Информационное обеспечение процесса адаптации - сбор и оценка показателей уровня и длительности адаптации.

Выводы по теме

1. Процедуры адаптации персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Практика показывает, что 90% людей, уволившихся с работы в течение первого года, приняли это решение уже в первый день своего пребывания в новой организации. Как правило, новичок в организации сталкивается с большим количеством трудностей, основная масса которых порождается именно отсутствием информации о порядке работы, особенностях коллег, правилах поведения и т.д.

2. Управление адаптацией сокращает ее период с 2-2,5 лет до нескольких месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Вопросы для самоконтроля

1. Какие цели преследует управление адаптацией работников?

2. Назовите основные аспекты адаптации.

3. Что включает в себя механизм управления адаптацией?

4. Назовите последовательность этапов технологии управления адаптацией сотрудников в организации.

Ссылки на дополнительные материалы (печатные и электронные ресурсы)

1. Управление персоналом организации. Учебник под редакцией Кибанова А.Я. Инфра-М., 1997.

2. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск. 1999.

Резюме по разделу 2

Выводы по разделу

1. Формирование и рациональное использование трудового потенциала организации является главной задачей управления трудовыми ресурсами.

2. Трудовой потенциал организации характеризуется количественными и качественными характеристиками.

3. Для оценки количественного потенциала необходимо сопоставить фактическую численность персонала с нормативной, минимально необходимой для выполнения производственной программы.

4. Качественный состав персонала определяется исходя из профессионально-квалификационного деления работ, требований к должностям и рабочим местам, штатного расписания.

Оценка качественного потенциала осуществляется на основе анализа социальной и ролевой структуры персонала.

5. Эффективное использование трудового потенциала зависит от качественного набора и отбора. На стадии набора персонала главная задача – формирование требований к исполнителю работ и выбор источников найма. На стадии отбора – выбор достойного кандидата.

6. Управление процессом адаптации позволяет сократить адаптационный период, закрепить кадры, снизить текучесть и получить финансовые выгоды.

Тема 3.1. Управление процессом обучения и повышения квалификации персонала

Цели изучения темы

• ознакомиться с видами, методами и процессом обучения персонала.

Требования к знаниям и умениям

Студент должен знать:

• основные формы и виды, методы обучения;

• основные этапы процесса управления обучением и повышением квалификации персонала.

Студент должен уметь:

• использовать знания при выборе эффективного метода обучения;

• оценить результаты обучения.

Ключевой термин

Ключевой термин: управление процессом обучения и повышения квалификации.

Управление процессом обучения и повышения квалификации – это функция управления персоналом, направленная на достижение наиболее полного соответствия структуры персонала структуре рабочих мест с учетом всех требований к качеству рабочей силы.

Второстепенные термины

• необходимость обучения;

• виды и формы обучения;

• процесс обучения;

• повышение квалификации кадров.

Структурная схема терминов

Управление процессом обучения и повышения квалификации персонала является одной из функций управления трудовыми ресурсами, направленной на развитие трудового потенциала организации, достижение гибкости в использовании персонала.

Необходимость непрерывного обучения и повышение квалификации объясняются следующими соображениями:

1. знания быстро устаревают, базового образования становится недостаточно;

2. когда подходящие люди приняты на работу, обучение помогает развитию их умений и навыков, необходимых для хорошего выполнения работы;

3. обучение повышает конкурентоспособность организации, обеспечивает гибкость в использовании персонала;

4. знания и квалификация работников рассматриваются как приносящий доход капитал, а затраты времени и средства на приобретение этих знаний – инвестиции в него (по мнению зарубежных исследователей, более высокий экономический эффект в настоящее время получают от вложений в развитие персонала, чем от вложений в средства производства: 1 доллар, вложенный в развитие персонала приносит от 3 до 8 долларов дополнительного дохода);

5. обучение повышает мотивацию персонала, создает возможности профессионального роста и карьеры, повышает уверенность, защищенность работников.

Обучающая деятельность предприятия представлена достаточно разнообразными ее видами и формами.

Рисунок 3.1.1. Классификация обучающей функции предприятия

Прежде всего обучение может быть организовано непосредственно на предприятии собственными силами (внутрипроизводственное обучение). При этом необходимо учитывать, что подготовка кадров – это лицензируемая деятельность и для получения лицензии на проведение обучения предприятие должно доказать свои возможности по ее осуществлению на уровне требований стандарта на качество обучения.

При внепроизводственном обучении роль предприятия сводится к определению количества, направленности обучения, заключению договоров на подготовку кадров. Само обучение осуществляется в специальных обучающих центрах, а также в системе высшего и среднего образования.

Кроме того, предприятие посредством различного рода стимулов влияет на самообразование своих работников, на развитие ими профессионального мастерства.

По целевому назначению в обучении выделяют:

• подготовку новых рабочих;

• переподготовку и обучение рабочих вторым (смежным) профессиям;

• повышение квалификации.

Подготовка квалифицированных рабочих осуществляется в профессионально-технических училищах, а также в учебных комбинатах и непосредственно на производстве. Выбор вида обучения новых рабочих зависит от:

• сложности, сроков обучения, требований к теоретической и практической компоненте обучения;

• наличия на предприятии соответствующей материальной базы и квалифицированного педагогического персонала, опыта в подготовке кадров;

• финансовых возможностей предприятия для подготовки кадров на хоздоговорной основе на стороне.

На предприятии подготовка новых рабочих осуществляется по индивидуальной, групповой и курсовой формам обучения. Срок такого обучения от 3-х до 6-ти месяцев в зависимости от сложности профессии. Заканчивается обучение сдачей экзамена и присвоением рабочему определенного тарифного разряда.

Обучение рабочих непосредственно на рабочем месте носит оперативный характер, всегда конкретно, не требует больших расходов, сокращает период адаптации работника. Такая форма обучения используется в основном для рабочих и простых должностей служащих.

Обучение вне рабочего места более эффективно, имеет большую теоретическую направленность, дает разностороннюю подготовку, но требует значительных затрат. Оно характерно для всех категорий работников, но в большей мере для руководителей, специалистов и служащих.

Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии для рабочих или второй специальности для служащих. Необходимость переподготовки связана с освоением новых технологических процессов и совмещением профессий, где нет полной загрузки рабочего места, высвобождением и плановым продвижением работников. Переподготовка рабочих осуществляется непосредственно на предприятии (если есть возможность сохранить рабочих, заняв их на других участках производства), а также силами территориальной службы занятости (если произошло увольнение с предприятия).

Переподготовка кадров производится за счет средств, относимых на себестоимость продукции. Кроме того, источником финансирования выступают специально создаваемые в службах занятости фонды, часть которых может быть передана на предприятия для переподготовки кадров в рамках программ занятости населения на данной территории.

Повышение квалификации направлено на последовательное совершенствование профессиональных знаний и навыков, рост мастерства по имеющейся у работника профессии.

Процесс профессионального обучения на предприятии включает ряд последовательных этапов.

Рисунок 3.1.2. Основные этапы процесса обучения персонала

Определение потребности в обучении является ключевым моментом в управлении профессиональным развитием персонала и осуществляется на разных уровнях:

• потребность в обучении на участке, в цехе определяет линейный руководитель;

• потребность в целом по предприятию – кадровая служба.

При определении потребности в обучении используются результаты аттестации, индивидуальные планы развития, планы внедрения новой техники и технологии, планы профессионально-квалификационного продвижения рабочих.

Формирование бюджета обучения осуществляется высшим руководством предприятия, которое определяет, сколько может быть потрачено средств и сопоставляет их с потребностями. Средства на обучение должны рассматриваться не как невозвратные затраты, а как капитальные вложения, т.е. должны приносить определенный эффект. Ведущие зарубежные компании расходуют на обучение 2-10% от расходов на заработную плату, в бюджете компании эти расходы стоят на втором месте после расходов на оплату труда.

Затем определяются цели обучения по каждой программе. Они должны быть конкретными, направлены на получение практических навыков, поддаваться оценке.

Следующий этап процесса обучения работника – разработка программ обучения: содержания и методов обучения.

Оценка эффективности обучения является центральным звеном процесса обучения. Это довольно сложная работа. Некоторые программы можно оценить непосредственно показателями роста прибыли, производительности труда, рентабельности. В других случаях напрямую оценить эффективность сложно, тогда оценку можно осуществить косвенным путем – например, тестированием до и после обучения, или оценку эффективности самим обучающимся.

Повышение квалификации рабочих осуществляется на производственно-технических курсах, курсах обучения вторым и совмещаемым профессиям, курсах целевого назначения по изучению новых изделий, оборудования, технологии, школах по изучению передовых методов труда.

Повышение квалификации служащих и специалистов осуществляется в различных формах. Это могут быть курсы при предприятиях. Более глубокие знания можно получить на курсах повышения квалификации при высших учебных заведениях, учебных центрах, в отраслевых институтах повышения квалификации, на семинарах, организуемых многочисленными фирмами.

Выводы по теме

1. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современному уровню производства.

2. Профессиональная подготовка позволяет получить рабочую профессию или специальность и предусматривает обучение в специальных учебных заведениях и непосредственно на производстве.

3. Повышение квалификации является важным этапом обучения для обеспечения соответствия уровня знаний рабочему месту.

4. Переподготовка кадров предусматривает получение второй рабочей профессии или специальности для обеспечения загрузки персонала и повышения эффективности его труда.

Вопросы для самоконтроля

1. Почему обучение должно быть непрерывным?

2. Чем отличается профессиональная подготовка от повышения квалификации?

3. Чем отличается переподготовка кадров от повышения квалификации?

4. Назовите основные этапы процесса обучения персонала.

5. В чем преимущества инвестиционного подхода к вложению средств в обучение?

6. Какие факторы влияют на выбор вида обучения – внутрипроизводственного или внепроизводственного?

7. Какими критериями может быть оценена эффективность обучения?

Ссылки на дополнительные материалы (печатные и электронные ресурсы)

Основные:

1. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. М. 1999.

2. Журналы "Управление персоналом", "Кадровая служба".

Тема 3.2. Планирование трудовой карьеры

Цели изучения темы

• ознакомление с планированием трудовой карьеры на предприятии.

Требования к знаниям и умениям

Студент должен знать:

• типы карьеры;

• основные этапы планирования карьеры.

Студент должен уметь использовать знания в своей профессиональной деятельности.

Ключевой термин

Ключевой термин: планирование трудовой карьеры.

Планирование трудовой карьеры – это деятельность по управлению персоналом, направленная на наиболее рациональное использование трудового потенциала работника и создание условий для самореализации его как личности.

Второстепенные термины

• цель планирования карьеры;

• виды карьеры;

• организация профессионально-квалификационного продвижения рабочих;

• служебно-профессиональное продвижение специалистов и руководителей;

• формирование кадрового резерва.

