3.2.4. Делегирование полномочий

Делегирование — одно из самых необходимых и часто неправильно осуществляемых действий руководителей при линейных полномочи­ях. Суть процесса заключается в том, что руководитель передает задачу и часть своих полномочий своему подчиненному, который принимает на себя ответственность за ее выполнение.

Выполнение задачи предполагает возможность для исполнителя использовать ограниченные ресурсы организации. Поэтому ее пере­дача обязательно должна сопровождаться передачей необходимых полномочий, а вот ответственность — нет. Руководитель не может снять с себя ответственность. Делегирование как бы предполагает: «Я дове­ряю вам. Ваши действия, включая и ошибки, которые вы, возможно, допустите, приемлемы для меня». Поэтому при делегировании так важ­на «кристальная ясность» в понимании его границ. Чтобы делегиро­вание было действенным, необходимо соответствие между полномо­чиями и ответственностью.

Важно понимать, что делегирование — процесс добровольный, оно не входит в обязанности ни руководителя, ни подчиненного, поэтому с обеих сторон могут возникать психологические трудности.

Со стороны руководителя возникают следующие вопросы: кому поручить и надо ли поручать; как обеспечить качество работы? Понят­но, что помочь может только хорошо отлаженный контроль, но вопрос для руководителя все равно остается. Еще одна проблема — это боязнь за свой авторитет: «Вдруг подчиненный научится делать лучше, чем я? Что тогда будут думать обо мне?» Эти вопросы будут мучить руко­водителя до тех пор, пока он не поймет, что без делегирования рабо­тать невозможно, слишком большими будут перегрузки.

Существует проблема и со стороны подчиненного. Большая ответ­ственность для него означает и больше риска. Не все находят привлекательными эти дополнительные обязанности. Поэтому могут предприниматься действия по скрытому неприятию делегирования: халатное исполнение, неисполнение или делегирование «назад» под благовидным предлогом. В этом случае руководитель должен объяс­нить подчиненному, что, не участвуя в процессе делегирования, он сам ставит преграду на пути карьерного роста.

В целом делегирование является для организации «великим коор­динатором», поскольку персонифицирует ответственность за резуль­тат и упорядочивает потоки информации. С помощью делегирования работа становится более разнообразной и творческой. Оно способству­ет росту сотрудничества и взаимопонимания и, наконец, повышает качество работы исполнителя, его ценность для организации.

Задания

ЗАДАНИЕ 1. Терминология.

Выпишите новые термины, дайте им определения.

ЗАДАНИЕ 2. Определения.

Укажите термины, соответствующие приведенным понятиям.

1. Информация, передаваемая по неформальным каналам общения.

2. Человек, эффективно осуществляющий неформальное руко­водство.

3. Система подчинения нижестоящих органов и должностных лиц вышестоящим органам и лицам.

4. Группа, специально сформированная руководством посред­ством организационного процесса.

5. Система отношений внутри коллектива, зафиксированная документально.

6. Система отношений внутри коллектива, в значительной мере основанная на личных отношениях между работниками.

7.. Группа людей, деятельность которых сознательно координи­руется для достижения общей цели или целей.

8. Разделение труда, создающее уровни соподчинения.

9. Число людей, находящихся в непосредственном подчинении руководителя.

10. Логическое соотношение уровней управления и функциональ­ных областей, организованное таким образом, чтобы обеспе­чить эффективное достижение целей.

11. Необходимость и обязанность отвечать за свои поступки и дей­ствия.

12. Ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия ее сотрудников на выполнение заданий.

13. Полномочия, которые передаются от начальника непосред­ственно подчиненному и далее другим подчиненным.

ЗАДАНИЕ 3. Основные уровни иерархии в организации.

Заполните пропуски на рисунке. Назовите руководителей каждо­го уровня. Достижение каких целей они обеспечивают?

ЗАДАНИЕ 4. Классификация связей в организации. Заполните пропуски на рисунке.

