35. Причины и цели планируемых организационных изменений. Модели организационных изменений. Методы проведения организационных изменений.

Курт Левин (1947) выделил три этапа процесса изменений (управления изменениями):

• «размораживание»;

• «движение»;

• «замораживание».

"Размораживание" – это этап, когда действия менеджера направлены на то, чтобы заставить людей признать необходимость изменений. "Размораживание" может быть внезапным и незапланированным.

"Размораживание" может быть проведено на уровне группы и являться результатом неофициальных бесед, сравнения с коллегами из других организаций или конфликта интересов между различными профессиями, а также может быть результатом внешних воздействий, исходящих от отдельных пациентов или организаций, таких как профессиональная ассоциация врачей какой-либо специальности.

Однако менеджер, решивший осуществить изменения, не может ждать, пока произойдут подобные "размораживающие" события. Он должен искать способы вмешательства для улучшения нынешней ситуации, определить возможные источники сопротивления предполагаемым изменениям и найти способы преодолеть это сопротивление.

Вторая фаза – движение, или практическое осуществление изменений, для чего требуется тщательное планирование и мудрое управление.

Дж Коттер и Л. Шлезингер считают широко распространенной ошибкой менеджеров попытку осуществлять изменения без тщательно разработанного плана.

Для успешной реализации изменений недостаточно иметь хорошую идею и увлечь ею участников процесса, необходима также стратегия изменений, согласованная с основными особенностями ситуации.

Согласно К. Левину, финальным этапом является "замораживание", когда устанавливаются новые нормы поведения. Следование старым нормам тем или иным образом "наказывается", а новым нормам – "вознаграждается". На этом этапе могут потребоваться изменения систем контроля. Тем не менее замораживание необходимо для того, чтобы закрепить достигнутый успех и воспользоваться благами изменений.

Основываясь на анализе огромного фактического материала, Джоном Коттером (2003) был предложен следующий восьми этапный алгоритм проведения изменений:

• Внушение необходимости перемен Изучение рынка и конкурентов Выявление и обсуждение слабых звеньев и перспектив

• Создание команды реформаторов Формирование группы с достаточными полномочиями Обеспечение слаженной работы группы

• Видение перспектив и определение стратегии Создание концепции будущего Формулирование стратегии реализации перемен

• Пропаганда новой концепции будущего Пропаганда новой концепции и стратегии перемен Выработка эталонной ролевой модели поведения

• Создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях Устранение препятствий Замена систем (структур), дискредитирующих идею перемен Содействие рискующим, творцам, мыслящим нешаблонно

• Получение скорых результатов Планирование видимых всем выигрышей Умение добиваться этих выигрышей Моральное и материальное поощрение обеспечивших позитивные перемены (выигрыши)

• Закрепление достигнутых успехов и углубление перемен Замена по мере роста доверия всех отживших структур,процедур и политики Прием на работу сотрудников, способных претворить в жизнь новое видение, содействие их карьерному росту Углубление реформ с помощью новых проектов, программ и агентов изменений

• Укоренение изменений в корпоративной культуре Совершенствование работы на основе обеспечения нужд клиентов, роста производительности, улучшения стиля руководства Разъяснение связи нового стиля работы и проведенных изменений Разработка способов совершенствования руководства и его преемственности

36. Понятие и значение международного менеджмента. Особенности международной деятельности организаций в современных условиях. Международное межфирменное кооперирование. Содействие государства международному бизнесу. Менеджмент в транснациональных корпорациях.

Международный менеджмент является видом менеджмента, главными целями которого выступают формирование, развитие и использование конкурентных преимуществ компании за счет возможностей ведения бизнеса в различных странах и соответствующего использования экономических, социальных, демографических, культурных и иных особенностей этих стран и межстранового взаимодействия

Транснациональная компания (корпорация) (ТНК) — компания (корпорация), владеющая производственными подразделениями в нескольких странах. По другим источникам, определение транснациональной компании звучит так: компания, международный бизнес которой является существенным. А также компания, на активы зарубежом которой приходится около 25-30 % их общего объёма и имеющая филиалы в двух и более странах.^[1]