Структурная схема терминов

Карьера в широком понимании этого слова означает быстрое и успешное продвижение в области общественно-политической, научной, производственной, служебной или какой-либо другой деятельности.

Различают два вида трудовой карьеры: профессиональную и внутриорганизационную.

Профессиональная карьера – становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своей отрасли деятельности, которое происходит на протяжении всей трудовой жизни и может реализоваться на различных предприятиях.

Внутриорганизационная карьера – это последовательная смена стадий развития персонала в пределах одного предприятия.

Цель планирования внутриорганизационной карьеры – упорядочить стихийное движение персонала, обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала работника, создать условия для самореализации его как личности, снизить текучесть кадров.

Существует два типа внутриорганизационной карьеры: вертикальная и горизонтальная.

Вертикальный тип карьеры означает подъем работника на более высокую ступень служебной лестницы, изменение его социального статуса. Такой тип карьеры характерен в основном для специалистов и руководителей. Для рабочих он также не исключен: это могут быть выборы и назначение на должность бригадира, перевод на инженерно-техническую работу.

Горизонтальный тип карьеры более приемлем в среде рабочих: это может быть внутрипрофессиональное продвижение (повышение разряда, освоение смежных операций, передовых методов труда, освоение смежных профессий), а также межпрофессиональное (освоение новой профессии, формирование рабочего широкого профиля).

Для специалистов это может быть продвижение из одной квалификационной категории в другую, из одной должности применительно к данной профессии, к более высокой (например, старший экономист).

На каждом предприятии складывается своя система профессионально-квалификационного продвижения рабочих и служебно-профессионального продвижения специалистов. Ее элементами являются:

• планирование продвижения;

• подбор кандидатов на продвижение;

• обучение кандидатов;

• осуществление продвижения;

• материальное и моральное стимулирование;

• информационное обеспечение;

• контроль.

Кратко охарактеризуем каждый из этих элементов применительно к системе продвижения рабочих.

Чтобы обеспечить большую гарантию продвижения работника, его необходимо вести планово, т.е. на основе годовых и перспективных планов. Каждый работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на продвижение по службе. Планы продвижения рабочих разрабатываются снизу (бригада, цех, предприятие) и утверждаются руководителем. При их разработке учитывают:

• потребность в рабочих по профессиям и разрядам как в текущем году, так и на перспективу;

• прогноз перспективной потребности дефицитных профессий в связи с внедрением новой техники и технологии;

• источники удовлетворения;

• разработку схем перемещения внутри цеха; – составление схем перемещения для каждого претендента.

Подбор кандидатов на продвижение осуществляется мастером или бригадиром. К кандидатам на продвижение предъявляются требования:

• добросовестное выполнение обязанностей;

• достижение хороших показателей;

• повышение квалификации и обучение.

Обучение включает такие работы, как формирование групп обучающихся, подготовка программы, обучение, проведение экзаменов.

Перемещение в соответствии с полученной подготовкой оформляется приказом и изменения заносятся в личную карточку рабочего. Необходимо разработать меры по адаптации рабочего на новом месте.

Система управления продвижением должна предусматривать материальное и моральное стимулирование работника: установление повышенного тарифного разряда, доплат, надбавок и т.д.

На каждого рабочего, выдвинутого на продвижение, заносится "контрольный листок кандидата на продвижение", в котором фиксируется последовательность его продвижения.

В основе продвижения специалистов и руководителей лежат многие причины:

• изменение структуры управления;

• диверсификация производства;

• разработка новых товаров и технологий;

• освобождение вышестоящих должностей в связи с уходом на пенсию и по другим причинам как производственного. так и личностного плана.

В результате служебно-профессионального продвижения специалистов и руководителей повышается уровень их квалификации, возрастает опыт, происходит закрепление специалистов и руководителей, эффективно используется их трудовой потенциал.

При заполнении вышестоящей должности руководителя в процессе продвижения требуется тщательный подбор претендентов, это очень ответственная и длительная по времени процедура. Эта задача решается в процессе формирования кадрового резерва и работы с включенными в него лицами.

Кадровый резерв – это группа руководителей и специалистов, способных к управленческой деятельности и отвечающих требованиям, предъявляемым должностью, которые прошли отбор систематическую целевую и квалификационную подготовку.

Выделяют несколько типов кадрового резерва.

По виду деятельности различают:

• резерв развития (готовит группу специалистов и руководителей к работе в рамках новых направлений деятельности);

• резерв функционирования для будущих руководителей.

По времени назначения различают:

• резерв группы А (кандидаты, готовые занять должности в настоящее время);

• резерв группы Б (кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие 1-3 года).

По источникам резерва выделяют:

• резерв первого уровня (все специалисты предприятия);

• резерв второго уровня (заместители руководителей различных рангов);

• резерв основного уровня (руководители различных рангов).

Работа по формированию кадрового резерва включает ряд этапов:

1. Определение ключевых должностей, оказывающих наибольшее влияние на деятельность организации. Это, как правило, должности первого руководителя и его замов, руководителей филиалов и подразделений; могут быть ключевыми и должности на нижних ступенях управления.

2. Определение требований к руководителям.

3. Подбор кандидатов в резерв и составление списка резерва.

Основными критериями при наборе кандидатов являются:

• соответствие уровня образования и профессиональной подготовки;

• наличие опыта практической работы с людьми;

• организаторские способности;

• личностные качества, характерные для руководителя данного уровня;

• уровень мотивации, состояние здоровья, возраст и др.

По результатам оценки и сравнения кандидатов составляется список резерва, который после согласования утверждается руководителем.

4. Работа с кадровым резервом. Она осуществляется разными методами:

   • индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

   • стажировка в должности на своем и другом предприятии;

   • делегирование полномочий;

   • обучение на курсах, факультетах и в институтах повышения квалификации и др.

5. Назначение на должность и определение эффективности процесса формирования кадрового резерва.

6. Адаптация на рабочем месте. На этом этапе используются методы "Спаривания", "Близнецы", когда в течение нескольких недель старый и новый руководители работают вместе, а также оказывается новым руководителям консультативная помощь.

Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей.

Как показывает социологический опрос, проведенный Нижегородской школой эффективного управления (НШЭУ), рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. А в таблице приводится рекомендуемая карьера руководителя предприятия.

Таблица 3.2.1. Рекомендуемая карьера руководителя предприятия

Должность	Возраст	Способ занятия должности	Повышение квалификации
Стажер-специалист (предприниматель)	20-25	Назначение (в период стажировки)	Обучение в институте по программе "Бакалавр" или "Специалист"
Мастер-бригадир	25-30	Выборы на собрании бригады	4-х недельные курсы в школе менеджеров
Начальник участка	30-35	Назначение	2-х месячные курсы в школе менеджеров
Начальник цеха	35-40	Назначение	2-х месячные курсы в школе менеджеров
Заместитель директора предприятия	40-45	Конкурсное замещение	2-х годичная программа "Магистр бизнеса"
Директор предприятия	45-50	Назначение или избрание	2-х недельные ежегодное обучение в институте бизнеса
Заместитель директора предприятия	50-55	Назначение	2-х-4-х недельные курсы в институте менеджмента
Главный специалист	55-60	Назначение	Месячные курсы в институте бизнеса
Консультант директора	60-65	Назначение	-

Выводы по теме

1. Планирование трудовой карьеры на предприятии позволяет упорядочить стихийное движение персонала и обеспечить наиболее рациональное использование трудового потенциала.

2. Планирование трудовой карьеры включает несколько этапов: разработка планов продвижения, подбор кандидатов, их обучение, материальное и моральное стимулирование, контроль.

3. При планировании карьеры следует учитывать возраст, сроки занятия должностей, потенциал человека, его личные интересы.

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите виды и типы карьеры.

2. Охарактеризуйте основные этапы планирования карьеры.

3. Какие требования предъявляются к кандидатам на продвижение?

4. Что такое "кадровый резерв"?

5. Проанализируйте ситуацию:

"В коллективе работают три специалиста одинакового уровня квалификации. Освобождается должность руководителя этого подразделения. Все трое претендуют на эту руководящую должность. Возникает острое соперничество, слухи, интриги...".

В чем причина конфликтной ситуации? Как устранить ее?

6. Разработайте личный план карьеры, используя примерную структуру личного жизненного плана карьеры менеджера.

Рисунок 3.2.1. Примерная структура личного жизненного плана карьеры менеджера

Ссылки на дополнительные материалы (печатные и электронные ресурсы)

Основные:

1. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. Учебное пособие. Москва-Новосибирск. 1999

2. А.П. Егоршин. Управление персоналом. Н. Новгород. 1997

3. Н.Я. Кибанов. Рабочая тетрадь к учебнику "Управление организацией". Раздел 5. "Управление персоналом". М. 2000.

Тема 3.3. Деловая оценка персонала

Цели изучения темы

• овладеть знаниями в области деловой оценки персонала.

Требования к знаниям и умениям

Студент должен знать:

• задачи деловой оценки;

• основные этапы разработки программы деловой оценки.

Студент должен уметь:

• выбрать главные категории для оценки персонала при отборе и текущей оценке результатов трудовой деятельности;

• осуществить процедуру оценки.

Ключевой термин

Ключевой термин: деловая оценка персонала.

Деловая оценка персонала – это функция управления персоналом, направленная на установление соответствия работника занимаемой должности.

Второстепенные термины

• цели и задачи деловой оценки;

• требования, предъявляемые к деловой оценке;

• программа деловой оценки.

Структурная схема терминов

Задача деловой оценки состоит в том, чтобы выявить потенциальные возможности работника, степень использования его потенциала, его соответствие занимаемой должности и готовность занять конкретную должность, оценить результаты его труда.

Деловая оценка служит трем главным целям:

• административной – повышение по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора; в данном случае оценка проводится для принятия административного решения;

• информационной – в результате оценки появляется возможность информировать работников об уровне их работы, их сильных и слабых сторонах, в каком направлении они могут совершенствоваться;

• мотивационной – результат оценки представляет собой важное средство мотивации поведения людей; оценка стимулирует их трудовую деятельность, позволяет увязать оплату с результатами труда.

Деловая оценка работников выполнит поставленные цели только в том случае, если будет проводиться с соблюдением следующих требований:

• объективность;

• использование достаточно полной системы показателей для характеристики работника, результатов его деятельности, поведения; использование достоверной информации; охват достаточно длительного периода работы и учет динамики результатов деятельности на протяжении этого периода;

• оперативность – своевременность и быстрота оценки, регулярность ее проведения;

• гласность – ознакомление работников с методикой проведения оценки, доведение ее результатов до всех заинтересованных лиц;

• демократизм – участие общественности, привлечение к оценке коллег и подчиненных;

• единство требований оценки для всех лиц однородной должности;

• простота, четкость и доступность процедуры оценки;

• результативность – обязательное оперативное принятие действенных мер по результатам оценки;

• максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Деловая оценка кадров – очень сложная в организационном и методическом плане работа. Единой универсальной методики, пригодной для решения всех задач оценки кадров, не существует и вряд ли она возможна. Поэтому предприятие самостоятельно разрабатывает программу оценки, ее методику, используя типовые рекомендации и опыт других предприятий. Эта работа включает три этапа:

• определение содержания оценки;

• выбор методов оценки;

• разработка процедур оценки.

