Диагностирование системы и формирование альтернатив её развития

Диагностирование состояния производства и управления - ответственный этап системного анализа проблемы повышения производительности труда. Диагноз позволяет выявить характер зависимостей между параметрами организационно-производственной системы и уточнить факторы достижения целей, оценить общую величину резервов в разных сферах деятельности предприятия и, благодаря этому, достижимость целей. В ходе диагноза вскрываются "узкие места" в системе управления и производства, характеризуется ее организационно-технический уровень.

Для диагноза, помимо отчетных и статистических данных, используются также результаты прямых интервью с руководителями разных уровней и рядовыми работниками, результаты анкетирования. Именно эти методы дают основную информацию для анализа "узких мест" в производстве и управлении.

Для получения общего представления о характере вопросов, с которыми сталкиваются руководители промышленного предприятия, на одном из заводов был проведен анкетный опрос. Вопросы анкеты можно условно разделить на четыре группы. Первая группа вопросов (должность работника, подразделение, тип и характер производства) дала представление об информационном образе руководителей подразделений завода. Вторая группа выявила: недостатки в организационной структуре управления, "узкие места" в информировании руководства о состоянии интересующих их вопросов; причины низкой производительности труда работников подразделений; причины дефицита рабочей силы; причины простоев; мнения руководителей об установленном в их подразделениях оборудовании. Третья группа вопросов позволила охарактеризовать причины, обусловившие, по мнению респондентов, появление "узких мест" в производстве и управлении. Ответы на четвертую группу вопросов позволили прогнозировать состав проблем на будущее.

Все анкетируемые (респонденты) были разделены на следующие группы: главные специалисты; начальники отделов и их заместители; начальники цехов и их заместители; начальники участков, мастера и бригадиры.

Процент ответов руководителей разных уровней оказался по каждой группе вопросов различным. Основная закономерность, обнаруженная при анализе, - резкое возрастание детальности в ответах на вопросы анкеты от верхних уровней управления к низовым. Главные специалисты отмечали прежде всего проблемы прогнозирования-планирования, производства и сбыта готовой продукции, низкое качество собственных должностных инструкций, технической документации, низкую квалификацию кадров. Начальники функциональных отделов и их заместители основное внимание акцентировали на технической документации, частом изменении производственных планов, неспособности управлять собственным рабочим временем, на структуре парка машин и механизмов в производственных подразделениях завода. Начальники цехов были обеспокоены запаздыванием сведений по расходу зарплаты, отставанием фактических показателей производительности труда от плановых (указывались главные причины этого отставания). Высокий процент их ответов падал на неудовлетворительное информирование об опыте других организаций в производстве аналогичных изделий. Отмечалась неправильная организация структуры управления цехами. Руководители низшего уровня наиболее детально указали причины невыполнения планов по росту производительности труда, причины высокой текучести кадров (табл. 3.7).

Таблица 3.7

Состав проблем, отмеченных руководителями

машиностроительного завода в ходе анкетного опроса

Главные специалисты завода	Начальники отделов и их заместители	Начальники цехов и их заместители	Начальники участков, мастера и бригадиры
1	2	3	4

Трудности сбыта готовой продукции из-за отсутствия надежных дан-ных о ее потребности. Изменение номенклатуры и ассортимента производимой заводом продукции и, вследствие этого, невыполнение производственных заданий. Отсутствие или нарушение должностных инструкций персоналом.

Отсутствие тех-нической доку-ментации для производства ра-бот и, вследствие этого, потери рабочего времени. Частое изменение производственных заданий внутри периода без заблаговременного предупреждения. Вслед-ствие этого, падение производительности труда, т.к. производство не успевает получить необходимого материального обеспечения. Высокие потери рабочего времени по разным причинам

Запаздывание информации об изменении фонда заработной платы, ее рас-ходования. Невыполнение заданий по росту производительности тру-да из-за низкой квалификации кадров, низкой взаимозаменяемости рабочих в бригадах и на конвейерах, сложной технологии, неудовлетворительной комплектации производственного процесса деталями и узлами. Плохое информирование об опыте других организаций в производстве аналогичных изделий.

