Вопросы для повторения

1. Из каких этапов состоит процесс стратегического управления.

2. Какие факторы влияют на этот процесс.

3. В чем преимущество стратегического управления по сравнению с текущим, оперативным.

Резюме по теме

Необходимо знать, что функция стратегического управления имеет пять взаимосвязанных компонентов. К числу задач административного свойства, решаемых в ходе внедрения стратегии, относятся: создание организационной структуры, разработка бюджета, разработка системы стимулирования, увязка системы стимулирования с достижением конечных результатов; разработка специальных установок и методик поведения в конкретных ситуациях, мобилизация всех сил руководства на реализацию стратегии и совершенствование методов руководства.

Тема 11. Внешняя среда организации

Цели и задачи изучения темы

Целью изучения темы "Внешняя среда организации" является ознакомить слушателей составляющими внешней среды организации, показать необходимость ее анализа.

Для достижения этой цели необходимо показать процедуру анализа внешней среды организации, дать понятия внешней среды, стратегической ситуации, дать оценку месту и роли системного и ситуационного подходов при анализе внешней среды, показать технологию стратегического анализа общего окружения (SWOТ -анализ).

В нacтoящee вpeмя мeнeджepaм нeoбxoдимo yчитывaть дeйcтвиe фaктopoв, нaxoдящиxcя внe opгaнизaций, пocкoлькy opгaнизaция кaк oткpытaя cиcтeмa зaвиcит oт внeшнeгo миpa в oтнoшeнии пocтaвoк pecypcoв, энepгии, кaдpoв, пoтpeбитeлeй. Мeнeджep дoлжeн yмeть выявлять cyщecтвeнныe фaктopы в oкpyжeнии, кoтopыe пoвлияют нa eгo opгaнизaцию, пoдбиpaть мeтoды и cпocoбы peaгиpoвaния нa внeшниe вoздeйcтвия. Оpгaнизaции вынyждeны пpиcпocaбливaтьcя к cpeдe, чтoбы выжить и coxpaнить эффeктивнocть. Выдeляют cлeдyющиe ocнoвныe xapaктepиcтики внeшнeй cpeды:

• взaимocвязaннocть фaктopoв внeшнeй cpeды - ypoвeнь cилы, c кoтopoй измeнeниe oднoгo фaктopa вoздeйcтвyeт нa дpyгиe фaктopы. Измeнeниe кaкoгo-либo фaктopa oкpyжeния мoжeт oбycлaвливaть измeнeниe дpyгиx;

• cлoжнocть внeшнeй cpeды - чиcлo фaктopoв, нa кoтopыe opгaнизaция oбязaнa peaгиpoвaть, a тaкжe ypoвeнь вapиaтивнocти кaждoгo фaктopa;

• пoдвижнocть cpeды - cкopocть, c кoтopoй пpoиcxoдят измeнeния в oкpyжeнии opгaнизaции. Окpyжeниe coвpeмeнныx opгaнизaций измeняeтcя c нapacтaющeй cкopocтью. Пoдвижнocть внeшнeгo oкpyжeния мoжeт быть вышe для oдниx пoдpaздeлeний opгaнизaции и нижe для дpyгиx. В выcoкoпoдвижнoй cpeдe opгaнизaция или пoдpaздeлeниe дoлжны oпиpaтьcя нa бoлee paзнooбpaзнyю инфopмaцию, чтoбы пpинимaть эффeктивныe peшeния;

• нeoпpeдeлeннocть внeшнeй cpeды - cooтнoшeниe мeждy кoличecтвoм инфopмaции o cpeдe, кoтopoй pacпoлaгaeт opгaнизaция, и yвepeннocтью в тoчнocти этoй инфopмaции. Чeм нeoпpeдeлeннee внeшнee oкpyжeниe, тeм тpyднee пpинимaть эффeктивныe peшeния.

Сpeдa пpямoгo вoздeйcтвия включaeт фaктopы, кoтopыe нeпocpeдcтвeннo влияют нa дeятeльнocть opгaнизaции. К ним oтнocят пocтaвщикoв, aкциoнepoв, тpyдoвыe pecypcы, зaкoны и yчpeждeния гocyдapcтвeннoгo peгyлиpoвaния, пpoфcoюзы, пoтpeбитeлeй и кoнкypeнтoв.

