі господарювання, непередбачених прогнозом, та зміненого положення підприємства на ринку. Вони деталізують передусім функціональну стратегію і в такий спосіб надають їй завершену конкретну форму. Розробляючи на основі стратегії тактичні плани, менеджери підприємств чітко визначають тактичні й оперативні цілі та сукупність практичних завдань, необхідних для реалізації стратегії.

Тактичне планування здійснюється за трьома етапами:

• перший етап — розроблення загального для всього підприємства плану;

• другий етап — конкретизація змісту загального плану для структурних підрозділів;

• третій етап — розроблення планів за бізнес-процесами, узгоджених із загальним і планами структурних підрозділів.

У практиці господарювання на першому етапі плани розробляються відповідно до ланцюга вартості підприємства за такими напрямами:

1) науково-дослідні і дослідно-конструкторські роботи зі створення нових (поліпшення властивостей традиційних) товарів, застосування прогресивних технологій їх виготовлення;

2. виробництво — організація випуску продукції в певному обсязі із заданими параметрами якості і вартості на основі засто­сування необхідних технологій та активів;

3. соціальна діяльність — організація, оплата т"а умови праці персоналу;

4. обслуговування виробництва ремонтними, транспортними, складськими послугами, інструментом та енергією;

5. логістика — постачання матеріальних ресурсів на підприємство; .

6. інвестиційна діяльність із введення в дію основних засобів і здійснення довгострокових капіталовкладень, необхідних для покращення результативності будь-якої сфери діяльності підпри­ємства;

7. організація управління шляхом формування структури підприємства, розподілу влади і відповідальності;

8. фінансова діяльність, пов'язана із залученням інвестиційних ресурсів та фінансуванням обороту активів;

9. комерційна діяльність із організації продажу вироблених товарів (реклама, брендинг, стимулювання збуту тощо);

10. зв'язки з громадськістю щодо формування позитивного іміджу підприємства та сприйняття його продукції;

11. організація післяпродажного сервісу при випуску підприємством товарів довгострокового призначення або таких, що потребують виконання пусконалагоджувальних робіт;

12. охорона навколишнього середовища для підприємств, технологічні процеси яких завдають шкоди природному середовищу і людям;

13. експорт-імпорт у тому разі, коли підприємство займається зовнішньоекономічною діяльністю;

14. доходи і витрати — узагальнюючий розділ плану, що міс­тить основні фінансові показники; для власників він підготовляється під назвою «річний фінансовий план».

Способи розрахунку показників за різними напрямами розроблення тактичного плану неоднакові, оскільки, наприклад, потрібна чисельність персоналу підприємства визначається зовсім інакше, ніж необхідний обсяг фінансування нового будівництва. Проте є й загальні засади планування, характерні для всіх напрямів, їх суть полягає в тому, що вони визначають для конкретних завдань у межах напряму і за кожним напрямом у цілому:

• терміни їх виконання, відповідальність конкретних поса­дових осіб;

• витрати та очікувані результати;

• ймовірні ризики та способи їх запобігання.

На другому етапі здійснюється декомпозиція цілей і завдання загального тактичного плану в підцілі та завдання для структурних підрозділів підприємства. При цьому з метою найточнішого їх доведення до виконавців, підрозділи, в яких вони працюють, поділяють за критерієм участі у створенні ланцюга цінностей на так звані центри відповідальності. Виділяють такі їх типи:

• центри витрат — це, як правило, виробничі підрозділи, яким встановлюються завдання з випуску продукції, її якості та нормативи використання ресурсів; цілі менеджерів таких підроз­ділів полягають в оптимізації витрат на випуск за заданих пара­метрів якості;

• центри дохідності — відповідають за реалізацію продукції; це збутові комерційні служби підприємств, завданням їх мене­джерів є збільшення обсягу реалізації без зміни цін ;

• функціональні центри — адміністративні підрозділи, до яких неможливо довести завдання з оцінюванням їх виконання за функцією «витрати/результати»; їх менеджери планують заходи з підвищення якості обслуговування виробничо-комерційної дія­льності підприємства;

• центри прибутковості — всі підрозділи, функціонування яких безпосередньо пов'язане, а менеджери можуть впливати на величину прибутку від окремих товарів, споживачів чи регіона­льних ринків; як правило, це відносно самостійні структури, що мають замкнені операційні цикли (дочірні підприємства, філії, відділення, дистриб'юторські організації тощо);

• центри інвестицій подібні до центрів прибутковості; вони відрізняються тим, що в них здійснюються основні реальні інвестиції, і за цих умов головне завдання менеджерів полягає у забезпеченні запланованого співвідношення «прибуток /інвестований капітал».

• Фактично будь-яке планування (стратегічне, тактичне, опера­тивне) є діловим, а отже бізнес-плануванням. Однак прийнято застосовувати цей термін при започаткуванні нового бізнесу (реалізації окремого проекту), як правило, з нуля, причому для реалізації бізнес-плану передбачається використовувати зовнішнє фінансування. Бізнес-план є окремим видом тактичного плану, призначеним для подання потенційно заінтересованим особам.