ЗАДАНИЕ 5. Патриархальная организационная структура. Заполните пропуски на рисунке.

ЗАДАНИЕ 6. Линейная организационная структура. Заполните пропуски на рисунке.

ЗАДАНИЕ 7. Функциональная организационная структура (пунктиром обозначены функциональные связи). Заполните пропуски на рисунке.

ЗАДАНИЕ 8. Линейно-функциональная организационная структура. Заполните пропуски на рисунке.

ЗАДАНИЕ 9. Матричная организационная структура. Заполните пропуски на рисунке.

ЗАДАНИЕ 10. Дивизиональная организационная структура. Заполните пропуски на рисунке.

ЗАДАНИЕ 11. Определение границ управляемости.

Дайте определение понятиям «норма управляемости» или «диапа­зон контроля».

В рамках какой школы исследовалась эта проблема?

Сформулируйте суть закономерности. Соблюдается ли она на прак­тике? Приведите примеры. Каковы возможные последствия необосно­ванного увеличения нормы управляемости? Выпишите факторы, кото­рые определяют эту границу.

ЗАДАНИЕ 12. Неформальные группы в организации.

Под организацией подразумевается формальное объединение людей, т.е. система с определенной структурой, целями, иерархией, действующая но строго определенным законам. Но организация в то же время является социальным явлением, так как она объединяет людей (существа биологические, социальные). Организация — это место, где они взаимодействуют друг с другом.

В результате такого взаимодействия в рамках формальной орга­низации возникают различного рода стойкие или кратковременные общности людей, которые называются неформальными. Эти общности оказывают определенное воздействие на формальную организацию. Таким образом, каждая организация, создаваемая как формальная система, через некоторое время создает внутри себя на основе связи между людьми неформальные группы. Чем более длительные и тес­ные взаимодействия людей внутри формальной организации, тем боль­ше вероятность создания внутри нее неформальных групп.

Сравнительная характеристика формальных и неформальных организаций приведена в таблице.

Характеристика	Формальная организация	Неформальная организация
Центральный орган орга­низации	Руководитель, назначается извне (собственником)	Лидер выдвигается изнутри (самими членами организа­ции)
Цели, задачи	Формальные, создаются по определенному плану	Неформальные. Спонтанное возникновение и не всегда осознанные цели (их наибо­лее четко чувствует и выра­жает лидер), удовлетворе­ние социальных потреб­ностей
Иерархия,структура	Формальная, закрепленная в нормах и документах	Гибкая, изменяющаяся на основе добровольного признания
Основание	Обособленное имущество, техника, технология	Защита совместных инте­ресов
Контроль	Система регламентов, положений и формальных ограничений	Личное воздействие
Ответственность	Административная, уголов­ная, материальная, дисци­плинарная	Моральная, этическая

Приведите примеры формальных групп в вашей организации. Укажите причины возникновения неформальных групп. Охарактеризуйте неформальную группу в соответствии со следу­ющими параметрами: цели, структура, нормы поведения, контроль.

Опишите приемы взаимодействия с конкретными неформальны­ми группами (признать существование группы, выявить лидера, нала- лить с ним диалог и (или) назначить на должность, информировать о принимаемых решениях).

Раскройте сущность факторов, влияющих на эффективность рабо­ты формальной группы (размер группы, принятые групповые нормы, состав, сплоченность, конфликтность, статус и функциональные роли членов группы).

Назовите, в рамках какой школы управления и кем из исследовате­лей впервые были приняты во внимание межличностные отношения?

ЗАДАНИЕ 13. Обеспечение результативности работы формаль­ной группы.

Перечислите факторы, влияющие на результативность работы формальной группы. Оцените каждый фактор с точки зрения возмож­ности использования руководителем.

Пример. Сплоченность членов группы. Положительно влияет на резуль­тат, если интересы группы совпадают с целями организации. В этом слу­чае руководство своими действиями должно поддерживать эту характе­ристику путем проведения совместных мероприятий как в рабочее, так и во внерабочее время, а также путем разъяснения и уточнения целей лич­ности, группы и организации. Отрицательным моментом следует считать ipynnoBoe единомыслие.

