18. Организационная культура и ее влияние на деятельность организации.

ОК – совок-ть общих цен-тей и норм организац. поведения, принятых в дан. орг-ции. ОК – набор наиболее важн. предположений, принимаемых членами орг-ции и получающих выражение в цен-х орг-ции, к-е явл-ся ориентирами поведения и действий людей. ОК – сформиров на протяжении всей истории орг-и способ ее жизнеД.; это домин в коллективе морал нормы и ценности, принятый кодекс поведения, укоренившиеся ритуалы и т.д. Осн. признаки ОК 1)миссия орг-и; 2)базовые цели орг-и (служение общ-ву, справедл. прибыль, уважение к работе и др.);3)кодекс поведения:отн-ие к орг-и – преданность и благодарность; отн-ие к работе – усердие, ответ-ть, исполнение долга, аккуратность; отн-ие к коллегам – приязнь, учтивость; отн-ие к себе – здоровье, бодрость, учтивость, прилежание. Эфф-сть опред-ся след хар-ми: производ-ть, качество, гибкость, удовлетворенность работой сотр-ми, конкурентосп-ть.Независимо от той стадии развития, на кот. находится орг-я, ее высшее рук-во м. управлять ОК: 1)заявление абстрактных и возвышенных идеалов для подъема энтузиазма в принятии вводимых ценностей и верований; 2)постоян. внимание к деталям реальн. жизни в орг-и. ОК способствует выживанию, достижению наилучш. рез-тов орг-и или ведет к ее банкротству (при чрезмерном распределении соц благ). Структура ОК: по Е. Шейну 3 уровня: 1. Поверхност. - внешние орг. хар-ки (продукция или услуги орг-ции, используемая технология, архитектура офисов, наблюдаемое поведение работников, форм языковое общение, лозунги и т.п). 2. Внутр уровень - ценности и верования, разделяемые членами орг-ции, в соответствии с тем, насколько эти ценности отраж-ся в символах и языке. 3. Глубинный - базов предположения, к-е трудно осознать даже самим членам орг-ции. Более дроб структура ОК: 1. Мировоззрение — представления об окруж мире, природе чел и общ-ва, направляющие поведение членов орг-ции и опр-щие хар-р их отношений с др сотрудниками, клиентами, конкурентами и т.д. 2. Орг. ценности, т.е. предметы и явления орг. жизни, существенно важные, значимые для духовной жизни работников. 3. Стили поведения, хар-щие работников конкретной орг-ции (+ специф. ритуалы и церемонии, язык, используемый при общении). 4. Нормы — совок-ть форм и неформ требований, предъявляемых орг-й по отношению к своим сотрудникам. + “правила игры”. 5. Психолог климат -преоблад и относит устойчивую духовн атмосферу, опр-я отношения членов коллектива друг к другу и к труду. Ф. Харрис и Р. Моран предложили выделить 10 хар-к ОК: 1. Осознание себя и своего места в орг-ции (в одних культурах ценится сдержанность, в др — поощряется открытость, эмоц поддержка). 2. Коммуникац система и язык общения (использование устной, письм, невербальной коммуникации, проф жаргон, аббревиатуры, язык жестов). 3. Внешний вид, одежда и представление себя на работе. 4. Привычки и традиции, связанные с приемом пищи. 5. Осознание времени, отношение к нему и его использование. 6. Взаимоотношения м/у людьми. 7. Ценности и нормы (1- совокупности представлений о том, что хорошо/плохо; вторые — набор предположений и ожиданий в отношении опр типа поведения). 8. Мировоззрение. 9. Развитие и самореализация работника. 10. Труд этика и мотивирование (отношение к работе; ответ-ть или безразличие к результатам своего труда; качеств хар-ки деят-ти).Форм-е ОК Внешняя среда оказывает значит влияние на ОК: 1. Миссия и стратегия (опр-е миссии орг-ции и ее гл задач). 2. Цели (установление специф целей и внутр принятие их работниками). 3. Средства (ресурсы, используемые для достижения целей; адаптация орг структуры, оптимизация систем стимулирования и отчетности). 4. Контроль (установление индивид и групповых критериев эфф деят-ти; создание инфо инфраструктуры). 5. Корректировка поведения (создание системы поощрения и наказания, увязанной с выполнением/невыполнением задач). Методы поддержания ОК:1. Декларируемые менеджментом лозунги, вкл миссию, цели, правила и принципы орг-ции, оп-щие ее отношение к своим членам и обществу.2. Ролевое моделирование- ежедн поведении менеджеров, их отношении и общении с подчиненными. 3. Внешние символы- система поощрения, статусные символы, критерии, лежащие в основе кадровых решений. Культура в орг-ции может проявляться через систему наград и привилегий. 4. Истории, легенды, мифы и обряды, связанные с возникновением орг-ции, ее основателями или выдающимися членами. 5. Что (какие задачи, функции, показатели и т.д.) является предметом постоянного внимания менеджмента. Это один из наиболее сильных методов поддержания культуры в орг-ции, так как своими повторяющимися действиями менеджер дает знать работникам, что является важным и что ожидается от них. 6. Поведение высшего рук-ва в кризисных ситуациях. Глубина и размах кризиса могут потребовать от орг-ции либо усиления существующей культуры, либо введения новых ценностей и норм, меняющих ее в опр. мере. 7. Кадровая политика орг-ции - принятие на работу, продвижение и увольнение работников является одним из осн способов поддержания ОК. На основе каких принципов руководство регулирует весь кадровый процесс, сразу становится видно по движению сотрудников внутри орг-ции. Важную роль играют критерии для поощрений и должн роста. Опр-щее влияние на ОК оказывают действия высших руководителей. Проведение радикальных и быстрых изменений в содержании ОК происходит с большими трудностями и более болезненно, чем проведение медленных изменений.

Влияние ОК на орг эффективность опр-ся ее соотв-ем общей стратегии орг-ции. 4 осн подхода к разрешению проблемы несовместимости стратегии и культуры в орг-ции: 1) игнорируется культура, серьезным образом препятствующая эфф проведению в жизнь выбранной стратегии; 2) система упр-я подстраивается под существ в ОК - признании имеющихся барьеров, создаваемых культурой. 3) попытки изменить культуру, чтобы она подходила для выбранной стратегии - наиболее сложный подход. 4) изменяется стратегия. 2 пути влияния ОК на жизнь орг-ции.

1. ОК и поведение взаимно влияют друг на друга. 2. ОК влияет не на то, что люди делают, на то, как делают. Модель Т. Питерса — Р. Уотермана. - связь м/у культурой и успехом в работе орг-ции - ряд ценностей ОК: Вера в действия - решения принимаются даже в условиях недостатка инфо. Связь с потребителем. Автономия и предприимчивость. Производительность зависит от человека – чел - наиболее важн актив орг-ции. При этом эфф-ть орг-ции измеряется ч/з удовлетворенность ее членов. Знай то, чем управляешь.Не занимайся тем, чего не знаешь. Простые структуры и мало управленцев. Одновременная гибкость и жесткость в орг-ции. Высокая организ-сть в них достигается за счет того, что все работники понимают и верят в ценности компании. Это их жестко связывает с компанией и интегрирует в нее. Гибкость обеспечивается посредством сведения к минимуму "руководящих" вмешательств и минимизации числа регламентирующих правил и процедур. Модель Т. Парсонса-. - для своего выживания и процветания любая орг-ция д. б. способной адаптироваться к постоянно меняющ условиям внеш среды, добиваться выполнения поставленных ею целей, быть признанной людьми и др орг-циями. Ценности ОК - наиболее важн средства или инструментами выполнения функций этой модели.