Функция стратегического управления имеет пять взаимосвязанных компонента:

1. Определение сферы предпринимательской деятельности и формирование видения того, в каком направлении следует вести организацию - это, по - существу, привитие организации чувства цели, задание долговременного направления и установление миссии.

2. Преобразование миссии в конкретные долгосрочные и краткосрочные целевые показатели деятельности.

3. Разработка стратегии достижения намеченных показателей.

4. Эффективные реализация и исполнение выбранной стратегии.

5. Оценка деятельности, критический анализ ситуации и введение корректив в миссию, целевые показатели, стратегию или ход реализации согласно реального опыта, изменяющихся условий, новых идей и новых возможностей.

Стратегические установки (миссия) вошли в моду в последнее время и некоторыми менеджерами рассматриваются как альтернатива корпоративному планированию. На рис. 1, взятому из основного учебника США по стратегическому управлению (A.Thompson and A.Strickland. Strategic Management: Concepts and cases. Business Publications, Inc., 1987.), постановка стратегической задачи определяется как первый этап в процессе корпоративного управления. В стратегических установках закрепляются основные правила, в соответствии с которыми компания ведет бизнес. Здесь самым важным для управляющих верхнего звена любого предприятия является вопрос: Что представляет собой наша предпринимательская деятельность в настоящее время и что она будет представлять собой в будущем? Представление полного ответа на данный вопрос требует от управляющих глубокой проработки вопроса - а чем должна заниматься наша организация? - а также развитие более четкого видения направления, которому будет следовать наша организация в ближайшие 5-10 лет. Для управляющего ответ на вопрос - что представляет собой наша организация в настоящее время и что она будет представлять собой в будущем? - начинается с процесса вычерчивания четкого направления движения и определения отличительных черт данной организации. Видение управляющими того, что стремится делать организация и чем она стремится стать обычно называется миссией данной организации. Определенная таким образом миссия в общих чертах дает представление о маршруте следования организации и служит для ответа на вопрос: кто мы? Что мы делаем? Куда нас ведут?

Собственно процесс установки целей необходим для преобразования миссии и маршрута следования в нечто конкретное, за что можно бороться, чего можно достичь. Установка напряженных, но вполне достижимых целевых показателей оберегает от благодушия, суеты вокруг того, что следует делать, и от посредственного ведения дел. Следует установить как краткосрочные, так и долгосрочные целевые показатели. Краткосрочные целевые показатели выступают в качестве ориентиров деятельности организации на период одного-двух лет; долгосрочные целевые показатели нацеливают управляющих на то, что они могут сделать уже сейчас для обеспечения функционирования организации в течении длительного промежутка времени.

Так или иначе установкой целей занимаются все без исключения управляющие. Каждая организационная единица нуждается в конкретных, поддающихся количественному измерению показателях, которые точно определяют над чем будет работать данная единица, внося свою лепту в достижение генеральных, или сводных по организации в целом целей. Если разбить множество генеральных целей на отдельные конкретные цели, устанавливаемые для каждой организационной единицы, и наладить отчетность управляющих низшего звена за результаты деятельности подотчетных им звеньев, то возникнет атмосфера целеполагания, и организация в целом устремится в заданном направлении.

Процесс разработки стратегии проливает свет на решающий аспект деятельности управляющих: определение способа достижения намеченных результатов с позиций современного состояния организации и перспектив ее развития. Целевые показатели - это конечные пункты, а стратегия - средство их достижения.

Стратегия представляет собой определенную последовательность шагов данной организации и набор управленческих подходов, которые используются для достижения поставленных целей и реализации миссии данной организации. Реализуемая на практике последовательность шагов и подходов раскрывает содержание генеральной стратегии; в то же время, планируемая последовательность шагов и подходов указывает на то, каким образом следует улучшить или изменить генеральную стратегию.

Как правило, реальная стратегия - это смесь предпринятых ранее шагов, реализуемых в данный момент подходов и планируемых действий. Причем, наибольшее место в стратегии организации отводится подходам и решениям, хорошо зарекомендовавшим себя на практике.

Формирование стратегии организации - дело всех управляющих, а не только управляющих высшего звена. С точки зрения организации в целом задача разработки стратегии - непрерывный процесс. Тогда как однажды выбранные миссия и долгосрочные цели организации могут в течение многих лет оставаться без изменений, способы реализации стратегии меняются, потому что, во-первых, внешняя среда находится в процессе постоянных изменений, во-вторых, благодаря усилиям управляющих открываются новые возможности и в-третьих, появляются новые идеи относительно того, как усовершенствовать выбранную стратегию. А следовательно, даже самым тщательным образом проработанный план должен оставаться гибким, реагирующим на изменения внешних условий.

