3.2. Принципы устройства организации План

• Разделение труда в сфере управления

• Формальная и неформальная организация

• Структурное представление организации

• Делегирование полномочий

• Задания, ситуации, деловые игры

3.2.1. Разделение труда в сфере управления

Разделение труда в сфере управления происходило по двум направлениям: вертикали и горизонтали. Исторически первым было разделение труда по вертикали. Оно происходит при переходе от ремес­ленной мастерской к мануфактуре. В результате возникают линейные полномочия, линейный руководитель и иерархия.

Линейные полномочия строятся по принципу: «Я старше, ты млад­ше — подчиняйся!» При этом работа по координации действий отде­ляется от самих действий. На структурных схемах такие полномочия отражаются сплошной линией.

Линейный руководитель отвечает за все аспекты деятельности относительно обособленной структурной единицы. Он имеет право принятия окончательного решения, поэтому подписывает основные распорядительные документы организации: приказ на первом уровне иерархии и распоряжение на других уровнях. С момента подписания документа линейным руководителем он вступает в силу.

Иерархия (соподчинение) рождает проблему определения нормы управляемости (диапазона контроля), т.е. числа подчиненных у одно­го руководителя. С экономических позиций выгоден широкий диапа­зон контроля, тогда аппарат управления обходится дешевле, но при этом может происходить потеря управляемости.

В рамках классической школы предпринималась попытка вывести расчетную формулу для определения нормы управляемости. Оказалось, что достоверных результатов такая формула не дает — слишком много влияющих факторов. Было доказано наличие следующей закономерно­сти: чем выше уровень иерархии, тем меньше диапазон контроля.

Разделение труда по горизонтали приводит к появлению функ­ционального руководителя и функциональных полномочий.

Функциональные полномочия строятся по принципу: «Я больше знаю, я советую». При этом происходит постадийное разделение рабо­ты руководителя, выделяются функции управления. На структурных схемах такие полномочия стали отражать пунктирной линией. Со вре­менем структуры усложняются и такие линии начинают мешать про­чтению схемы, поэтому договорились функциональные полномочия подразумевать, но не отражать.

Функциональный руководитель отвечает за отдельный аспект управленческой деятельности. Он готовит документы для линейного руководителя. Его подпись на документе означает факт согласования и обозначается специальным термином — «виза». Таким образом, современная организация использует руководителей двух видов: линейных и функциональных.

3.2.2. Формальная и неформальная организация

Организация любого размера состоит из групп. Они создаются по воле руководства, которое сознательно осуществляет разделение труда и выстраивает организационную структуру. Такие группы при­нято называть формальными. Цели их деятельности всегда конкрет­ны и, как правило, записаны в таких документах, как «Положение об отделе», «Должностная инструкция».

Каждый руководитель обязан обеспечивать результативность работы группы. В теории выделяются восемь факторов, влияющих на нее. Зная их, руководитель может «конструировать» группу с учетом особенностей выполняемой задачи.

Любая формальная организация служит своеобразной питатель­ной средой для возникновения неформальных отношений и нефор­мальных групп, поскольку именно формальная организация заставляет людей взаимодействовать на постоянной основе.

Возникновению неформальных групп содействуют пять видов потребностей:

1. в принадлежности к кому-либо или чему-либо. Удовлетворе­ние такого рода потребности позволяет работникам в больших коллек­тивах не чувствовать себя «винтиком». Принадлежность к мини-группе позволяет каждому члену коллектива сохранить индивидуальность;

2. в помощи. В идеале реализовать данную потребность подчинен­ные могут благодаря своему непосредственному начальнику, это вхо­дит в его обязанности. Но именно начальник оценивает подчиненного и поэтому влияет на его доход и возможность продвижения по службе. Следовательно, для работника проще не рисковать, а просить о помо­щи у коллеги, равного по статусу;

3. в защите — особенно настоятельна, когда у начальника слож­ный характер. Членство в неформальной группе позволяет, во-первых, получить скрытую, а иногда и открытую поддержку в случае противо­стояния начальнику, и, во-вторых, «проговорить проблему» в среде тех, кто понимает, что происходит на самом деле. Возможность выговорить­ся очень важна. Она позволяет снять стресс и посмотреть на свое пове­дение как бы со стороны. Может быть, в другой раз в аналогичной ситуации работник поведет себя иначе;

4. в дополнительной информации — связана с тем, что внешняя среда для работников всегда является источником уфозы и, если мож­но узнать о ее изменениях заранее, то это позволяет подготовиться, пусть даже только морально. Неформальные данные (слухи) прохо­дят быстрее формальной информации. Кроме того, слухи дают друго­го рода сведения. Они позволяют чувствовать, что волнует коллектив, а для руководителя-лидера это важно;

5. в более тесном общении и проявлении симиатии — подвигает к установлению более тесных отношений с людьми, находящимися в непосредственной близости.

Таким образом, неформальная организация является своеобразном «тенью» формальной, и руководитель должен уметь с ней считаться.