Пoд cpeдoй кocвeннoгo вoздeйcтвия пoнимaют фaктopы, кoтopыe мoгyт нe oкaзывaть пpямoгo нeмeдлeннoгo вoздeйcтвия нa opгaнизaцию, нo cкaзывaютcя нa ee фyнкциoниpoвaнии. Рeчь идeт o тaкиx фaктopax, кaк cocтoяниe экoнoмики, нayчнo-тexничecкий пpoгpecc, coциoкyльтypныe и пoлитичecкиe измeнeния, влияниe гpyппoвыx интepecoв и cyщecтвeнныe для opгaнизaции coбытия в дpyгиx cтpaнax.

Чаще всего стратегический анализ начинают с исследова­ния так называемой внешней среды организации. При этом, по уже устоявшейся традиции исходным мето­дом стратегического исследования внешней среды являет­ся SWOT-анализ.

SWOТ - анализ внешней среды может проводиться как ин­дивидуально, так и в группах. Практический опыт, осо­бенно для ситуаций первого цикла SWOТ - исследований, свидетельствует в пользу группового SWOТ - анализа.

Технически такой анализ сводится к правильному запол­нению табл. 1. По правилу анализ проводится в два этапа. На первом этапе сначала заполняется квадрант «Возмож­ности», а затем - «Угрозы». На втором этапе сначала за­полняется квадрант «Сильные стороны», а затем - «Сла­бые стороны». К особенностям целевого SWOТ - анализа при исследова­нии внешней среды организации относятся следующие.

Во-первых, необходимо строго соблюдать указанную пос­ледовательность этапов, т.е. первым должен быть анализ «возможности/угрозы». Во-вторых, анализ сильных и слабых сторон организации на втором этапе желательно увязывать с соответствующи­ми результатами, которые были выявлены и зафиксирова­ны на первом этапе. В-третьих, в случае коллегиального анализа лучше всего, чтобы все зафиксированные в таблице позиции были про­читаны вслух каждым участником анализа. При этом те по­зиции, с которыми согласны все или существенное боль­шинство участников, можно выделить как уже достигну­тый результат анализа; а позиции, по которым возникли противоречия, т.е. своего рода отклонения, подвергнуть дополнительному аналитическому обсуждению.

В табл. 2 в качестве примера приведены результаты пер­вичного SWOТ -анализа компании «Аэрофлот», которые были зафиксированы ее генеральным директором в тече­ние получаса.

SWOТ - анализ является весьма универсальным аналитичес­ким инструментом, областями применения которого мо­гут быть: стратегический анализ; общий и целевой такти­ческий анализ; функциональный анализ (например, ана­лиз по продукту, маркетинговый анализ, финансовый ана­лиз) и т.д.

PEST - это аббревиатура четырех английских слов: Р -Policy - политика. Е - Economy - экономика, S - Society-общество (социум), Т - Technology - технология.

Таблица 1 SWOТ - анализ — первичный стратегический анализ

______________________________ (наименование организации)

на период t-летней стратегии организации

Возможности		О	Сильные стороны		S
1			1
…			…
n1			n2
Угрозы		Т	Слабые стороны		W
1			1
2			2
m1			m2

Внешнее окружение Организация

Таблица 2.2 SWOТ -анализ - первичный стратегический анализ компании «Аэрофлот»

Возможности		О	Сильные стороны		S
1	Регионы России, где господствуют местные авиаперевозчики		1	Географическое положение
2	Увеличение потребности в авиаперевозках в мире		2	Разветвленная инфраструктура
Угрозы		Т	Слабые стороны		W
1	Низкая покупательная способность у населения России		1	Отсутствие единой информационной системы
2	Рост цен на традиционных курортах		2	Старый авиапарк
3	Конкуренция со стороны западных авиаперевозчиков		3	Необходимость ликвидации рабочих мест в связи с переходом на новый авиапарк
			4	Неэффективная эксплуатация некоторых линий

Внешнее окружение Организация

Из названия метода видно, что среди бесчисленного мно­жества факторов, характеризующих воздействие внешней среды на организацию, PEST - анализ выделяет 4 основные группы. Это означает, что данным инструментом стратеги­ческого анализа исследуются политический, экономичес­кий, социокультурный и технологический аспекты внеш­ней среды организации.

Политический фактор внешней среды должен изучаться в первую очередь, так как главный политический вопрос — это вопрос о власти. А центральная власть регулирует меха­низм обращения денег в государстве, а также ряд других ключевых условий получения основных ресурсов для дея­тельности любой организации.