Содержанием оценки являются личные качества работника, его труд и результаты труда. Главным содержанием оценки является выбор критериев оценки (показатели, по которым оценивается работник). Для оценки труда используются показатели:

• сложность труда, которая зависит от характера работы, разнообразия, самостоятельности выполнения работ, масштаба и сложности руководства, дополнительной ответственности;

• эффективность системы оплаты и стимулирования;

• условия труда;

• уровень организации труда;

• уровень технической вооруженности.

Результаты труда оцениваются критериями:

• объем работы;

• качество работы;

• поведение работника (отношение к работе, средствам производства, их использование, ответственность; самостоятельность и сотрудничество и т.п.).

Основными критериями при оценке личностных качеств работника являются:

• профессиональные знания и умения;

• производственный опыт;

• здоровье, работоспособность;

• деловые и нравственные качества;

• психологические свойства;

• уровень общей культуры и т.п.

Каким критериям отдать предпочтение? Это зависит от конкретных задач самой оценки. Если задача оценки – повышение результативности труда на рабочем месте, то критерии должны относиться непосредственно к результативности труда. Если для данной работы нужны навыки общения и личные качества – необходимо делать упор именно на них. Если цель – возможность продвижения по службе, то необходимо выяснить возможности личного развития работника.

Выбор критериев – наиболее сложная часть оценки.

Основные этапы разработки критериев оценки рассмотрим на примере банка "Чейз Манхеттен".

Выбор показателей оценки проходит в четыре этапа:

I этап – устанавливается перечень главных обязанностей работника (регулярно повторяющиеся и разовые функции на планируемый период – год, квартал).

II этап – устанавливается форма ответственности, которая показывает влияние выполненных функций на конечные результаты (например, прибыль, сроки, качество и др.).

III этап – устанавливается и ведется измерение показателей (%, дни, $) и результаты деятельности работника по сравнению с прошлым годом.

IV этап – устанавливается по каждому показателю "стандарты исполнения" (величина показателя, принимаемая за исходные для сопоставления с фактически доступной). Они должны учитывать все возможности работника, но исходить из реальных предпосылок. В "Чейз Манхеттен" по каждому показателю устанавливают двойной стандарт: первый характеризует "хороше " исполнение, а второй "выдающееся" исполнение.

На этом разработка показателей заканчивается. Оценка результатов труда работников состоит в соотношении фактических результатов с "двойным" стандартом.

Для оценки используется пятибалльная система:

• "выдающиеся" результаты – 1 балл;

• "неудовлетворительные" – 5 баллов.

Итоговая оценка по каждой функции определяется как среднее арифметическое баллов по всем показателям данной функции. Общая итоговая оценка работников определяется как среднее арифметическое функции, выполняемой работником. Например:

I этап. Функция: Управление коммерческими операциями.

II этап. Сфера ответственности:

• объем предоставляемых кредитов;

• рентабельность;

• привлечение новых клиентов;

• качество кредитных операций.

III этап. Установление показателей оценки и результаты и измерений.

Таблица 3.3.1.

Сфера ответственности	Показатели	Единицы измерения
Объем кредитов	Рост по отношению к прошлому году	%
Рентабельность	Отношение доходов к банковским издержкам	%
Качество кредитных операций	Сделки, подвергшиеся критике по отношению ко всем сделкам	%
Привлечение новых клиентов	Количество новых крупных вкладчиков денежного капитала	Количество

IV этап. Установление стандартов и оценка.

Таблица 3.3.2.

Показатели оценки	Стандарты исполнения		Фактические результаты	Оценка в баллах
	Хорошие	Выдающиеся
Объем кредитов, рост в %	10	15	12	2
Доход, в % к издержкам	107	110	112	1
Критикуемые сделки (%)	10	7	11	4
Новая клиентура (количество вкладчиков)	15	20	15	3

Средний бал по функции

Методы оценки персонала выбираются в зависимости от цели оценки. Это могут быть:

• анализ кадровых данных;

• собеседование;

• анкетирование (самооценка);

• социологический опрос;

• наблюдение;

• тестирование;

• экспертная оценка;

• деловые игры, анализ конкретных ситуаций;

• экзамен;

• комплексная оценка труда;

• комплексная аттестация.

Процедура деловой оценки включает опыт решения вопросов о месте и частоте проведения оценки; о людях, проводящих ее; о том, какой период работы охватывать для ее работы; какие понадобятся технические средства для сбора и обработки данных, как будут оформлены и использованы результаты оценки и др.

Процедура оценки результативности труда работника включает:

• установление "стандартов" результативности труда для каждого рабочего места;

• установление процедуры оценки;

• побуждение лиц, проводящих оценку на то, чтобы собрать информацию результативности труда работников;

• обсуждение результатов оценки с работником;

• принятие решений документирования оценки.

Результаты оценки сообщаются работнику в беседе с ним. Чаще всего оценку труда дает непосредственный руководитель, поэтому он должен уметь в беседе довести эту оценку до подчиненного.

Цель такой беседы – добиться повышения результативности в будущем. Она должна быть эффективной.

Основные направления повышения эффективности беседы по оценке результативности труда:

1. И руководитель, и оцениваемый работник, должны быть готовы обсуждать прошлую результативность на фоне задач этого периода.

2. Руководитель должен дать возможность работнику расслабиться и подчеркнуть, что данная бесед не является дисциплинарным мероприятием, а встречей с целью обсуждения прежней работы для того, чтобы повысить результативность работника в будущем.

3. Время беседы следует планировать таким образом, чтобы половина его осталась для обсуждения оценки и будущей работы с самим работником.

4. Начинать беседу надо с положительных достижений работника. Изложение недостатков следует размещать между двумя положительными результатами. Во время одной беседы не следует упоминать более чем 1-2 недостатка. Сосредоточить внимание следует не на критике личных качеств, а на результатах труда. Следует подчеркнуть, что целью обсуждения является ликвидация недостатков в будущем, а не критика прошлых недостатков.

5. Критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках их работы. Она часто вызывает защитную реакцию поведения, подчиненный более озабочен тем, чтобы защитить себя, а не способами улучшения работы. Поэтому руководитель должен создать спокойную обстановку, в которой можно открыто обсудить проблему.

6. Руководитель должен четко понимать различие между критикой и оценкой. Критика – общение в одном направлении. Оценка – общение с обратной связью, она учитывает мнение самого работника.

7. Беседа должна проводиться наедине. Должны быть соблюдены правила "корректирующего поведения".

8. В конце беседы необходимо обсудить будущие задачи и возможную помощь руководителя.

Выводы по теме

1. Деловая оценка персонала позволяет принять правильное решение на всех этапах работы с персоналом: при подборе кадров, их планировании, продвижении персонала, повышение квалификации, аттестации, установлении доплат и надбавок, повышении тарифной ставки.

2. Она способствует эффективному использованию персонала, улучшению структуры аппарата управления, повышению ответственности работников, совершенствованию стиля и методов управления.

3. Деловая оценка должна быть объективной, оперативной, гласной, демократичной, простой, четкой и доступной для понимания.

4. Главным в содержании оценки является выбор критериев оценки, которые зависят от конкретных задач самой оценки.

5. Необходимым условием деловой оценки является наличие обратной связи. Она осуществляется в процессе эффективной беседы с оцениваемым работником.

Вопросы для самоконтроля

1. Что является задачей деловой оценки персонала?

2. Какие 3 главные цели преследует деловая оценка?

3. Какие требования предъявляются к деловой оценке персонала?

4. Назовите основные этапы разработки программы деловой оценки.

5. Что такое "критерии" оценки?

6. Назовите критерии оценки труда, личных качеств работника.

7. Назовите основные этапы разработки критериев оценки.

8. Какие методы используются для оценки персонала.

9. Что включает в себя процедура оценки?

10. Назовите последовательность действий при проведении процедуры оценки результативности труда работника.

11. Как эффективно обсудить с работником результаты его деловой оценки?

Резюме по разделу 3

Выводы по разделу

1. Развитие трудового потенциала предприятия является следующей после обеспечения потребности в персонале задачей.

2. Решающая роль в развитии трудового потенциала принадлежит обучению персонала, которое должно быть непрерывным.

3. Наиболее рациональное использование трудового потенциала осуществляется в результате планирования трудовой карьеры.

4. Деловая оценка персонала позволяет выявить потенциальные возможности работников и принять обоснованные решения по развитию и эффективному использованию трудового потенциала.

Тема 4.1. Организация труда как условие повышения его эффективности

Цели изучения темы

• основные направления организации труда на предприятии.

Требования к знаниям и умениям

Студент должен знать задачи и основные направления организации труда.

Студент должен уметь рационально организовать свой труд.

Ключевой термин

Ключевой термин: организация труда.

Организация труда - это система организационно-технических и социально-экономических мероприятий, направленных на создание необходимых условий для эффективного использования материальных и трудовых ресурсов.

Второстепенные термины

• цель, задачи, направления организации труда;

• организация личной работы менеджера.

Структурная схема терминов

Обеспечение предприятия квалифицированными кадрами, их развитие - это лишь предпосылка для высокой эффективности производства. Для ее реализации необходимо, чтобы труд работника был хорошо организован, чтобы у него не было перерывов по организационно-техническим причинам, чтобы порученная ему работа соответствовала профессиональной подготовке и уровню квалификации, чтобы работник не отвлекался на выполнение несвойственных ему функций, чтобы ему были созданы нормальные санитарно-гигиенические условия труда, обеспечивающие нормальный уровень интенсивности труда и т.д. Большую роль играет и социально-психологический климат, способствующий взаимодействию исполнителей в процессе работы, появлению стимулов к высокопроизводительной работе. Важным условием является строгое соблюдение дисциплины (трудовой, производственной, технологической), трудовая активность и творческая инициатива.

Создание таких условий и составляет главную цель организации труда.

И если на предприятии не уделяют внимание этим вопросам, то эффективность использования персонала снижается.

Рациональная организация труда направлена на решение трех основных взаимосвязанных задач: экономической, психофизиологической и социальной.

Экономические задачи способствуют наиболее полному использованию материальных и трудовых ресурсов, непрерывному повышению производительности труда, улучшению качества и снижению себестоимости.

Психофизиологические задачи направлены на сохранение здоровья человека в процессе труда, на повышение содержательности и привлекательности труда, повышение культуры и эстетики труда.

Социальные задачи направлены на удовлетворение социальных потребностей работников, обеспечение полного благосостояния, защиту интересов работников, заботу об уровне жизни, условиях труда и семьях работников.