Невыполнение производственных заданий из-за неритмичной работы смежных подразделений; из-за этого возникает "штурмовщина" в конце периода, высокие объемы сверхурочных работ; ухудшается социально-психологический климат в коллективах, часты поломки оборудования, т.к. оно крайне изношено. Низка квалификация работников, это услож-няет их взаимозаменяемость в бригадах.

Продолжение табл. 3.7

1	2	3	4
Большие потери рабочего времени из-за некачественного обеспечения производства техдокументацией. Большая доля оборудования, не обеспеченного необходимой для его обслуживания квалифицированной рабочей силой	Низкий уровень организации собственного рабочего дня, а также непосредственных подчиненных. Большой удельный вес в подразделениях физически и морально устаревшего оборудования	Неправильно организована структура управления цехами. Вследствие этого в непосредственном подчинении находится большая численность работников. Малый удельный вес технически обоснованных норм выработки в основном производстве. Большое количество в цехах физически устаревшего оборудования	В цехах неудовлетворительно поставлена работа по научной организации труда, плохие производственные условия. Из-за тяжелых производственных условий, неудовлетворения социальных потребностей - высокая текучесть кадров. Запаздывает информация от служб заводоуправления об обеспеченности производства материалами и комплектующими деталями

Эти результаты свидетельствуют о том, что совокупность вопросов, с которыми сталкиваются в производственной деятельности руководители разных уровней управления, отличаются не только по содержанию, тематике, но и по масштабам, значимости для всего предприятия или только отдельных его подразделений. Тем самым подтверждается один из важнейших принципов управления: на каждом уровне должны рассматриваться только те вопросы, которые могут быть решены с наибольшей эффективностью.

При изучении и анализе сложившейся на предприятии технологии управления весьма эффективным оказывается также использование аппарата матричных и графических методов диагностирования информационных потоков, циркулирующих в системе управления предприятия (см. п. 3.8).

Еще один из приемов диагностирования - привлечение системы коэффициентов, ориентированной на главную цель и характеризующей уровни производства, труда и управления. Такой целью может быть повышение эффективности использования трудовых ресурсов в подразделениях предприятия до максимально возможного в конкретных организационно-технических условиях уровня (см. п. 3.7).

Для устранения недостатков, присущих применяемым на этом этапе методикам, при диагностировании целесообразно исходить из типового дерева целей деятельности предприятия, разработанного на одном из предшествующих этапов (в нашем примере - на втором этапе).

Отбор альтернатив

Из совокупности мероприятий, сформированных в процессе диагноза, математическими и(или) графическими методами отбираются те, которые удовлетворяют внешним и внутренним ограничениям на ресурсы и критериям отбора оптимальной альтернативы. Рассматриваемая последовательность системного исследования не зависит от того, какие критерии будут использованы при отборе альтернатив; поэтому проблема критериев здесь не обсуждается.

Отобранные мероприятия объединяются в программу. Программа - это документ, содержащий совокупность необходимых заданий и других управленческих актов, подкрепленных ресурсами; программа всегда имеет отчетливо выраженную направленность на достижение намеченной цели в заданные сроки.

Реализация программы мероприятий

Для рациональной организации работ на этапе внедрения необходимо:

• издание приказа руководства предприятия о составлении программы развития;

• формирование комплексных бригад для выполнения разделов программы;

• составление сетевого графика работ по реализации мероприятий программы;

• организация координационной группы;

• привлечение для решения наиболее сложных вопросов работников консультационных и научно-исследовательских организаций;

• включение в координационную группу одного из специалистов предприятия, наделенного большими полномочиями и ответственностью; этот человек будет выполнять функции "организатора" и "аналитика" и обеспечивать представительность рекомендаций, вырабатываемых бригадами;

• определение оптимальной последовательности (очередности) освоения задач, которые необходимо решать для ликвидации проблем, стоящих перед предприятием.

Подавляющая часть сведений для проектирования процедур по совершенствованию системы управления формируется на этапе диагностирования. Таким образом, от качества диагноза зависят качество и скорость проектирования изменений, тем самым ускоряется процесс адаптации системы управления предприятия к изменяющимся условиям функционирования.