Примеры мер поддержки: собрание для обсуждения актуальной про­блемы; выдвижение группой своих представителей для участия в обще­организационных конкурсах, совместное празднование юбилейных дат.

Примечание: задание может выполняться в форме соревнования. Выигрывает та группа, которая за ограниченный срок успевает прорабо­тать больше факторов.

ЗАДАНИЕ 14. Типы организационных структур управления орга­низацией.

Дополните содержание граф таблицы.

Тип организационной структуры	Основные отличительные признаки	Область использования
Линейная структура	Отношения строятся но прин­ципу «руководство — подчине­ние* Возможность воздействия только на ограниченный круг подчиненных Информация курсирует между прямыми руководителями и подчиненными	Организации со строгим подчи­нением и субординацией (напри­мер, военные организации); как элемент общей системы управле­ния организацией (подсистема линейного руководства)...
Функциональная структура Линейно-функциональная структура Дивизиональная структура: а) продуктовая специализация; б) потребитель­ская специали­зация; в) региональная специализация Матричная структура Проектная структура	Группировка организации по функциональному признаку Множественность подчинен­ности персонала разным руково­дителям в соответствии с кругом решаемых задач Двойное подчинение персонала линейному и функциональному руководителю Специализация управленче­ского процесса по функциональ­ному признаку «Шахтный» принцип постро­ения организации Деление организации на элемен­ты происходит по видам товаров и услуг, группам потребителей или географическим регионам Создание специализированных производственных отделений «Решетчатая» организация, построенная по принципу неор­динарного подчинения исполни­телей Управленческое воздействие осуществляется линейно, функ­ционально и предметно Формирование специальной команды — руководителей про­ектов с широкими полномочиями Временная основа работы руководителей проекта	В чистом виде практически не применяется; как элемент общей системы управления орга­низацией (совокупность функ­циональных подсистем)... Организации с устойчивым типом производства и управления; как элемент общей системы управле­ния в организациях любого типа; организации в критических ситуа­циях... Крупные организации с высоко­развитым специализированным производством; организации с высоким уровнем диверсифика­ции производства; при создании филиалов, дочерних компаний и пр.; при укреплении организа­ции... Специализированные научные организации, крупные научно- производственные комплексы; многопрофильные предприятия; как элемент организационной структуры крупного промышлен­ного предприятия... При разработке новых проектов в действующих организациях; в научных, научно-производст­венных организациях при реали­зации уникальных (нехарактер­ных для данной структуры) про­ектов; как элемент организацион­ной структуры объекта...

ЗАДАНИЕ 15. Анализ действующей структуры.

Постройте организационную структуру организации, где вы учи­тесь или работаете.

Опишите достоинства и недостатки, которые теория приписыва­ет такой структуре.

Соответствуют ли они вашей практике?

Приведите примеры из своего опыта.

ЗАДАНИЕ 16. Виды структур.

Объясните, какую информацию может получить руководитель, используя организационную, финансовую, плановую и кадровую структуру. Для каких целей эта информация может использоваться?

ЗАДАНИЕ 17. Препятствия к эффективному делегированию пол­номочий.

Составьте перечень препятствий со стороны руководителя для пере­дачи полномочий подчиненным. Определите способы преодоления ука­занных препятствий на пути эффективного делегирования полномочий.

Препятствия со стороны подчиненного	Препятствия со стороны руководителя
Боязнь риска Боязнь ответственности Неуверенность в себе Боязнь нарекания и критики Отсутствие стимулов Отсутствие ресурсов для выполнения работы Перегруженность

ЗАДАНИЕ 18. Процесс делегирования полномочий.

1. Проанализируйте реальное распределение рабочих нагрузок.