Выделяют несколько направлений организации труда:

• разделение и кооперация труда;

• организация рабочих мест;

• рациональные приемы и методы труда;

• улучшение условий труда;

• повышение квалификации персонала;

• совершенствование системы оплаты и стимулирования труда;

• укрепление дисциплины труда;

• нормирование труда.

Приведем краткое описание основных направлений организации труда.

Разделение и кооперация труда предполагает определенную расстановку работников на предприятии. Это направление можно считать первым этапом в работе по организации труда. Целью разделения и кооперации труда является обеспечение слаженной и бесперебойной работы исполнителей, разграничение прав, обязанностей и ответственности, установление производственных взаимосвязей между ними.

На предприятиях связи можно встретить три вида разделения труда: технологическое, функциональное, квалификационное.

Основой технологического разделения труда является деление производственного процесса по однородным видам работ, например: обработка различных видов сообщений; погрузка и транспортировка почтовых отправлений; прием и доставка телеграмм, почтовых отправлений и периодической печати; эксплуатационное обслуживание и ремонт аппаратуры и т.д. В соответствии с технологическим разделением труда на предприятиях связи организуются цеха и производственные участки.

Основой функционального разделения труда является характер выполняемых работниками функций. По характеру выполняемых функций выделяются следующие группы работников: рабочие связи по обработке обмена; рабочие связи по эксплуатационно-техническому обслуживанию оборудования и сооружений связи; руководители, специалисты и служащие; ученики.

В основе квалификационного разделения труда лежит сложность и ответственность выполняемой работы, необходимый уровень знаний и умений работника; квалификация рабочих определяется его классом или разрядом квалификации, а служащих - категорией. Рациональная организация труда предусматривает соответствие квалификации рабочего требованиям Тарифно-квалификационного справочника работ и профессий рабочих связи, а служащих - должностным квалификационным характеристикам служащих.

При разделении труда необходимо учитывать:

• экономические требования (эффективное использование оборудования, максимальная занятость работника);

• психофизиологические требования (недопущение переутомления работника);

• социальные требования (обеспечение содержательности и привлекательности труда).

Разделение труда неразрывно связано с его кооперацией, т.е. установлением производственных взаимосвязей между отдельными исполнителями или их функциями в едином производственном процессе.

На предприятиях связи применяются две формы кооперации труда: совмещение профессий и бригадная форма организации труда.

Совмещение профессий экономически целесообразно в тех случаях, когда работник не загружен полностью в течение рабочего дня по своей профессии или функции, намечаемые к совмещению, связаны технологически.

Например, необходимые условия для совмещения профессий в районных узлах связи создаются совместной установкой оборудования местной и междугородной телефонной связи, а также радиотрансляционного узла. Водители автомобилей выполняют обязанности операторов связи в передвижных отделениях связи, совмещают обязанности сопровождающего почту и т.д. Комплексные бригады создаются при проведении ремонтных работ, обслуживании линейных сооружений.

Совмещение профессий, бригадные формы организации труда способствуют повышению уровня квалификации работника, достижению гибкости использования персонала, повышению содержательности и привлекательности труда.

Рациональное разделение и кооперация труда на предприятии способствуют более эффективному использованию трудового потенциала. Разделение и кооперация труда отражены в нормативных документах: организационная структура предприятия; положения о структурных подразделениях; должностные инструкции; штатное расписание.

Организация рабочих мест

Рабочее место - это ограниченный в пространстве участок производственной площади на предприятии или участок обслуживаемой территории вне предприятия, закрепленный за работником или группой работников, оснащенный средствами труда и предназначенный для выполнения определенной работы.

Под организацией рабочего места понимают его планировку, оснащение и систему обслуживания.

Рациональная планировка рабочего места предусматривает экономное использование производственной площади, свободный доступ к рабочему месту, отсутствие лишних предметов на рабочем месте и в помещении, постоянство размещения предметов труда в зоне деятельности, оптимальную рабочую позу.

В зависимости от выполняемой работы, типа производства рабочие места оснащаются:

• основным технологическим оборудованием (передающие и приемные устройства, стативное оборудование, пульты управления и т.п.);

• вспомогательным оборудованием (транспортеры, краны, тележки и т.п.);

• технологической оснасткой (контрольно-измерительные приборы, инструмент, соответствующая документация и информация);

• организационной оснасткой (столы, тумбочки, шкафы, сидения, подставки, средства связи и сигнализации, средства оргтехники).

Основное и вспомогательное оборудование должно соответствовать санитарно-гигиеническим, эргономическим и эстетическим требованиям, обеспечивать безопасность труда. Документация на рабочем месте должна быть исчерпывающей, а ее количество - минимально необходимым.

Обслуживание рабочего места предусматривает обеспечение его всеми видами энергии; наладку и настройку оборудования; обеспечение инструментом и приспособлениями, информацией и документацией; инструктаж, культурно-бытовое обслуживание и охрану труда.

Недостатки в организации рабочего места ведут к потерям рабочего времени, снижению качества, неэффективному использованию оборудования, нарушению дисциплины. С целью улучшения организации рабочих мест на предприятиях связи регулярно проводится их аттестация. В процессе аттестации оценивается соответствие оборудования характеру и объему выполняемых работ, прогрессивность производственного процесса, соответствие квалификации работника, рациональность планировки, оснащение, условия труда и техника безопасности и по результатам оценки разрабатывается план рационализации рабочих мест.

Улучшение условий труда играет важную роль в повышении трудового потенциала. Так, примерно 20% работающих занято на рабочих местах, не отвечающих требованиям безопасности. И вместо того, чтобы улучшать условия труда, предприятия тратят средства (причем в 2 раза больше) на компенсацию работнику за производственный риск (введение сокращенного рабочего дня, повышение тарифных ставок, предоставление бесплатного лечебного питания, досрочный выход на пенсию и т.д.)

В нашей стране было разработано множество ГОСТов - нормативных документов, определяющих максимально безопасные условия труда. В настоящее время в нашу жизнь прочно вошли компьютеры. В 1996 году Госкомсанэпиднадзором России были утверждены санитарные правила и нормы (СанПиН) "Гигиенические требования к видеодисплейным терминалам, персональным электронно-вычислительным машинам и организации работы". В них содержатся требования к ВДТ и ПЭВМ, к помещениям по их эксплуатации, к микроклимату, шуму, вибрации, к освещению рабочих мест. В СанПиНе содержатся требования к конструкции рабочего стола, стула, учитывающей современные требования эргономики, а также к рабочей позе, к режиму труда и отдыха при работе с ВДТ и ПЭВМ.

Реализация трудового потенциала работника связана с утверждением в коллективе благоприятной психологической обстановки, уменьшающей риск возникновения конфликтов, утверждающей дух взаимопомощи и поддержки - все это способствует росту производительности труда.

Повышение квалификации персонала позволяет наилучшим образом соединить технику и людей в едином производственном процессе. Управление обучением и повышением квалификации рассматривалось в "Управление процессом обучения и повышения квалификации персонала".

Укреплению технологической, трудовой и производственной дисциплины способствует воспитательная работа, а также организация труда на научной основе по всем направлениям.

Вопросы стимулирования и оплаты труда подробно рассматриваются в учебных дисциплинах "Менеджмент", "Экономика организации".

Нормирование труда считают основой организации труда. Установление норм труда не только обеспечивает экономию затрат труда, но и обеспечивает мотивацию труда, на основе норм труда строятся планирование, организация производства и управления. Подробно основы нормирования труда рассматриваются в "Основы нормирования труда", по которой предусмотрены четыре практических работы.

Рациональная организация труда играет важную роль не только в производственной, но и в сфере управления производственным коллективом. Работа персонала управления нуждается в совершенствовании.

Часть менеджмента, которая изучает организацию личного труда работника, называется персональным менеджментом. Важнейшими направлениями персонального менеджмента являются:

• организация труда в аппарате управления (разделение труда; регламентация труда - установление и строгое соблюдение определенных правил, инструкций, нормативов; выбор методов работы);

• организация личного труда работника сферы управления (планирование и распределение рабоче8о времени, управление потоком посетителей, индивидуальный стиль работы, рациональное ведение корреспонденции и т.д.);

• организация рабочего места;

• организация использования средств вычислительной техники;

• самообразование.

Среди круга вопросов персонального менеджмента особое значение имеют использование и планирование рабочего времени и организация личного труда персонала управления.

Руководителей и специалистов разного ранга тревожит проблема дефицита времени. И проблема заключается не в том, сколько они имеют (каждый руководитель и специалист обладает равным количеством рабочего времени), а в том, как они используют то время, которым располагают. Культура управленческого труда характеризуется прежде всего культурой использования своего рабочего времени.

Рациональная организация своего рабочего времени руководителя, специалиста требует учета всех выполняемых работ, систематического наблюдения за своим рабочим временем, изучение структуры затрат рабочего времени. Это дает возможность анализировать использование рабочего времени, составлять обоснованные планы личной работы.

При изучении структуры затрат рабочего времени могут быть использованы следующие методы:

• анкетный и устный опросы;

• фотография рабочего времени;

• самонаблюдение(описание этих методов приводится в "Основы нормирования труда").

Для записи текущих дел при учете рабочего времени используются календари, записные книжки, дневники времени, специальные таблицы и формы. Для проведения исследования рекомендуется период времени не менее 2-3 недель.

Чтобы можно было провести анализ, все виды затрат времени необходимо сгруппировать в отдельные группы. Классификационные группы затрат рабочего времени определятся в зависимости от выбранного критерия. В качестве критерия могут быть:

• характер выполняемых работ;

• функции руководства;

• форма работы;

• методы выполнения управленческих операций.

По характеру выполняемых работ затраты рабочего времени могут быть сгруппированы следующим образом: служебно-коммуникационная, распорядительная, координационная, контрольно-оценочная, индивидуальная, творческая, вспомогательная работа, отдых и личные надобности.

По функциям руководства затраты времени могут быть сгруппированы следующим образом: планирование, организация, координация, стимулирование и контроль.

По формам работы можно выделить следующие группы: проведение совещаний, участие в совещаниях и встречах; работа, связанная с выполнением должностных обязанностей; работа с корреспонденцией; индивидуальные беседы с подчиненными; телефонные разговоры и др.

В зависимости от методов выполнения управленческих операций возможна такая классификация: организационно-административные, аналитико-конструктивные и информационно-технические операции.

Каждый руководитель или специалист, используя в процессе анализа классификацию затрат рабочего времени, имеет возможность получить разнообразную информацию для изысканий резервов в своей повседневной работе. В таб. 4.1.1 приведена структура затрат рабочего времени при выполнении различных видов управленческих операций.

