1. Занять четкую, недвусмысленную позицию.

2. Привлечь к активным действиям высшее руководство. Руководство обязано быть не просто втянутым в разрешение кризисных ситуаций, но и наглядно доказывать другим свое участие в преодолении кризиса.

3. Активизировать поддержку со стороны «третьей партии». Организация должна заручиться поддержкой своей позиции со стороны известных аналитиков, ведущих каналов информации, авторитетных независимых ученых или специалистов, а также юридических органов.

4. Организовать присутствие на месте событий. Руководители обязаны появляться там, где ситуация наиболее критическая.

5. Централизовать коммуникации. В условиях любого кризиса нужно срочно назначить человека, отвечающего за распространение информации, и сформировать команду для обеспечения его работы. Такое лицо – это ключевая фигура, уполномоченная выступать с заявлениями от имени организации.

6. наладить сотрудничество со средствами массовой информации. Во время кризиса журналисты ведут себя вызывающе, становятся настырными. Нужно воспринимать средства информации как своих друзей-оппонентов и разъяснять им свою точку зрения относительно кризиса. Превратив их во врагов, организация только проиграет.

7. Не игнорировать своих служащих. Держа сотрудников в курсе дела, можно тем самым обеспечить, насколько это возможно в условиях кризиса, нормальное функционирование организации.

8. Смотреть на кризис широко. Руководство организации зачастую проявляет низкую активность в начале кризиса и чрезмерно реагирует на его усиление. Необходимо избегать излишнего нагнетания отдельных ситуаций.

9. Заранее думать о позиционировании организации после преодоления кризиса. Нужно концентрировать внимание на сообщениях о тех шагах, которые предпримет организация для преодоления кризиса.

10. Осуществлять постоянный мониторинг и оценку протекания кризиса. Изучение общественного мнения в кризисных ситуациях должно быть всеохватывающим. Нужно проверять, срабатывают ли информационные сообщения, что срабатывает лучше, а что хуже, и вносить соответствующие коррективы.

Приведем некоторые из наиболее распространенных ошибок:

• Оборонительное поведение. Естественным желанием в кризисной ситуации является желание говорить как можно меньше вместо того, чтобы занять позицию защиты организации, отстаивания ее прав и морали. Основы такого поведения кроются в убеждении, что пресса является тайным врагом компании

• Уклонение от разрешения конфликта. В критической ситуации естественным желанием является уклонение от агрессивного разрешения конфликта. В этой ситуации важны два момента: первый – это хорошая тактическая позиция. Когда дела идут плохо, лучше воздержаться от комментариев и дождаться разрешения конфликта. Но если не будете говорить вы, будет говорить кто-то другой. Поэтому стремиться избежать общения с общественностью может означать только одно: компании есть что скрывать.

• Использование неподходящего спикера. Достаточно ли хорош спикер копании, который общается со СМИ? Располагает ли он достаточной властью и влиянием внутри организации, для того, чтобы иметь должный вес и доверие вовне? Если нет, то можно использовать вместо одного несколько спикеров. Необходимо убедиться, что их совместная работа отлажена, что все они натренированы для общения со СМИ.

• Некорректное использование выступлений первого лица компании. Его выступления должны использоваться только таким образом, чтобы показать, что все ресурсы компании брошены на решения проблемы или что проблема уже находится на пути ее разрешения.

• Отход от основной проблемы. Какая проблема является основной в данном вопросе? Чтобы больше соответствовать интересам различных групп общественности, сообщения должны быть расщеплены, но в тоже время информирование основных аудиторий должно осуществляться постоянно, оно должно содержать подробный анализ тех вопросов, которые составляют ключевую проблему.

• Отказ от честного признания масштабов проблемы. Если проблема серьезна, необходимо честно в этом признаться. Откровенное признание значения проблемы повысит доверие общественности к компании.

• Отсутствие стратегии. В условиях кризиса стратегия должна корректироваться, поскольку очень высока динамика событий. Кроме того, стратегия должна быть эффективной. Если это не так, ее необходимо менять.

• Демонстрация отсутствия беспокойства. Беспокойство компании - не проблема. Проблема – обеспокоенность общества.

• Идеальная линия поведения. Задача состоит не в том, чтобы выработать безошибочную стратегию на все случаи жизни – это невозможно, а в том, чтобы минимизировать процент ошибок при принятии решений.

Роль специалиста по коммуникациям при общении с прессой во время кризиса заключается в том, что он:

• Проводит щепетильные переговоры между источником и средством информации о том, какие данные можно публиковать, а какие не стоит;

• Создает СМИ возможности для работы, например, организует пресс-конференции;

• Не только предоставляет информацию, но и влияет на ее восприятие, с тем чтобы журналисты не польстились на стереотипные объяснения самого события или стоящих за ним людей.

В заключении хотелось бы обратить внимание и вот на какой момент: в условиях кризиса весьма важна последовательность информационно-технологических действий. Так, прежде чем что-то разъяснить, доказывать, опровергать, необходимо завоевать доверие к себе, показать людям реальную заинтересованность в их проблемах, продемонстрировать, что компания прислушивается к мнению общественности, ведь если население посчитает, что вы его не слушаете, то и оно не станет слушать вас.

Поэтому следует помнить правило: для успешной работы в условиях кризисной ситуации необходимо иметь заранее подготовленный план действий. Тогда эта ситуация перестает быть новой и неожиданной.