Определите, кто из ваших подчиненных несет ответственность за решение каждого вопроса. Уточните имеющиеся у них полномочия в соответствии со следующей градацией:

• самостоятельно принимает и реализует решения, информируя вас о результатах;

• принимает решение, но информирует вас о них перед тем, как приступить к реализации;

• предлагает вам предварительные варианты решения, окончатель­ный выбор делаете вы.

• выполняет поручения только после вашего инструктажа.

Проанализируйте результат. Не слишком ли вы опекаете своих

сотрудников?

2. Выделите задачи и определитесь с исполнителями.

Уточните и выпишите проблемы и задачи, которые составляют сфе­ру вашей ответственности. Классифицируйте каждую задачу по прин­ципу:

• сохранить выполнение задачи за собой;

• разделить ответственность за выполнение задачи с подчинен­ными;

• делегировать задачу подчиненным.

Выберите кандидата, который наилучшим образом подходит для выполнения задачи. Продемонстрируйте ему выгоды, получаемые от выполнения новой работы. Обсудите с подчиненным, какая степень участия с вашей стороны является для него оптимальной. Помните, что обучение на своих ошибках — наиболее эффективный для боль­шинства людей способ развития способностей.

Определите круг людей, которым в настоящее время вы избегаете делегировать полномочия. Выявите причины.

3. Ясно транслируйте свои ожидания.

Чтобы обеспечить ясность при постановке целей, для каждой зада­чи, которую вы собираетесь делегировать, определите:

• когда задание должно быть завершено;

• какие особые инструкции и указания необходимы подчиненно­му для выполнения работы;

• когда и каким будет контроль;

• какими вы видите конечные результаты.

Обсудите поручение с подчиненным и ответьте на все возникшие у него вопросы. Часто подчиненные неохотно задают вопросы из-за боязни показаться некомпетентными.

3. Осуществите контроль исполнения.

С самого начала обговорите с подчиненным, что ваша дверь откры­та для него в случае, если он нуждается в помощи или ищет новые идеи, и что вы хотите слышать о возникающих проблемах раньше, чем они разрастутся.

Если расхождения между ожидаемым результатом и фактическим незначительны, дайте возможность исполнителю самостоятельно осу­ществить корректировку. Если отклонения значительны, обсудите сло­жившуюся ситуацию и разработайте меры совместно.

ЗАДАНИЕ 19. Делегирование работ.

Разделите предлагаемые виды работ по группам: «делегировать следует» и «делегировать нельзя». Объясните ваше решение.

1. Задачи высокой степени риска.

2. Задачи особой важности.

3. Кратко- и среднесрочные задачи, решение которых может стать важным стимулом для подчиненного.

4. Определение основных направлений развития организации.

5. Составление проектов документов, черновиков, предложений.

6. Принятие решения о ликвидации отдельного рабочего места.

7. Принятие любого внутреннего документа.

8. Работа, требующая узкопрофессиональных знаний.

9. Участие в совещании информационного характера.

10. Рутинная работа, требующая много времени.

11. Срочное дело, не оставляющее времени на объяснение и про­верку исполнения.

12. Вопросы мотивации сотрудников.

13. Участие в праздничном заседании коллектива.

14. Вручение наград подчиненным.

Ситуации и деловые игры

СИТУАЦИЯ 1. Компания «Стройдеталь».

ТОО «Стройдеталь» — хорошо известная компания в сфере про­изводства строительных материалов и торговли сопутствующими това­рами (20 филиалов по всей стране). Компания имеет следующую орга­низационную систему сбыта (см. рис.). Два зональных менеджера, ответственных за торговлю на юге и севере страны, подчинены дирек­тору по торговле и маркетингу. Десять менеджеров — руководителей филиалов компании отчитываются перед зональным менеджером. От 3 до 15 торговых представителей ответственны перед менеджером — руководителем филиала, в зависимости от размера отделения.

Направление торговли — оптовая продажа строительных материа­лов и снабжение строительных компаний.