Таблица 4.1.1. Структура затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций

Вид операций	Затраты рабочего времени к общим затратам, %
	Руководители	Специалисты	Другие служащие
Организационно-административные	40	15	-
Аналитические	15	10	20
Конструктивные	15	15	-
Информационно-технические	30	60	80

Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих операций отражает характер и стиль управленческой деятельности. Так, большие затраты рабочего времени на выполнение информационно-технических операций свидетельствует о недостаточном использовании средств вычислительной и оргтехники в практике управления. Большие затраты рабочего времени руководителей и специалистов на организационно-административные операции характеризуют неустойчивость системы управления.

Используя данные о структуре затрат рабочего времени, можно определить потери рабочего времени, установить пропорции расходования времени на получение необходимой информации, распределение заданий и передачу полномочий, проведение совещаний, телефонные разговоры и на другие вопросы.

Полученные в результате исследования данные и их анализ позволяют сделать выводы об использовании рабочего времени, определить причины неэффективного его использования и разработать предложения по устранению основных потерь рабочего времени.

Каждый день руководителю приходится принимать решение о том, как наиболее целесообразно использовать свое рабочее время. И в этом ему поможет планирование времени. Планированием должны быть охвачены все периоды: день, неделя, месяц, год. Планирование времени позволяет заглянуть в будущее, добиться достижения поставленных целей, почувствовать уверенность в себе, дает выигрыш во времени.

Важнейшим периодом планирования для руководителя является день. При составлении плана работы необходимо соблюдать следующие правила:

• планированием должно быть охвачено не более 60% времени, 40% - оставить для неотложных дел;

• в первую очередь необходимо планировать наиболее важные дела, т.к. за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов (закон Парето 20:80);

• использовать А, Б, В анализ при установлении приоритетов (все задачи на планируемый период следует распределить по важности на три категории: категория А - важнейшие задачи, их относительная значимость составляет 65% и выполнять их следует самому; категория Б - важные задачи, относительная значимость их 20% и частично такие задачи можно перепоручить; категория В - менее важные, рутинные задачи, относительная значимость их 15% и такие задачи должны быть перепоручены.)

• для ежедневного планирования времени специалисты в области управления рекомендуют использовать метод "Альпы". Он прост, требует не более 10 минут времени для составления плана, но позволяет сэкономить до 2 часов рабочего времени. Этот метод включает пять этапов планирования рабочего дня:

I этап - составление списка дел на планируемый день.

II этап - оценка длительности времени на их выполнение.

III этап - резервирование времени про запас. Запланированные в списке дела должны быть выполнены за 60% рабочего времени, а 40% - резервное время. Если в такую пропорцию нельзя уложиться, то можно сократить список дел, перепоручить дела, сократить время на каждую задачу или перенести часть дел на следующий день.

IV этап - принятие решений по приоритетам, сокращениям, перепоручению. На этом этапе с помощью АБВ анализа необходимо установить приоритеты и уточнить в соответствии с ними задачи дня, перепроверить потребность во времени и сократить его по возможности до совершенно необходимого, продумать возможности перепоручения.

V этап - контроль выполнения плана и перенос несделанного на следующий день.

Более подробно метод "Альпы" описан в книге Л. Зайверт. "Ваше время в ваших руках". АО "Интерэксперт" Москва 1995.

Эффективный метод планирования времени "Тайм менеджер", широко используемый за рубежом для составления годовых, месячных, дневных планов, описан в книге А.П. Егоршина "Управление персоналом" Н.Новгород: НИМБ, 1997. Этот метод применяется и на крупных отечественных предприятиях.

Мы рассмотрели одну сторону организации личной работы руководителей и специалистов - учет и планирование рабочего времени.

Второй стороной организации личной работы является техника личной работы. Она основана на знаниях, умениях, навыках, методах, приемах, технических средствах, которые применяет персонал управления в практике повседневной работы при выполнении своих функций.

Высокая техника личной работы менеджера способствует производительности всего коллектива, работа никогда не кажется трудной, изматывающей, она приносит удовольствие. Рационально организованная личная работа несет в себе мощный оздоровительный заряд.

На первом месте в организации техники личной работы менеджера стоит умение управлять своим временем (самоменеджмент).

Не менее важным является организация своего рабочего места. Организованное по душе рабочее место служит дополнительным стимулом к плодотворной работе, создает хорошее настроение. Оборудование офиса современной эстетически красивой и экологически чистой мебелью создает представление о благополучии фирмы. На рабочем месте должны находиться только те предметы и средства, которые постоянно используются для решения управленческих задач. В конце рабочего дня стол должен быть абсолютно чистым в интересах соблюдения служебной тайны. Каждая вещь должна иметь свое постоянное место. Все технические средства для ручных и механических работ (ручки, скрепки, карандаши, ластики, скоросшиватели, линейки, ножницы и др.) лучше всего хранить в органайзере. Офис должен находиться в идеальной чистоте. Норма освещенности рабочего места должна быть 200 Лк, средняя температура 20ºС. Оптимальным вариантом является оборудование помещения кондиционером, при его отсутствии необходимо проветривать помещение.

Большую роль в совершенствовании техники личной работы играют система делопроизводства, организация информационной сети. Трудно переоценить управленческие возможности персонального компьютера. Он поможет без особых затрат времени лично менеджеру иметь и постоянно пополнять базу данных. Неизбежный ворох папок, картотек, блокнотов, записок замещается несколькими дискетами, способными за несколько десятков секунд выдать любую информацию.

Среди инструментов личной работы менеджера можно выделить несколько поколений.

Перекидной календарь был основным инструментом чиновника и менеджера почти столетие. Результатом его совершенствования стали ежедневники и еженедельники. Дизайнерская идея совместить в одном удобном инструменте календарь, блокнот и телефонную книжку удачно реализовалась в виде "органайзера". Развитие электронной техники привело к созданию электронных записных книжек (ЭЗК). Инструментом третьего поколения стал "Тайм менеджер" - он позволяет менеджеру четко контролировать и распоряжаться своим временем исходя из поставленных целей. Но его применение ограничивается высокой стоимостью инструмента обучения, оплату которых могут позволить себе только преуспевающие фирмы (от 400 до 900 долл. на человека).

Идея приспособить персональный компьютер в качестве инструмента личной эффективности менеджера и любого специалиста привела к созданию программного обеспечения для решения личных задач: календарного планирования, документооборота, справочника, калькулятора и др.

Выбор инструмента личной работы зависит от типа предприятия, финансовых возможностей, категории сотрудника.

Техника личной работы основывается не только на организации, но и на психологии. Требования психологического характера рассматриваются в курсе "Психология управления".

Выводы по теме

1. Главная цель рациональной организации труда - создание необходимых условий для эффективного использования материальных и трудовых ресурсов.

2. Рациональная организация труда способствует решению экономических, психофизиологических и социальных задач.

3. Овладение методами учета и планирования рабочего времени и техникой личной работы руководителями и специалистами способствует выработке эффективного стиля работы, улучшению результатов их труда.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем состоит главная цель рациональной организации труда на предприятии?

2. Назовите и охарактеризуйте три основные задачи рациональной организации труда.

3. Кого считают основоположником научной организации труда?

4. В чем заключается цель разделения и кооперации труда?

5. Какие формы разделения и кооперации труда используются на предприятии связи, в чем их эффективность?

6. Какие требования предъявляются к планировке и оснащению рабочих мест?

7. Перечислите направления рациональной организации труда.

8. Что изучает персональный менеджмент?

9. Какую технику личной работы вы рекомендуете использовать в своем подразделении?

10. Почему необходимо вести учет и планирование рабочего времени менеджеру и специалисту?

Ссылки на дополнительные материалы (печатные и электронные ресурсы)

Основные:

1. Квалификационный справочник должностей служащих. Комментарий к КЗоТ. М. Инфра - М. 2001

2. А.П. Егоршин. Управление персоналом. Нижний Новгород 1997.

3. Научная организация труда в управлении производственным коллективом. Общеотраслевые научно-методические рекомендации. М. Экономика. 1991.

Дополнительные:

1. Л. Зайверт. "Ваше время в ваших руках". АО "Интерэксперт" Москва 1995.

2. А.П. Егоршин "Управление персоналом" Н.Новгород: НИМБ, 1997.

Тема 4.2. Основы нормирования труда

Цели изучения темы

• получить представление об основах нормирования труда.

Требования к знаниям и умениям

Студент должен знать:

• сущность нормирования труда;

• методы установления норм.

Студент должен уметь:

• использовать полученные знания при расчете норм труда;

• анализировать использование рабочего времени.

Ключевой термин

Ключевой термин: нормирование труда.

Нормирование труда - это изучение производственных процессов и установление норм труда на выполнение конкретных операций.

Второстепенные термины

• задачи нормирования труда;

• классификация рабочего времени;

• способы изучения рабочего времени;

• виды норм и методы их установления.

Структурная схема терминов

Нормы труда на выполнение конкретных операций, устанавливаемые на основе нормирования труда, играют важную роль в организации труда:

• они позволяют принять обоснованные решения при выборе экономически целесообразных методов и технических средств выполнения работы, выборе рациональных форм разделения и кооперации труда;

• они являются исходной базой планирования численности персонала, количества рабочих мест;

• внедрение норм труда повышает его производительность и материальную заинтересованность;

• нормы труда позволяют установить справедливые соотношения между мерой труда и мерой потребления.

Из-за отсутствия научно-обоснованных норм труда имеются огромные резервы эффективности и в сфере производства, и в сфере управления. По расчетам специалистов потери рабочего времени управленческого персонала на строительных предприятиях составляют 25% и являются следствием отсутствия нормирования труда и нечеткого распределения функциональных обязанностей между подразделениями. Непроизводительные затраты и потери времени инженерно-технических работников составляют на ряде предприятий от 19 до 23% общего фонда рабочего времени, следствием чего является рост продолжительности их рабочего дня.

В условиях рынка выбор вариантов производства упрощается, когда известна точная трудоемкость и станкоемкость различных вариантов и полная стоимость одного часа работы человека и действующего оборудования. Учитывая важность нормирования труда? многие предприятия создают свою собственную нормативную базу.

Основными задачами нормирования труда являются:

• разработка научно-обоснованных норм и нормативов по труду;

• выявление потерь рабочего времени, недостатков в организации труда и разработка организационно-технических мероприятий по совершенствованию организации труда;

• внедрение норм труда;

• контроль за освоением норм труда.

В основе нормирования труда лежит классификация затрат рабочего времени исполнителей.

Рабочее время делится на две части: время работы и время перерывов. При исследовании времени работы его важно разделить на время работы по выполнению производственного задания и время на работу, не предусмотренную производственным заданием, например, случайная работа (излишние проходы, уплотнение другой работой, исправление брака).

Время работы по выполнению производственного задания делится на: - время подготовительно-заключительной работы Тпз (подготовка и окончание работы); - оперативное время Топ (выполнение производственных операций); - время обслуживания рабочего места Том (поддержание рабочего места в рабочем состоянии).

