1

Перепроектирование процесса

2

Разработка нового процесса

3

Бенчмаркинг

4

Анализ улучшений, затрат, риска

5. Выбор предпочтительного процесса

6. Преварительный план внедрения

Рис. 9.3. Фаза 111 «Рационализация процесса».

эффективности. производительности и адаптивности используют автоматизацию и информационную технологию. Перепроектирование процессов иногда называют «сфокусированным улучшением», так как здесь усилия концентрируются на существующем процессе. Пере­проектирование приводит к улучшениям, колеблющимся в диапа­зоне 300 - 1000%.

При перепроектировании, в отличие от разработки нового процесса, КСП используют совсем другие подходы и умонастрое­ния (табл. 9.2),

Таблица 9.2. Перепроектирование и разработка нового процесса

	Перепроектирование процесса	Разработка нового процесса
Уровень перемен	Логический / быстрый	Радикальный
Исходная точка	Существующий процесс	Чистый лист
Частота перемен	Единичное / непрерывное	Единичное
Требуемое время	Короткое	Длинное
Уровень соучастия	Высокий	Низкий
Типичный масштаб	Межфункциональный процес	Широкий процесс
Риск	Умеренный	Высокий
Тип перемен	Кулбтурный	Культурный / структурный
Степень перемен	От 200 до 1000%	От 500 до 2000%

Разработка нового процесса.

Этот подход требует нового взгля­да на цели процесса. Здесь полностью игнорируются существую­щий процесс и организационная структура. Методология проек­тирования нового процесса начинается с взгляда на «большую картинку». Для завершения этой стадии подготавливается образ (видение) идеального процесса. Затем разрабатывается новый процесс, отражающий это видение. Подход имеет то преимущест­во, что учитывает самые последние достижения в механизации, автоматизации, компьютеризации и информационной техноло­гии, какие только доступны. Он приводит к улучшениям, колеб­лющимся в диапазоне 700 — 2000%. Разработку нового процесса иногда называют «процессом инноваций», так как ее успех в зна­чительной степени основывается на инновациях и творчестве чле­нов КСП. Также называют это «реинжинирингом процесса». Хоти словосочетание «реинжиниринг процесса» становится наиболее популярным в данной методологии, вряд ли надо думать о нем, как о переделывании чего-либо. Это не похоже на переделку мотора«это — свежее начинание, приводящее к развитию совершенно но­вого процесса, а вовсе не переделка чего-то существующего. Именно по этой причине лучше подходит выражение «разработка нового процесса», поскольку придется делать то же, что и при раз­работке впервые.

Бенчмаркинг. Это очень популярный инструмент, позволяющий сравнить существующий процесс с самым лучшим аналологичным, имеющимся в мире. При этом могут сравниваться, а могут и не сравниваться процессы из одной отрасли.

Не все проанализированные процессы проходят через пере­проектирование, разработку новых вариантов и бенчмаркинг. В зависимости от обстоятельств, используются одна, две или все три упомянутые методологии рационализации.

Перепроектирование процессов применяется наиболее часто, потому что при этом обычно ниже риски и меньше затраты. Типичные результаты такого подхода — улучшения в диапазоне 400 —1000%. Это верно приблизительно для 70% бизнес-процессов.

Разработка нового процесса обеспечивает наибольшую степень улучшений и требует наибольших расходов и времени для внедрения. При этом также имеет место самая высокая степень риска. Часто разработка нового процесса включает структурную перестройку отделов и оказывается весьма разрушительной для организации. Большинство организаций способны эффективной внедрить только одно изменение такого масштаба за один раз.

Хотя бенчмаркинг обычно не выбирают, он обеспечивает ап­робированную методику измерения показателей, которую можно использовать для оценки степени совершенства двух других аль­тернатив. Он также дает команде по совершенствованию процесса большое число хороших идей, которые часто можно улучшить и включить в две другие альтернативы. Бенчмаркинг хорош при­близительно в 10% случаев.

Фаза IV. Внедрение, измерения и контроль.

В течение этой фазы внедренческая команда собирается вместе для монтажа выбранного процесса, систем измерения и контроля. Новые системы измерения и контроля надо разработать так, чтобы обеспечить мгновенную обратную связь с сотрудниками, дающую им возможность ощутить уже достигнутые улучшения и совершенствовать процесс дальше. Эта фаза состоит из следующих пяти действий;

I) окончательное планирование внедрения;

2) внедрение нового процесса;

З) создание систем измерения в процессе;

4) создание системы данных обратной связи;

5) определение стоимости плохого качества.

Заметим, что важным моментом при проведении работ фа­зы IV является действие 3 — создание систем измерения в процес­се. (Подробное изложение этого можно найти в соответствующей литературе.)

Фаза V, Непрерывное совершенствование.

Теперь, когда показатели процесса претерпели радикальное изменение, вы не можете остановить улучшения. Это не конец деятельности по совершенствованию — это только начало. Теперь процесс должен улучшаться далее, обычно с намного меньшей скоростью (на 10 — 20% в год), но его нужно продолжать совершен­ствовать. Во время этой части цикла владелец процесса будет про­должать мониторинг эффективности, производительности и адап­тируемости всего процесса. Команды совершенствования в отде­лах (естественные рабочие группы), каждая в сфере своей деятель­ности, будут непрерывно работать над улучшением своей части процесса, устанавливая свои собственные цели. Это приемлемый подход, поскольку владелец процесса продолжает осуществлять мониторинг работоспособности процесса в целом, чтобы исклю­чить субоптимизацию.

В заключение отметим, что совершенствование бизнес-про­цессов стало практикой многих американских компаний: «Форд», «Боинг», «IВМ», «3-М», «Корнинг», «Нутрасвит», «Макдоннел Дуглас» и др. Ниже даны типичные примеры результатов.

«Макдоннел Дуглас»:

— на 20 ~ 40% снижены накладные расходы;

— на 30 — 70% снижены запасы;

— на 5 — 25% снижена стоимость материалов;

— на 60—90% улучшено качество;

— на 20— 40% снижены административные расходы,

«Федерал Могул»:

— достигнуто снижение длительности цикла процесса разра­ботки от 20 недель до 20 дней с 75 %-ным уменьшением производст­венного времени.

«Мортон Интернешнл Кастингс»:

— на 10 — 20% снижены запасы готовой продукции и сырья;

— на 10 — 75% улучшено время цикла.

Контрольные вопросы.

1. В чем заключается стратегия изменений в организации?

2. Каков порядок проведения изменений в компании предполагает модель Мак-Кинси?

3. Что такое «инжиниринг процессов?

4. В чем состоит различие между методами инжиниринга «Кайзен» и «Кайрио»?

5. Что такое «бизнес-система»?

6. Каков порядок совершенствования бизнес-процессов (БП) в организации?

7. Что такое «рационализация» бизнес-процессов?

8. Каков порядок разработки нового процесса?