2. Современные типы организационных структур, их преимущества и недостатки.

Стр-ра – сис-ма взаимоотношений между должностями и людьми в орг-и. Факторы оказывающие влияние на выбор стр-ры: объем упр-я (число подч. приход. на 1 рук); плоская и высокая стр-ры упр-я; централизация и децентр-ия; специализация; единоначалие и двойное подчинение; факторы внеш. среды. В зависимости от этих факторов бывают БЮРАКРАТИЧЕСКИЕ (централизованные, иерархические, механические) и ОРГАНИЧЕСКИЕ (адаптивные). В первую группу входят: 1)линейная, 2)функ-ая, 3)лин-штабная, 4)лин-функ, 5)дивизионная. 1)образуется в рез-те построения аппарата упр-я только из взаимоподчиненных подразделений в виде иерар-ой лестницы. +четкая сис-ма взаимных связей; ясно выраженная отв-ть; быстрота реакции в ответ на прямые приказания. –отсутствие звеньев с разделением по видам дея-ти; тенденция к затягиванию времени при решении вопросов между подр-ми; перегрузка менеджеров верх. ур-ня; повышенная зав-ть работы от наличия на месте менеджера высшего уровня. На практике практически не применяется, за искл. небол. фирм. 2)выполнение отдельных ф-ций упр-я специализируется и для их осущ-я выделяются спец-ые функ-ые подраз-я. +освоб-ет лин-х менед от реш-я нек спец-х вопросов; создает основу для использования в работе опытных специалистов; уменьшает потребность в специалистах широкого профиля; -усложняются взаимосвязи; затрудняется координация; т.к. появл-ся противоречивость в выполнении команд; двойное подчинение, отсюда конфликты. 3)за основу берется лин-ая стр-ра и при лин-х рук-х создаются спец-ые штабы, представляющие собой сов-ть функ-х служб, обладающих в основном рекомендательными полномочиями. Назначение функ-х служб-подготовка данных для лин-ого рук-ля в целях компетентного реш-я возникающих вопросов. 4)основу сост-ет так называемый шахтный принцип построения и специализация упр-ого процесса по функ-ым подсистемам орг-ии (произ-во, маркетинг, финансы..), по каждой из них формируется иерархия служб (шахта), пронизывающая всю орг-ю сверху до низу. Рез-ты работы каждой службы аппарата упр-я орг-ии оцениваются пок-ми, хар-ми выполнение ими своих целей и задач. +упр-е орг-ми с массовым или крупносерийным произ-ом; предприятие может успешно функ-ть лишь тогда, когда изменения по всем структурным подразделениям происходят равномерно. –неадекватность реакций сис-мы упр-я на требования внеш. ср; затрудняется и замедляется передача инф-ии, что сказывается на скорости принятия реш-я; необходимость согласования дей-й различных функ-х служб резко увеличивает объем работы рук-ей орг-ии и его замест-ей. Осн. различие 4) от 3) в том, что в 3) функ-ые рук-ли наделяются преимущ-но рекоменд-ми полномочиями, тогда как в 4) всеми видами штабных полномочий. 5)сочетание централ-ой координации с децентрал-м упр-ем (децентр-ия при сохранении координации и контроля). Ключевыми фигурами становятся не рук-ли функ-х подразделений, а менеджеры возглавляющие произ-ые отделения (лин). Структуризация по отделениям произв-ся, как правило, по одному из 3х критериев: по выпускаемой продукции (продуктовая специализация); по ориентации на потребителя (потребительская); по обслуживаемым тер-я (террит-ая). +легко справляются с разработкой новых видов прод-ии, удовлетворение потр-ей пок-ей; улучшение координации работ, т.к. вся дея-ть подразделения находится под рук-ом одного чел-ка. –рост иерархичности (увеличение уровней упр-я); дублирование одних и тех же работ для различных видов прод-ии/услуг/тер-й, след. увел-ие затрат на содержание упр-ого персонала. ОРГАНИЧЕСКИМ наз-ся такой тип стр-ры упр-я, кот. хар-ся индивидуальной ответ-ю каждого работника за общий рез-т, отвергает необходимость в детальном разделении труда по видам работ и позволяет гибко реагировать на изменения внеш. ср. Эти стр-ры орин-ся на ускоренную раелизацию сложных программ и проектов в рамках крупных предприятий и объединений, целых отраслей и регионов. В эту группу входят:1)проектные и 2)матричные. 1)форми-ся при разработке орг-ии различных проектов. Проект-любые процессы целенаправленных изменений в сис-ме, напр, модернизация произ-ва, освоение новых изделий, стр-во объектов. Упр-е проектом включает определение его цели, формир-е стр-ры, планир-е и орг-ю выполнения работ, корд-ю действий исполнителю. Рук-ль проекта наделяется проектными полномочиями (рук-во всеми видами дея-ти, связ. с реал-ей проекта, в т.ч. плани-е проекта, сост-е графика и ход выполнения работ, расходование выделенных ресурсов). По завершению проекта стр-ра расподается, а сотрудники переходят в новую проектную стр-ру или возвращаются на свою постоянную должность или увольняются. 2)основное отличие-сущ-ет на постоянной основе, а не на временной. Пример, ХЕГС (хозрасчетные эксплуатационные группы судов). Суть В Том, что рук-во закрепленной группы судов, работающих на определенных линиях или направлениях осущ-ся по всей сов-ти ф-ций, в связи с этим в состав хозрасчетных групп входят: диспетчеры, специалисты занимающиеся обсчетом рейсовых заданий, учетом работы флота, решающие коммерческие, финн. и др. вопросы. +лучшая ориентация на конечные цели и спрос; более эффек-ое текущее упр-е, возможность снижения расходов и увеличения эф-ти исп-я ресурсов; более гибкое исп-е кадров; улучшение контроля за отдельными задачами проекта; относительная автономность проектных групп способствует развитию у работников навыков в области проведения хоз-х операций, принятия реш-й, орг-ии, а также их проф. навыков. –трудность установления четкой отв-ти за работу подразделения и выполнения ф-ций по реш-ю целевой задаци (двойное подчинение); сотрудники обычно с трудом приобретают навыки необходимые для эффек-ой работы в коллек-ах рабочих групп; между менеджерами ф-ых подразделений орг-ий и управляющими проектов могут возникать конфликты.