Время перерывов делится на

• время регламентированных перерывов:

  • на отдых и личные надобности Тотл;

  • перерывы, предусмотренные технологией и организацией производства Тпт;

  • кратковременные перерывы из-за отсутствия нагрузки, вызванные неравномерностью ее поступления (Тпон);

• и время нерегламентированных перерывов:

  • вызванных нарушением дисциплины;

  • вызванных нарушением производственного процесса (отключение электроэнергии, опоздание транспорта с почтой, отсутствие зап. частей и т.д.).

При установлении норм труда все затраты рабочего времени делятся на нормируемые и ненормируемые.

Нормируемыми являются затраты времени, необходимые для выполнения заданной работы и включаемые в норму времени. К таким затратам времени относятся: подготовительно-заключительное время, время обслуживания рабочего места, время на отдых и личные надобности, время перерывов, предусмотренных технологией и организацией производства и неустранимые перерывы из-за отсутствия нагрузки.

Для изучения затрат рабочего времени существуют два основных способа: фотография рабочего времени (ФРВ) и хронометраж.

Фотография рабочего времени изучает все без исключения затраты рабочего времени на протяжении рабочего дня.

С помощью ФРВ можно решить следующие задачи:

• изучить процесс труда на рабочем месте;

• изучить затраты рабочего времени и их структуру;

• выявить потери рабочего времени и установить их причины;

• установить нормативы времени на подготовительно-заключительную работу, обслуживание рабочего места, отдых и личные надобности;

• установить режим труда и отдыха;

• выяснить причины невыполнения плановых заданий.

Фотография рабочего времени проходит в четыре стадии: подготовительная, съемочная, обработка результатов наблюдения и разработка и внедрение мероприятий по устранению выявленных недостатков в организации труда.

На стадии подготовки к проведению ФРВ необходимо уяснить цель ее проведения; предварительно изучить процесс труда на рабочем месте и устранить явные недостатки; подготовить необходимые документы (наблюдательный лист) и предупредить работника о времени наблюдения.

На съемочной стадии осуществляется регистрация в наблюдательном листе всех действий исполнителя с начала рабочего дня и до его окончания с проставлением текущего времени по часам после окончания каждого действия.

На стадии обработки результатов наблюдения по данным наблюдательного листа составляется сводка одноименных затрат рабочего времени, эти данные заносятся в фактический баланс рабочего времени, на основе его анализа выявляются потери рабочего времени, составляется нормальный баланс и определяются показатели его эффективности. Приведем пример составления нормального баланса рабочего дня.

В результате проведения ФРВ были получены следующие затраты времени в фактическом балансе рабочего времени: оперативное время - 400 минут; подготовительно-заключительное время -14 минут; обслуживание рабочего места - 7 минут; регламентированные перерывы: - отдых 12 минут, личные надобности 11 минут, неустранимые перерывы из-за отсутствия нагрузки 15 минут; нерегламентированные перерывы: - нарушение производственного процесса 13 минут, нарушение дисциплины 3 минуты, непроизводительная работа 4 минуты. Всего затраты времени за смену составили 480 минут.

На основе анализа фактического баланса выявления потери времени и составляется нормальный баланс рабочего дня.

При составлении нормального баланса необходимо применять следующее правило: в нормальный баланс включаются только необходимые затраты рабочего времени по установленному нормативу на подготовительно-заключительную работу, обслуживание рабочего места, регламентированные перерывы на отдых и личные надобности, все неустранимые перерывы из-за отсутствия нагрузки и все оперативное время. Не включается в нормальный баланс время сверх установленного норматива на подготовительно-заключительную работу, обслуживание рабочего места и лишнее время на отдых и личные надобности, а также все время нерегламентированных перерывов и время непроизводительной работы. Все время, подлежащее исключению, добавляется в нормальном балансе к оперативному.

В данном примере на рабочем месте действуют следующие нормативы времени: на подготовительно-заключительную работу - 9 минут, личные надобности - 10 минут, обслуживание рабочего места - 6 минут, отдых - 10 минут.

Используя данные фактического баланса, правило составления нормального баланса и установленные нормативы, сведем расчет нормального баланса в таблицу.

Таблица 4.2.1. Расчет нормального баланса

Наименование затрат рабочего времени	Фактический баланс	Время исключения	Нормальный баланс
Оперативное время	400	-	429
Подготовительно-заключительное	14	5	9
Обслуживание рабочего места	7	1	6
Регламентированные перерывы:
- отдых	12	2	10
- личные надобности	11	1	10
- неустранимые перерывы из-за отсутствия нагрузки	16	-	16
Нерегламентированные перерывы:
- нарушение производственного процесса	13	13	-
- нарушение дисциплины	3	3	-
Непроизводственная работа	4	4	-
Итого	480	29	480

В данном примере в нормальный баланс не включается лишнее время на подготовительно-заключительную работу 5 минут (14-9), на обслуживание рабочего места 1 минута (7-6), на отдых 2 минуты (12-10), личные надобности 1минута (11-10) и нерегламентированные перерывы и непроизводительное время 20 минут (13+3+4), всего 29 минут. Это время добавляется в нормальном балансе к оперативному (400+29=429). Показателями эффективности нормального баланса являются:

1. Процент уплотнения рабочего дня П_УПЛ = (Т_ИСКЛ/Т_СМ)·100%, где Т_ИСКЛ - время, подлежащее исключению (29 мин), а Т_СМ- длительность смены (480 мин). П_УПЛ =(29/480)·100% = 6%.

2. Прирост производительности труда ΔП = (П_УПЛ/(100- П_УПЛ))·100% = 6/(100-6) ·100% = 6,4%.

Хронометраж в отличие от ФРВ изучает только оперативное время на выполнение регулярно повторяющихся производственных операций. Его отличие от ФРВ состоит в том, что наблюдение проводится не всю смену, а только часть времени; время оперативной работы измеряется по каждому приему операции с помощью секундомера и количество замеров в зависимости от длительности операции колеблется от 10 до 40.

Задачи хронометража:

• установить норматив оперативного времени на выполнение операции (tоп);

• уточнить tоп;

• изучить передовой метод труда при выполнении операций.

Хронометраж, как и ФРВ, имеет 4 стадии: подготовительная, съемочная, обработка результатов наблюдения и их анализ.

Приведем пример расчета норматива по оперативной работе по данным хронометража на операцию "Прием посылок".

Расчет норматива по оперативной работе осуществляется по следующей таблице, включающей в себя и исходные дынные, и расчеты.

Таблица 4.2.2. Хронометражная карта на операцию "Прием посылок"

Приемы операции	Продолжительность замеров (сек)										Число расчетных замеров	Суммарное время всех замеров (сек.)	Среднее время (сек.)	Коэффициент устойчивости
	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10				Фактический	Нормативный
Проверка оформления посылки и сопроводительного адреса	15	20	18	16	19	16	18	18	19	18	10	177	17,7	1,3	2,0
Опечатывание	20	30	28	30	30	30	28	27	25	30	10	278	27,8	1,5	1,5
Взвешивание	25	20	26	21	24	20	25	25	20	80̶	9	206	22,9	1,3	1,5
Оформление на электронном комплексе	56	60	70	72	80	60	65	74	60	56	10	653	65,3	1,4	1,5
Наклейка ярлыка	8	12	15	10	12	16	14	10	12	9	10	118	11,8	2	2
Расчет с отправителем	20	60̶	30	25	28	24	30	30	26	24	9	237	26,3	1,5	1,5
Передача на отправку	35	120̶	40	42	36	40	39	6̶	40	44	8	316	39,5	1,25	1,5

В данной таблице исходными данными являются продолжительность замеров по каждому приему для десяти операций. Эти данные получают на съемочной стадии хронометража. Остальные показатели таблицы являются расчетными, их получают на стадии обработки результатов наблюдения.

Рассмотрим последовательность расчета норматива по оперативной работе.

1. Прежде чем приступить к расчету норматива по оперативной работе, необходимо провести анализ каждого хроноряда (хроноряд - это ряд последовательных значений времени по каждому приему операций с первого по десятый замер). Анализ состоит в том, чтобы:

   • исключить случайные или ошибочные замеры со значительными отклонениями. Такими замерами являются замер №10 по третьему приему операций (80 сек.), замер №2 по шестому приему (60 сек.) и замеры №2 и №8 по седьмому приему (120 сек. и 6 сек.). Эти замеры не включаются в число расчетных замеров (в таблице они перечеркиваются).

   • каждый хроноряд проверить на устойчивость, для чего необходимо определить коэффициент устойчивости, определяющий качество проведения хронометража (К_уст): К_уст = t_max/t_min, где t_max- максимальное значение хроноряда, t_min- минимальное значение хроноряда.

Ряд считается устойчивым, а хронометраж качественным, если К_устфактический меньше или равен К_устнормативному.

Определим фактический коэффициент устойчивости каждого хроноряда:

К_уст1 = 20/15 = 1,3; К_уст2 = 30/20 = 1,5; К_уст3 = 26/20 = 1,3; К_уст4 = 80/56 = 1,4; К_уст5 = 16/8 = 2,0; К_уст6 = 30/20 = 1,5; К_уст7 = 44/35 = 1,25.

Определим устойчивость каждого хроноряда:

К_{уст.факт1}<К_{уст.норм1}, так как 1,3<2,0, следовательно ряд устойчив;

К_{уст.факт2}=К_{уст.норм2}, так как 1,5=1,5 - ряд устойчив;

К_{уст.факт3}<К_{уст.норм3}, так как 1,3<1,5 - ряд устойчив;

К_{уст.факт4}<К_{уст.норм4}, так как 1,4<1,5 - ряд устойчив;

К_{уст.факт5}=К_{уст.норм5}, так как 2,0=2,0 - ряд устойчив;

К_{уст.факт6}=К_{уст.норм6}, так как 1,5=1,5 - ряд устойчив;

К_{уст.факт7}<К_{уст.норм7}, так как 1,25<1,5 - ряд устойчив;

Все ряды устойчивы, хронометраж проведен качественно.

2. Определяем сумму продолжительности оперативного времени по всем замерам в каждом ряду и среднее значение оперативного времени каждого приема:

t_оп1 = (15+20+18+16+19+16+18+18+19+18)=177:10=17,7 сек.

t_оп2 = (20+30+28+30+30+30+28+27+25+30)=278:10=27,8 сек.

t_оп3 = (25+20+26+21+24+20+25+25+20)=206:9=22,9 сек.

t_оп4 = (56+60+70+72+80+60+65+74+60+56)=653:10=65,3 сек.

t_оп5 = (8+12+15+10+12+16+14+10+12+9)=118:10=11,8 сек.

t_оп6 = (20+30+25+28+24+30+30+26+24+)=237:9=26,3 сек.

t_оп7 = (35+40+42+36+40+39+40+44)=316:8=39,5 сек.

3. Определяем норматив оперативного времени на операцию tоп. Он определяется как сумма средних значений оперативного времени по каждому приему операции:

t_оп = t_оп1+t_оп2+t_оп3+t_оп4+t_оп5+t_оп6+t_оп7.

t_оп = 17,7+27,8+22,9+65,3+11,8+26,3+39,5=211,3 сек или 3,5 мин.

