Формы децентрализации

• Горизонтальная - вся полнота власти остается на стратегическом апексе организации;

• Ограниченная горизонтальная (селективная)

- стратегический центр делится рядом своих полномочий с техноструктурой, осуществляющей стандартизацию всех остальных видов работ;

• Ограниченная вертикальная (параллельная)

- менеджерам выделенных на рыночном основании единиц предоставляется право принимать основную часть затрагивающих их подразделения решений;

• Вертикальная и горизонтальная - значительный объем властных полномочий передается операционному ядру, самому нижнему уровню структуры;

• Селективная вертикальная и горизонтальная - право принятия различных решений распределено между различными структурами организации, среди менеджеров, штатных экспертов и операторов, находящихся в своих структурах на различных уровнях иерархии;

• Чистая - относительно равномерно распределяется между всеми членами организации.

Шесть базовых типов взаимодействия (разделения труда и координации)

Взаимная подгонка координацией труда посредством простого информационного обмена. позволяет обеспечить необходимую степень надежности действий
Прямой надзор координацию осуществляет индивид, отдающий распоряжения и приказы другим сотрудникам. используется в случаях, когда над решением определенной рабочей задачи трудится некоторое число людей.
Стандартизация процесса труда означает спецификацию или программирование непосредственного содержания деятельности, задание процедур, которым необходимо следовать.
Стандартизация выпуска Спецификация не процесса труда, а его результатов, что позволяет достичь высокой согласованности различных видов деятельности
Стандартизация навыков стандартизация затрагивает не рабочий процесс или его результаты, а, скорее работника, который должен использовать в своей деятельности определенный объем знаний и навыков. стандартизация обычно происходит вне самой организации еще до того, как индивид приступает непосредственно к труду.
Стандартизация норм все работники организации разделяют некий общий набор убеждений, на основе чего и осуществляется координация действий

Типология структур по г.Минцбергу

Простая структура

• достаточно развиты вершина и рабочее ядро; характерна для начинающих организаций, прежде всего, производственного типа; способна к быстрому реагированию на изменение внешней среды и условий работы, чаще всего неформальна, централизована.

• развитое планирование и стандартизация отсутствуют.

• немногочисленна, функциональные обязанности работников четко не распределяются.

• недостаток - большая зависимость рабочего ядра от стратегической вершины.

Машинная бюрократия

• включаете себя значительный вспомогательный персонал.

• отличается раздутой средней линией.

• стратегическая вершина отсутствует, координация и контроль деятельности организации осуществляется средствами стандартизации (типовыми правилами, уставом и пр.).

• организационная деятельность менее гибка, поэтому порождает конфликты между подразделениями.

• более стабильна, в ней присутствует высокая степень безопасности, больше возможностей для экономии на издержках массового производства.

Дивизиональная структура

• ряд связанных между собой небольших предприятий, подразделений, филиалов.

• лучше всего приспосабливается к деятельности в местных условиях.

• достаточно автономна, гибкая, отдельные филиалы имеют возможность ориентироваться на месте в складывающейся ситуации и принимать соответствующие решения.

• главный недостаток - затруднен контроль из центра и организация тяготеет к распаду.

Профессиональная бюрократия

• организация, работающая по строгим и четким правилам;

• обеспечивает координацию независимых специалистов, каждый из которых несет высокую степень ответственности за свою деятельность.

• сильно развит вспомогательный персонал и слабо - среднее звено.

• специалисты составляют рабочее ядро.

Адхократия

• организация для выполнения разового задания.

• нет постоянного рабочего ядра.

• гибка, чувствительна к изменениям, адаптивна, неустойчива.