Каждая из рассмотренных выше задач: определение сферы предпринимательской деятельности, установка целей и формирование стратегии, - подразумевают определенное направление развития. Взятые вместе, они дают ответ на вопрос - куда движется организация и каким образом будут достигнуты намеченные результаты. Все вместе они составляют стратегический план. Функция реализации стратегии состоит из уяснения мер, необходимых для внедрения выбранной стратегии в действие, и выполнения их в строгом соответствии с намеченным графиком. Руководство процессом реализации стратегии носит многоплановый и главным образом административный характер. К числу задач административного свойства, решаемых в ходе внедрения стратегии, относятся:

• создание организационной структуры, способствующей успешному выполнению стратегии;

• разработка бюджета, по которому ресурсы организации направляются на решающие стратегические участки;

 

• разработка системы стимулирования, побуждающей личный персонал организации работать более энергично в направлении поставленных целей;

• увязка системы стимулирования с достижением конечных результатов;

• разработка специальных установок и методик поведения в конкретных ситуациях, способствующих успешной реализации стратегии;

• мобилизация всех сил руководства на реализацию стратегии и совершенствование методов руководства.

Цель административного руководства - создание соответствия между нормальным ходом протекания процессов и методами управления стратегией. К числу наиболее важных соответствий относятся:

• соответствие между выбранной стратегией и возможностями организации;

• соответствие между стратегией и системой стимулирования;

• соответствие между стратегией и внутриорганизационными установками и методами поведения;

• соответствие между стратегией и культурой корпорации и т.д.

Нетрудно заметить, что реализации стратегии является наиболее сложной и поглощает большую часть времени процесса стратегического управления. Количество внутриорганизационных изменений, необходимых для внедрения стратегии в действие, зависит прежде всего от размера намеченного стратегического сдвига, а также от того, насколько расходятся требования выбранной стратегии с повседневной практикой деятельности организации и насколько соответствует данная стратегия культуре корпорации. В зависимости от числа и масштаба требуемых внутриорганизационных изменений процесс полной реализации стратегии длится от нескольких месяцев до нескольких лет.

Ни одна из предыдущих четырех задач не решается раз и навсегда. Всегда возникают какие-то непредвиденные обстоятельства, которые обуславливают необходимость проведения оценочных мероприятий и введения по их результатам корректив. Такой корректировке могут быть подвергнуты как долговременное направление и характер предпринимательской деятельности, так и целевые показатели и способы их достижения. Следует иметь ввиду, что также никогда не прекращаются поиски более эффективных путей реализации стратегии. Кроме того, изменение внешних условий может послужить причиной корректировки или же коренной перестройки стратегии.

На рисунке 1 изображена характерная взаимосвязь пяти задач стратегического управления, сформулированных выше. Изображенный процесс стратегического управления имеет следующие характеристики:

Во-1-х: Так как каждая из пяти функций стратегического управления подразумевает оценку и принятие решения - производить или непроизводить изменения, - процесс управления стратегией является непрерывным: никакое действие не является окончательным и все действия подвержены изменениям. Изменения ситуации либо внутри организации, либо вне ее, либо и там, и там одновременно являются причиной постоянных стратегических корректировок.

Во-2-х: На практике существует тесное взаимодействие пяти выделенных этапов. Поэтому формулирование задач каждого этапа также тесно взаимосвязано.

В-3-х: Решение пяти задач стратегического управления также не осуществляется изолированно друг от друга.

В-4-х: Процесс стратегического управления протекает неравномерно во времени.

В-5-х: Стратегическое управление нацелено на максимально полную реализацию возможностей каждого индивидуума в деле исполнения текущей стратегии. Главное - реализация, а не разработка стратегических изменений.

Иерархические уровни стратегических руководителей диверсифицированной компании:

1. Главный исполнительный директор и другие руководители высшего звена, несущие основной груз ответственности за принятие решающих стратегических шагов;

2. Руководители, отвечающие за деятельность вспомогательных коммерческих единиц;

3. Руководители-функционеры данной коммерческой единицы, отвечающие за деятельность основных функциональных сфер;

4. Руководители основных действующих отделов и территориальных единиц.

На узкоспециализированном предприятии представлено не более трех названных уровней: уровень высшего руководства, уровень руководителей-функционеров и уровень оперативного управления стратегией. Рассматриваемые вместе они очерчивают команду руководителей, отвечающих за ход осуществления стратегических мероприятий компании.

В то же время, на предприятиях личной, партнерской форм собственности, а также на небольших частных предприятиях, как правило, один или два управляющих выполняют функции стратегического руководителя.

К числу преимуществ стратегического мышления и осознанного стратегического руководства относятся:

• более глубокий уровень знания того, что делать и чего стремимся достичь,

• более быстрое реагирование администрации на изменения, появление новых возможностей и неблагоприятное развитие событий,

• наличие у управляющих так необходимого разумного обоснования тех или иных оценок альтернативных вариантов вложений капитала и трудовых ресурсов,

• унифицирование процесса принятия стратегических решений по организации в целом,

• более активная позиция руководства и нивелировка тенденции пассивного принятия ответных и защитных мер.