На предприятиях связи действуют следующие виды норм труда: нормы времени, нормы выработки, нормы обслуживания, нормы управляемости и нормативы численности.

Норма времени является основной нормой, по ее величине устанавливаются все другие нормы. Норма времени устанавливается на производственную операцию. Она показывает время, необходимое на выполнение операции (единицы работы) при определенных организационно-технических условиях. Норма выработки показывает количество операций (единиц работы), которое должно быть выполнено в единицу времени (час, смену, месяц) при определенных организационно-технических условиях. Норма обслуживания показывает зону работы или количество единиц оборудования, которое должно обслуживаться при определенных организационно-технических условиях.

Норма управляемости показывает какой численностью работников может управлять один руководитель. Норма численности показывает число работников, необходимое для выполнения заданной работы при определенных организационно-технических условиях.

Существует два основных метода установления норм:

1. Опытно-статический.

2. Аналитический.

Опытно-статический метод не научный. При этом методы нормы устанавливаются на основе личного опыта нормировщика, данных статистики. Такие нормы называются опытно-статическими, они не способствуют повышению производительности труда, поэтому их необходимо заменять научно-обоснованными нормами, устанавливаемыми аналитическими методами.

Аналитический метод является научным методом. Он основан на исследовании операции расчленением ее на трудовые приемы, на изучение факторов, влияющих на продолжительность отдельных трудовых приемов; на проектировании рационального трудового процесса с учетом психофизиологических особенностей человека. На этой основе определяется нормативная продолжительность отдельных элементов работы и рассчитывается норма времени.

При аналитическом методе применяются два способа определения величины норм:

• аналитически-исследовательский;

• аналитически-расчетный.

Аналитически-исследовательский способ определения норм основан на данных фотографии рабочего дня и хронометража, поэтому он достаточно трудоемкий, но зато обеспечивает высокую точность расчетов.

Аналитически-расчетный метод менее трудоемкий, так как для расчета норм не требуется проведения фотографий рабочего времени и хронометража. Нормы времени рассчитываются по готовым нормативам, которые заранее были установлены аналитически-исследовательским способом. Этот метод используется при установлении норм времени на обслуживание доставочных участков почтальонов по доставке письменной корреспонденции и печати. Он подробно описан в методических указаниях по выполнению практической работы №10.

Рассмотрим порядок расчета величины норм времени аналитически-исследовательским способом.

В состав нормы времени на выполнение производственной операции включаются все необходимые для выполнения операции затраты рабочего времени:

H_ВР = t_ОП+t_ПЗ+t_ОМ+t_ОТЛ+t_ПОН+t_ПТ

где

H_ВР - норма времени на выполнение операции;

t_ОП - норматив по оперативной работе;

t_ПЗ - подготовительно-заключительное время на операцию;

t_ОМ - время обслуживания рабочего места на операцию;

t_ОТЛ - время отдыха и личных надобностей на операцию;

t_ПОН - время перерывов, обусловленных неравномерностью поступления нагрузки на операцию;

t_ПТ - время перерывов, обусловленных технологией и организацией производства в расчете на одну операцию.

Норматив по оперативной работе устанавливается по данным хронометража.

Все остальные дополнительные затраты времени устанавливаются в % к оперативному времени по данным нормального баланса фотографии рабочего времени с помощью α:

где α - процент дополнительных затрат рабочего времени, в том числе дополнительные затраты времени по нормативному балансу на:

• подготовительно-заключительную работу(T_ПЗ^Н);

• обслуживание рабочего места (T_ОМ^Н);

• регламентированные перерывы на отдых и личные надобности (T_ОТЛ^Н);

• перерывы из-за отсутствия нагрузки (T_ПОН^Н);

• перерывы, вызванные технологией и организацией производства (T_ПТ^Н).

В знаменателе - оперативное время (T_ОП^Н).

Определив с помощью хронометража норматив по оперативной работе t_ОП и по нормальному балансу процент дополнительных затрат времени α, можно рассчитать величину нормы времени на данную операцию, используя следующую формулу.

Пример расчета нормы времени

По данным хронометража норматив по оперативной работе на операцию составил t_ОП = 3,8 мин.

По нормальному балансу рабочего времени составили:

T_ОП^Н = 360 мин; T_ПЗ^Н =15 мин; T_ОМ^Н =5 мин; T_ОТЛ^Н =20 мин; T_ПОН^Н =58 мин; T_ПТ^Н =22 мин.

Определяем время дополнительных затрат рабочего времени в процентах к оперативному времени.

α = ((15+5+20+58+22)/360)·100% = (120/360)·100% = 33,3%.

Определим величину нормы времени:

H_ВР = 3,8(1+(33,3/100)) ≈ 5,05 мин.

Определяем часовую норму выработки

H_В = 60/H_ВР = 60/5,05 ≈ 12оп/час, где 60 - длительность часа в минутах.

Выводы по теме

1. Нормирование труда позволяет изучить производственные процессы на предприятии, выявить недостатки существующей организации труда, снизить потери времени, установить научно-обоснованные нормы на выполнение производственных операций и решить многие другие производственные задачи. Нормирование труда является основой организации труда.

2. При нормировании труда необходимо знать классификацию затрат рабочего времени.

3. Основными способами изучения затрат рабочего времени является фотография рабочего времени и хронометраж.

4. Основной нормой труда является норма времени, по ее величине рассчитывается норма выработки, нормы обслуживания и другие нормы.

5. На предприятиях связи используются два способа установления норм аналитическим методом: аналитически-исследовательский и аналитически-расчетный.

Вопросы для самоконтроля

1. Что является предметом изучения нормирования труда?

2. Какую роль играют нормы труда в организации труда?

3. В чем заключаются основные задачи нормирования труда?

4. Какие затраты рабочего времени относятся к нормируемым?

5. Какие способы изучения затрат рабочего времени используются на предприятиях?

6. Чем отличается фотография рабочего времени от хронометража?

7. Какие виды норм труда применяются на предприятиях связи?

8. Охарактеризуйте методы установления норм труда.

9. В чем отличие аналитически-исследовательского и аналитически-расчетного способов установления величины норм времени.

Тема 4.3. Использование возможностей, заложенных в социальной политике предприятия

Цели изучения темы

• получить представление о влиянии социальной политики на развитие и эффективное использование трудового потенциала.

Требования к знаниям и умениям

Студент должен знать цель и основные направления социальной политики предприятия.

Ключевой термин

Ключевой термин: социальная политика.

Социальная политика - как составная часть менеджмента, представляет собой комплекс мероприятий, направленных на соединение организационных и личных целей работников.

Второстепенные термины

• главная цель социальной политики;

• факторы социальной среды.

Структурная схема терминов

Социальная политика является частью кадровой политики, её основой, она формирует социальную среду предприятия.

Главная цель социальной политики - обеспечить соединение организационных и личных целей сотрудников. Социальная политика направлена на формирование мотивации работников, удовлетворение социальных потребностей. Рассмотрим основные направления социальной политики.

Чрезвычайно важную роль в удовлетворении социальных потребностей играет социальная инфраструктура предприятия. Её формирование направлено на удовлетворение социально-бытовых, культурных и интеллектуальных потребностей работников организации и членов их семей.

Объектами инфраструктуры являются:

• обобществленный жилищный фонд и объекты коммунального хозяйства;

• медицинские и лечебно-профилактические учреждения;

• объекты образования и культуры;

• объекты торговли и общественного питания;

• объекты бытового обслуживания;

• спортивные сооружения и базы массового отдыха;

• коллективные дачные хозяйства и садово-огородные товарищества.

В зависимости от масштабов, формы собственности, местоположения, финансового положения предприятия может располагать собственной социальной инфраструктурой, иметь набор только отдельных её элементов или рассчитывать на кооперацию с другими организациями. Но при любом варианте забота о социальной инфраструктуре является важнейшим требованием к социальной политике.

Условия и охрана труда включают такие факторы, как:

• оснащенность организации современной техникой, механизация и автоматизация работ;

• сокращение тяжелых и вредных работ, выдача необходимой спецодежды и других средств индивидуальной защиты;

• соблюдение санитарно-гигиенических норм, и т.п.

Внимание к людям, забота об улучшении условий и охраны труда приносят заметную отдачу, повышают деловой настрой, а средства, затраченные на эти цели, окупаются ростом производительности труда.

Социальную защиту работников организации составляют мероприятия по социальному страхованию, другие социальные гарантии и льготы, установленные как на вышестоящем уровне, так и дополнительные льготы за счет средств, выделяемых организацией.

Чем больше льгот и чем выше их сумма, тем привлекательнее выглядит работа в такой организации, тем выше заинтересованность работников в экономической деятельности своей организации (предприятия). Исходя из зарубежного и отечественного опыта социальной политики, можно составить укрупненный перечень выплат, льгот и услуг социального характера, представляемых в различных формах:

1. Денежной:

   • выплаты на приобретение собственности и имущества (например, приобретение акций предприятия по сниженной цене);

   • оплачиваемое освобождение от работы (при вступлении в брак, тяжелой болезни членов семьи, смерти родителей и т.п.);

   • дополнительные отпускные деньги;

   • компенсация укороченного рабочего дня для пожилых работников;

   • денежные суммы или подарки, связанные с торжествами и праздниками;

   • предоставление в пользование служебного автомобиля и др.

2. В форме обеспечения работника в старости (в дополнение к государственной пенсии):

   • дополнительное пенсионное обеспечение;

   • единовременное вознаграждение пенсионеров.

3. В форме пользования социальными учреждениями предприятия:

   • льготы в пользовании столовыми;

   • пониженная квартплата в служебном жилье;

   • ссуда под строительство жилья под особо низкие проценты;

   • пользование домами отдыха и др.

Объектом воздействия социальной политики являются не только занятые работники предприятия, но и выбывшие работники, в том числе вышедшие на пенсию.

Направленность социальной политики в разных странах и на разных предприятиях различна. В Германии, например, основную долю социальных расходов составляют расходы по обеспечению работника в старости (52%), денежные пособия - 26%, обучение и повышение квалификации - 11%, на социальные службы - 9%.

Сами по себе расходы могут быть достаточно высокими, например, в США доля дополнительных выплат и льгот в общих издержках на рабочую силу на разных предприятиях составляет от 18 до 65%.

Предприятия предоставляют своим работникам возможность выбора льгот и услуг по своему усмотрению на определенную сумму из своеобразного "меню": заработной платы, пенсии от фирмы, страхование жизни, других льгот, выбор времени работы, отпуска и т.д.