Во время экономического спада в начале 90-х годов директор при­нял решение, что все запросы об уменьшении цены должны быть пред­ставлены ему для утверждения. Существующая тогда децентрализован­ная система принятия решений была, таким образом, централизована. До этого нововведения торговый представитель мог давать до 3% скидки по своему усмотрению, менеджеры — руководители филиалов — до 5%, зональные торговые менеджеры — до 8%.

В случае если возникала необходимость увеличить размеры скид­ки, решение принималось директором.

Централизация была объяснена необходимостью введения кри­зисного управления. В период кризиса четкие, быстрые, компетент­ные решения, так же как и более строгий контроль, жизненно необ­ходимы.

Когда цена обсуждалась во время переговоров, торговый предста­витель колебался и говорил, что ответ будет дан в этот же день. Торго­вый представитель посылал телекс с точным описанием случая для одобрения центральным офисом. Директор часто ездил в командиров­ки, и запросы по поводу уменьшения цены, поступающие из различ­ных отделений, скапливались у него на столе. Когда он возвращался, то изучал эти запросы. Там упоминались имена клиентов, которые он никогда не слышал, и доводы, которые были неубедительны. На анализ и принятие решения иногда требовалось еще некоторое вре­мя. Когда директор, наконец, принимал решение, новости шли обрат­но в отделение. Торговый представитель связывался с клиентом для того, чтобы донести до покупателя хорошие или плохие новости об изменении цены. В обоих случаях клиент часто отвечал: «К сожа­лению, слишком поздно, я нашел другого поставщика». Когда в конце месяца отчеты о продажах поступали в центральный офис из филиа­лов, то в некоторых из них наблюдалось сильное отклонение от плана.

Директор дал инструкции отделу кадров более интенсивно обу­чать торговых представителей умению продавать и вести переговоры. Он приводил следующий аргумент: «Нужно больше полагаться на лояльность и усердие персонала для поддержания бизнеса, особен­но в период кризиса». Но система принятия решения о скидках для клиента осталась прежней.

Определите, в чем состоит проблема, с которой столкнулась эта компания.

Назовите «инструмент», который был использован для решения проблемы.

Объясните, почему был получен неприемлемый результат. Обоснуйте ваши действия на месте директора.

СИТУАЦИЯ 2. Типовая организационная структура управления машиностроительным предприятием. Руководители первого уровня:

директор, главный инженер, помощник директора по быту, замес­титель директора по кадрам, заместитель директора по производству, заместитель директора по экономическим вопросам, заместитель директора по коммерческим вопросам. Структурные подразделения:

1. отдел главного технолога;

2. отдел главного конструктора;

3. отдел главного металлурга;

4. отдел механизации и автоматизации производства;

5. центральная заводская лаборатория;

6. отдел технической информации;

7. бюро рационализации и изобретательства;

8. инструментально-штамповый отдел;

9. отдел стандартизации;

10. вычислительный центр;

11. отдел организации труда и заработной платы;

12. лаборатория экономики и организации производства;

13. отдел главного механика;

14. отдел главного энергетика;

15. производственно-диспетчерский отдел;

16. планово-экономический отдел;

17. бухгалтерия;

18. юридический отдел;

19. финансовый отдел;

20. отдел сбыта;

21. отдел металлоснабжения;

22. отдел технического снабжения;

23. отдел внешней кооперации;

24. отдел инженерно-технических кадров;

25. отдел рабочих кадров;

26. отдел технического обучения и техники безопасности;

27. административно-хозяйственный отдел;

28. цехи основного производства;

29. цехи вспомогательного производства;

30. столовая;

31. ремонтно-строительная группа.

Постройте схему организационной структуры предприятия.

Предложите меры по ее совершенствованию в условиях изменя­ющейся внешней среды.

СИТУАЦИЯ 3. Компания «Напитки».

Компания «Напитки» производит сок и молоко. Упаковка после­дних производится на одном и том же оборудовании, которое принад­лежит «Тетра Пак». Одна упаковка белая, другая желтая, с производ­ственной точки зрения разницы почти никакой. Однако динамика того, как покупают молоко и как покупают сок, совершенно различная, кана­лы распределения — тоже. Например, в ночных клубах большим спро­сом пользуются соки, а меньшим — молоко.