Некоторые зарубежные фирмы используют дополнительные выплаты к заработной плате для стимулирования заинтересованности работника в укреплении здоровья. Это выплаты в виде денежного вознаграждения за отказ от курения, выплаты лицам, не проболевшим ни одного рабочего дня в течение года, выплаты работникам предприятия, постоянно занимающимся спортом. Такие выплаты и гарантии, несомненно, увеличивают расходы предприятия на рабочую силу, удорожают стоимость единицы труда. Однако очевидны и положительные стороны социальной политики - повышение мотивации, стабилизация коллектива и др.

Психологический климат - это суммарный эффект от воздействия многих факторов, влияющих на персонал. Он проявляется в трудовой мотивации, общении работников, их межличностных и групповых связях. Нормальная атмосфера этих отношений дает возможность каждому сотруднику чувствовать себя частицей коллектива, обеспечивает его интерес к работе и необходимый психологический настрой.

Социально-психологическая атмосфера выдвигает на передний план такие мотивы, которые не менее действенны, чем материальное вознаграждение и экономическая выгода, стимулируют работника, вызывают у него напряжение сил или спад энергии, трудовой энтузиазм или апатию, заинтересованность в деле или безразличие.

Материальное вознаграждение труда выступает узловым пунктом социального развития организации.

Оплата труда должна основываться на социальном минимуме - на том, что необходимо для поддержания достойного уровня жизни и воспроизводства работоспособности человека, получения им средств существования не только для себя, но и для всей семьи.

Расходную часть семейного бюджета составляют денежные расходы на уплату налогов и внесение различных взносов на покупку товаров краткосрочного и длительного пользования - продуктов питания, одежды, обуви, предметов культурно-бытового назначения и хозяйственного обихода, на оплату жилищных. коммунальных, транспортных, медицинских и иных услуг.

Баланс доходов и расходов бюджета и есть показатель объема благ, получаемых семьей в течение определенного времени в расчете на одного человека. Среднедушевой доход и соответствующие расходы отражают степень семейного достатка, качество и уровень жизни.

Внерабочее время образует еще одну группу факторов социальной среды организации. С ними связаны устройство домашнего быта работников, выполнение ими семейных обязанностей. Временной ресурс работающего человека распределяется в будний день на рабочее время и внерабочее в соотношении примерно 1:2. В свою очередь, внерабочее время включает затраты времени 9-9,5 часов на удовлетворение естественных физиологических потребностей человека (сон, личная гигиена, прием пищи и т.п.). оставшееся время занимают передвижение на работу и обратно, ведение домашнего хозяйства, уход за детьми и занятие с ними, свободное время - досуг.

Очевидно, что изменение продолжительности любого из названных отрезков автоматически приводит к удлинению и сокращению других. Поэтому-то так и актуальны в плане социального развития проблемы продолжительности рабочего дня, жилищного строительства, выпуска производительной, удобной, доступной по цене электробытовой техники, организация работы пассажирского транспорта, торговых предприятий и служб по оказанию услуг населению. В этом заключается значительный социальный резерв, в том числе для увеличения продолжительности свободного времени.

Досуг занимает особое место в гармоничном развитии человека - труженика. Величина, структура, содержание, культура использования свободного времени влияют на мировоспитание работника, образ жизни, нравственные ценности.

Выводы по теме

1. В теме подробно рассмотрены основные факторы социальной среды организации, положенные в основу социальной политики.

2. Социальная политика направлена на формирование мотивации работников, их заинтересованности в достижении организационных целей.

3. Социальная политика организации способствует развитию и более эффективному использованию трудового потенциала.

Вопросы для самоконтроля

1. Назовите и охарактеризуйте основные факторы социальной среды.

2. В чем заключается главная цель социальной политики организации?

3. Назовите резервы увеличения свободного времени работника?

Тема 4.4. Кадровый аудит

Цели изучения темы

• получить представление об оценке состояния кадровой работы в организации.

Требования к знаниям и умениям

Студент должен знать:

• цель кадрового аудита;

• содержание кадрового аудита.

Ключевой термин

Ключевой термин: кадровый аудит.

Кадровый аудит – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития.

Второстепенные термины

• цель кадрового аудита;

• составляющие кадрового аудита.

Структурная схема терминов

Цель кадрового аудита – подготовка к принятию стратегических решений о развитии бизнеса, разработке программ реформирования организации.

Основные составляющие кадрового аудита:

• оценка кадровых процессов – основных функций в работе с персоналом;

• оценка организационной структуры;

• оценка кадрового потенциала.

Краткое описание оценки основных кадровых процессов представлено в следующей таблице:

Таблица 4.4.1.

Основные кадровые процессы	Индикаторы аудита (параметры диагностики)
1. Планирование трудовых ресурсов	Оценка наличных трудовых ресурсов, целей, условий и перспектив развития организации, будущих потребностей в кадрах
2. Набор персонала	Описание способов распространения информации о потребности в персонале, используемых способов набора. Оценка результативности набора (финансовой и качественной). Оценка перспективного списка кандидатов на работу, обеспеченности вакансий кандидатами.
3. Отбор персонала	Оценка результативности разработанной программы оценочных процедур. Анализ изменений кадрового потенциала.
4. Разработка системы стимулирования	Анализ структуры оплаты труда, доли базовой и премиальной ставок. Оценка соответствия разработанных принципов, структуры зарплаты и льгот условиям на рынке труда, производительности и прибыльности организации. Определение эффективной системы вознаграждения.
5. Адаптация персонала	Описание используемых процедур адаптации, оценка их эффективности (количество работников, увольняемых в течение полугода, одного года, конфликты в подразделениях новичков). Описание проблем, возникающих в период адаптации.
6. Обучение персонала	Анализ целей и используемых форм обучения. Оценка количества прошедших обучение (по темам). Анализ процесса сбора и распространения в организации информации о программах обучения. Анализ системы оценки эффективности обучения (выделения параметров оценки: с точки зрения затрат, количества персонала, практической ориентированности программ, фактических результатов, изменения мотивации к труду и социально-психологического климата и т.д.).
7. Оценка трудовой деятельности	Анализ аттестации, периодичности ее проведения, результатов и решений, принимаемых по результатам аттестации.
8. Повышение, понижение, перевод, увольнение	Оценка эффективности используемой системы кадрового мониторинга. Оценка результативности методов планирования карьеры.
9. Подготовка руководящих кадров	Анализ управленческой деятельности. Оценка управленческого потенциала.
10. Мониторинг социально-психологической ситуации, внутриорганизационной коммуникации	Оценка уровня социальной напряжённости в организации. Диагностика организационной культуры, типа управленческой команды. Анализ внутриорганизационных коммуникаций.

Завершается аудит кадровых процессов оценкой соответствия кадровых процессов стратегиям и целям развития организации.

Аудит организационной структуры включает:

• описание миссии, целей, стратегии организации, её организационной культуры, механизма принятия решений;

• оценку системы контроля, норм управляемости, стиля управления;

• выявление причин трудовых конфликтов.

Завершается аудит организационной структуры оценкой её соответствия стратегии и целям развития организации.

Аудит кадрового потенциала позволяет ответить на вопрос, обладает ли организация достаточными человеческими ресурсами и способен ли персонал работать достаточно эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Оценка кадрового состава должна включать:

• оценку укомплектованности кадрового состава в целом и по уровням управления, включая оценку обеспеченности персоналом технологического процесса;

• оценку соответствия уровня подготовленности персонала требованиям деятельности;

• анализ социальной структуры;

• оценку текучести кадров.

Оценка кадрового потенциала предполагает:

1. Диагностику основной ориентации управленческого персонала – ориентация на задачу или отношения. Ориентация руководителя на задачу связана с предположением о том, что группа сможет эффективно функционировать, если будет четко и однозначно определена цель. Ориентация на отношения связана с предположением о том, что любая задача может быть решена группой, если в ней создан оптимальный социально-психологический климат, доверительные отношения, доминирует партнерство.

2. Анализ распределения управленческих целей. Для оценки кадрового потенциала важно понять, какие управленческие роли доминируют в организации, какие отсутствуют, какие роли представлены в высшем, среднем и низовом звеньях управления. Организация будет функционировать эффективно, если на высшем уровне управления в ней будут представлены управленцы и руководители, на среднем – администраторы и организаторы, в низовом звене – руководители.

3. Анализ инновационного потенциала, способности сотрудников организации принимать нестандартные, нетрадиционные решения.

4. Оценку способности к обучению, ориентации на овладение новыми знаниями и умения быстро овладевать ими в процессе самой деятельности.

5. Анализ ролевой структуры в групповой работе. В группе обязательно должны быть представлены следующие роли:

для разрешения производственных задач и проблем:

• аналитик – человек, ориентированный на целостное восприятие ситуации, выделение ее составных частей, установление взаимосвязей, выделение приоритетов;

• генератор идей – человек, ориентированный на новые решения, интеллектуально активный, обладающий большим инновационным потенциалом;

• эрудит – человек, компетентный в своей области, способный выступать в качестве эксперта;

• критик – человек, ориентированный на поиск обоснований принятого решения;

• разработчик – человек, способный довести сформулированное решение до уровня технологии его осуществления;

для эффективной организации работы:

• организатор – человек, способный проанализировать ситуацию, сформулировать цели групповой работы и задания отдельным исполнителям;

• координатор – человек, способный свести индивидуальную деятельность в общее целое;

• контролер – человек, осуществляющий надзор за соблюдением технологии и качества работы;

• тренер – человек, передающий собственный опыт другим сотрудникам;

для создания благоприятного климата:

• эмоциональный лидер – человек, являющийся авторитетным для членов группы и оказывающий влияние на них;

• диагност – человек, способный анализировать состояние социально-психологического климата в коллективе;

• интегратор – человек, способный сплачивать группу для решения отдельных задач.

Удовлетворенность должностным статусом, ориентация на должностной рост, наличие резерва на выдвижение, оценка кадрового резерва – все это будет свидетельствовать об общей ориентации персонала на продвижение, о наличии людей, готовых занять новые должности.

Выводы по теме

1. Кадровый аудит – это ревизия, контроль кадровой работы в организации.

2. Цель кадрового аудита – оценка соответствия структурного и кадрового потенциала организации её целям и стратегии развития.

3. Основные составляющие кадрового аудита – кадровые процессы, организационная структура, качественные и количественные характеристики персонала.

4. Кадровый аудит позволяет выявить основные проблемы в кадровой работе на всех этапах управления персонала и, разрешив их, принять стратегические решения о дальнейшем развитии организации.

Вопросы для самоконтроля

1. В чем заключается главная цель кадрового аудита?

2. Назовите составляющие кадрового аудита.

3. Назовите основные кадровые процессы по отношению к персоналу, подвергаемые кадровому аудиту.

4. Что включает в себя аудит организационной структуры?

5. По каким параметрам осуществляется оценка кадрового состава?

6. Назовите параметры оценки кадрового потенциала.

7. Назовите основные роли, возникающие в любой групповой работе.

Ссылки на дополнительные материалы (печатные и электронные ресурсы)

1. А.П. Егоршин. Управление персоналом. Нижний Новгород 1997г.