1. Компания производит указанную продукцию и доминирует именно в вопросах производства. Она знает, как произвести дешевле всех остальных фирм. Бизнес-концепция компании заключается в том, что она очень квалифицированно, эффективно обрабатывает жидкость.

2. Компания поставляет сок и молоко непосредственно потреби­телям. Какая-то часть продуктов производится самостоятельно, но воз­можна покупка части подобных продуктов у других компаний. Конку­рентное преимущество компании заключается в том, что она лучше других может идентифицировать своих потребителей и донести до них ценность своей продукции — через рекламу, ярмарки и т.д.

Выберите и представьте организационные структуры компаний для двух стратегий.

СИТУАЦИЯ 4. Торговая фирма.

Проведено обследование торговой фирмы, результаты которого представлены в таблицах.

Направление деятельности	Бизнес-проект
Торговля	Продажа бытовой техники Продажа отделочных материалов
Организационная деятельность	Структурная единица
Коммерческая	Отдел закупок Таможенный отдел Отдел маркетинга Отдел, реализующий бизнес-проект 1 Отдел, реализующий бизнес-проект 2
Финансовая	Финансовый отдел Планово-экономический отдел Бухгалтерия
Исполнительная	Общий отдел Юридический отдел Отдел управления персоналом Административно-хозяйственный отдел

Постройте все возможные виды структур.

Выберите ту структуру, которая наиболее подходит для данной ситуации.

СИТУАЦИЯ 5. Размах компании.

Американская компания «Сире, Робак» оперирует обширным количеством складов. Анализ, проведенный компанией, показывает связь между структурой организации (ее глубина и широта) и тем, насколько успешно идет бизнес.

Организационная структура приблизительно оставшейся полови­ны складов:

Организационная структура приблизительно половины складов, которые были проанализированы, имеет следующий вид:

Определите, в каких условиях каждая из структур достигает поло­жительных результатов.

СИТУАЦИЯ 6. Новая структура.

Одной из разработок, развивающих идею гибких органических структур управления, является их построение в форме перевернутой пирамиды. В ней на верхний уровень иерархии выведены специалисты- профессионалы, а руководство организации представлено внизу. Такие структуры могут использоваться там, где профессионалы имеют воз­можность использовать свой опыт и знания, что дает им возможность действовать независимо и квалифицированно работать непосредствен­но с клиентами.

Примером использования этих принципов в устройстве органи­зации может служить компания Nova Саге. Это крупный реабилита­ционный центр здравоохранения в США. Профессиональный состав компании представлен 5 тыс. специалистов — терапевтов, работающих самостоятельно с клиентами в 2090 пунктах четырех штатов.

Работники среднего уровня выполняют функции по обслужива­нию специалистов: ведут медицинскую документацию, управляют финансовой стороной деятельности врачей. Управленцы среднего уров­ня могут иметь различную функциональную специализацию, но их объединяет то, что они обслуживают потребности профессиона­лов, которых в компании называют «боссами».

Руководители высшего уровня концентрируют свои усилия на раз­работке и реализации стратегии организации в целом.

Определите, какой тип организационной структуры использует­ся в компании Nova Саге? В чем состоят принципиальные отличия по­строения системы управления в условиях перевернутой пирамиды от традиционной организации? Какие коммуникационные потоки в ней преобладают?

Предложите сферы бизнеса, в которых может использоваться принцип перевернутой пирамиды.

СИТУАЦИЯ 7. Обратное делегирование.

Обратное делегирование, или делегирование назад, вышестояще­му руководителю возможно и даже желательно, но в строго опреде­ленных ситуациях. Например, работа по награждению подчиненных или принятие решения в той области, в которой ваш начальник явля­ется признанным авторитетом. В ситуации, приведенной ниже, это требование не соблюдается, рассмотрим последствия.

Подчиненный сообщает своему руководителю о своих затруднени­ях при завершении последнего раздела подготовленного отчета. Не поднимая глаз от работы, шеф (не желая тратить время на инструк­тирование «нерадивого» подчиненного), бросает: «Оставьте отчет у меня, я закончу его сам».

Оцените результат данного делегирования, будет ли оно долговре­менным?

Как избежать подобной «ловушки» в будущем?

Как вы поступите, если станет очевидно, что задача «не по плечу» данному работнику, а невмешательство чревато серьезным риском?

СИТУАЦИЯ 8. Новая должность.

Николай Иванович приступил к работе в должности начальника цеха 27 числа, 30 числа к нему в кабинет пришел начальник бюро тру­да и заработной платы Валерий Петрович и сообщил, что по итогам квартала цех получил премиальный фонд. Николай Иванович побла­годарил за информацию и принялся за текущую работу.

Через два дня Валерий Петрович вновь появился в кабинете Нико­лая Ивановича и сказал, что премию надо распределять, чтобы успеть оформить необходимые документы к выплате заработной платы. Нико­лай Иванович сказал, что пока плохо знает работников и ситуацию в цехе и поэтому считает, что распределять премию можно так же, как это делалось раньше. Валерий Петрович ушел.

На следующий день он задержался в кабинете Николая Иванови­ча после оперативки и сказал, что больше откладывать нельзя, премии надо распределять между работниками цеха, поэтому время до обеда у Николая Ивановича оказалось неожиданно занято. В процессе рабо­ты над распределением премий он узнал, что ранее эту работу делал начальник цеха, а Валерий Петрович получал готовый документ.

Объясните, кто или что стало причиной того, что текущая работа по распределению премий была выполнена аврально. Правильно ли вели себя в этой ситуации начальник и подчиненный?

СИТУАЦИЯ 9. Новые полномочия.

Иван Петрович Казаков, руководитель крупного отдела финан­совой компании, намерен сделать так, чтобы решения по конкретно­му направлению деятельности принимал один из его подчиненных — Василий Дмитриевич Шилов. Руководитель обучал этого подчиненного в течение определенного периода времени и надеялся, что он доста­точно подготовлен для того, чтобы самостоятельно принимать реше­ния.

И.П. Казаков действовал следующим образом:

• передал В.Д. Шилову ответственность и согласовал с ним зада­чи так же, как и ключевые параметры деятельности;

• объяснил подчиненному, что он принимает на себя ответствен­ность за решения проблем и за конечный результат;

• объявил, что теперь подчиненный уполномочен принимать необ­ходимые решения для выполнения задачи;

• предупредил, что, если Василий Дмитриевич нуждается в помо­щи или ищет новые идеи, руководитель готов прийти ему на помощь.

После некоторого времени В.Д. Шилов приходит к руководителю и говорит, что он проанализировал проблему и хотел бы обсудить ее с Иваном Петровичем. Руководитель говорит, что он в распоряже­нии подчиненного для обмена идеями, но что решение подчиненный должен принимать сам. Василий Дмитриевич информирует руково­дителя о проведенном анализе и о трех возможных решениях (А, Б, В). Решение «А» Иван Петрович рассматривает как приемлемое, «Б» — как неверное, «В» — как лучшее.

Подчиненный спрашивает мнение руководителя, но тот опять при­влекает его внимание к факту, что подчиненный должен сам прини­мать решение. В.Д. Шилов принял решение «Б».

Какие действия на месте руководителя следует предпринять?

Деловые игры

ДЕЛОВАЯ ИГРА «Развитие организации».

Цель игры — знакомство с правилами разделения труда и коопера­ции, распределения обязанностей, делегирования полномочий, руко­водства и подчинения, изучение методов управления по целям, согла­сования персональных и общих организационных целей.

Вводная информация.

Коммерческий банк в одном из областных городов Поволжья. Руководитель одного из отделов — Александр Ильич Грибов — работает с налоговыми декларациями и другими документами уже в те­чение девяти лет. Он приобрел глубокие знания в этой области. Его

уважают как отличного специалиста в налоговой инспекции и в бан­ке. Отдел, возглавляемый А.И. Грибовым, состоит из шести человек, двое из которых проработали в банке восемь лет. В течение длитель­ного времени коллеги обращаются к своему начальнику за консуль­тациями при решении проблем, связанных с налогообложением. А.И. Грибов никогда никому не отказывает, у него хорошие отноше­ния с коллегами.

Отдел, возглавляемый А.И. Грибовым, никогда не имел жалоб из-за ошибок в содержании документов или несоблюдения сроков сдачи документации. Доклады и аналитические материалы составлялись на высоком уровне.

А.И. Грибов узнал о том, что в ближайшее время предполагается существенное расширение деятельности банка и изменение его орга­низационной структуры. В связи с предстоящими переменами руко­водство коммерческого банка готовилось к собеседованию с ключевы­ми сотрудниками организации.

Роли: руководитель коммерческого банка (Валентина Борисовна Успехова) и руководитель одного из отделов (Александр Ильич Грибов).

Мнение А.И. Грибова о своей работе в коммерческом банке на должности руководителя одного из отделов: «Высокие результаты в работе отдела есть результат того, что я руковожу персоналом особен­но эффективно. Высокие требования к работе означают необходимость осуществления постоянного контроля, только тогда я могу иметь четкое представление о том, на каком уровне отдел выполняет возложенные на него задачи.

Я пользуюсь уважением у подчиненных благодаря высокому профессионализму. Работа моих подчиненных требует корректи­ровки. Они редко совершенно правильно решают поставленные зада­чи, поэтому приходится лично вникать во все проблемы. Важность конечных результатов не позволяет совершать ошибки. Неудиви­тельно, что объем работы постоянно возрастает. Сверхурочная работа для меня давно уже стала правилом, не является редкостью работа в выходные дни.

Своему начальнику я пока не сообщал о сверхурочных, посколь­ку не хочу, чтобы мне их оплачивали, а также чтобы он думал, что таким усердием я добиваюсь повышения по службе. Однако теперь необхо­димостью этих сверхурочных можно аргументировать просьбу об уве­личении штата отдела.

Что касается управления персоналом, мой начальник имеет несколько необычное мнение. Он считает, что чем чаще менеджер деле­гирует своим сотрудникам выполнение ответственных заданий, тем успешнее работа его команды.

Некоторое время назад он рекомендовал мне назначить помощни­ком Сергея Ивановича Львова. Я был уверен, что Сергей Иванович не может справиться со своими новыми обязанностями, так оно и полу­чилось. Профессиональным знаниям Львова не хватило системности. Кроме того, он использовал каждую возможность, чтобы настроить персонал против меня. Это стало особенно очевидным, когда я перестал получать весь объем информации, которым располагал ранее. При­шлось строго контролировать Львова, чтобы собрать всю информацию.

Через пять недель неблагодарный Львов попросил перевод в дру­гой отдел. После этого эксперимента я и не думаю о помощнике».

Сценарий игры.

Подготовительный этап. Знакомство с вводной информацией, сценарием игры, индивидуальное осмысление информации.

Основной этап. Проведение в кабинете руководителя диалога «директор — начальник отдела». Каждый из собеседников должен четко осознать свои проблемы и новые открывающиеся возможности в связи с принятой стратегией развития организации. Соответству­ющие роли студенты выбирают самостоятельно или получают от пре­подавателя. Все остальные студенты внимательно слушают участни­ков диалога, фиксируют их промахи и упущения. Собеседники сменяют друг друга, проигрывая различные варианты разрешения сложившей­ся ситуации, до тех пор, пока не будут получены удовлетворительные результаты.

Заключительный этап. Анализ разыгрываемых ситуаций, под­ведение итогов, разработка документа, содержащего план подготовки сотрудников отдела к изменениям в организации в соответствии со стратегией ее роста и договоренностями, достигнутыми в процессе диалога «руководитель — подчиненный».