Анализ экономического аспекта внешней среды организа­ции позволяет понять, как на уровне государства форми­руются и распределяются основные экономические ресур­сы. Для большинства конкретных организаций это являет­ся важнейшим общим условием их деловой активности.

Конкретную ситуацию, показывающую, какое значение для стратегии развития конкретной организации имеют эко­номические решения, принимаемые на уровне дальней внешней среды, иллюстрирует пример ниже.

Социальная компонента внешней среды в наибольшей сте­пени связана с формированием потребительских предпоч­тений населения. Этим, как правило, и определяется ее осо­бое значение при анализе возможного спроса на продукт организации в стратегической перспективе.

Значение технологического фактора внешней среды пред­ставляется тоже почти очевидным. В современных условиях быстрых технологических изменений перед любой органи­зацией стоит постоянная угроза потери рынка продукта из-за его вытеснения технологически более совершенным про­дуктом.

Поэтому цель стратегического анализа технологического аспекта развития внешней среды такова: анализ должен обеспечивать организацию информацией, которая позво­ляет ей вовремя перестроиться на производство и/или реа­лизацию технологически перспективного продукта; и па­раллельно с этим организация обязана успевать получать достаточную прибыль от своих традиционных продуктов и при этом уметь вовремя от них отказываться в пользу бо­лее перспективных.

При освоении PEST -анализа, особенно на начальном эта­пе, рекомендуется использовать формат табл. 3.

В заключение по PEST -анализу отметим следующие две по­зиции.

1. Стратегический анализ каждой из указанных 4 компо­нент должен быть достаточно системным, так как в жизни все эти компоненты между собой тесным и слож­ным образом взаимосвязаны. Значимое изменение лю­бой из компонент, как правило, влияет на всю цепочку. И такие изменения для конкретной организации в каж­дой конкретной ситуации могут стать или угрозой, или, наоборот, новой стратегической возможностью ее бу­дущего бизнес-успеха.

2. PEST-aнализ - это инструмент исторически сложив­шегося четырехэлементного стратегического анализа внешней среды. Но реальная жизнь, во-первых, шире и многообразнее 4 составляющих его элементов. А во-вто­рых, для каждой конкретной организации в ее внешней среде существует свой особый набор ключевых факто­ров, который непосредственно и наиболее существен­ным образом влияет на ее конкретный бизнес.

Таблица 3 PEST-анализ тенденций, имеющих существенное значение для стратегии организации

__________________________________(наименование организации)

на перспективу до 2020 г.

Политика		P	Экономика		E
1	Выборы Президента РФ		1	Общая характеристика экономической ситуации (подъем, стабилизация, спад)
2	Выборы Государственной Думы РФ		2	Инфляция
3	Изменение законодательства РФ		3	Динамика курса российского рубля к доллару США
4	Отношение Вашей организации с правительством и федеральной властью в целом		4	Динамика ставки рефинансирования ЦБ РФ
5	Государственное влияние в отрасли, включая долю госсобственности		5	Экспортно-импортная политика по продукту Вашей организации
6	Государственное регулирование конкуренции в отрасли		6	Основные внешние издержки для Вашей организации, в том числе:
…			6.1	Затраты на энергоносители
…			…
n1			m1
n+1	Сценарий №1: политика		m+1	Сценарий №1:экономика
n+2	Сценарий №2: политика		m+2	Сценарий №2: экономика
Социум		S	Технология		T
1	Изменения в базовых ценностях		1	Государственная технологическая политика
2	Изменения в уровне и стиле жизни		2	Значимые тенденции в области НИОКР
3	Экологический фактор		3	Новые патенты
4	Отношение к работе и отдыху		4	Оценки скорости изменения и адаптации новых технологий
5	Отношение к образованию		5	Новые продукты
6	Демографические изменения		6	Технологические изменения, имеющие существенное значение для продукта организации
7	Изменение структуры доходов
…			…
p1			k1
p+1	Сценарий №1: социум		k+1	Сценарий №1: технология
p+2	Сценарий №2: социум		k+2	Сценарий №2: технология

Внешняя среда организации - это конкурентная среда, где организация осуществляет реализацию своего продукта. Со­стояние такой среды постоянно меняется. Поэтому, как уже отмечалось, важнейшая задача стра­тегического управления организации - обеспечение ее эффективной адаптации к любым значимым изменениям внешней среды.

Очевидно, что для выполнения такой задачи необходимо проводить сбор, мониторинг и стратегический анализ со­ответствующей информации. Так как современная внешняя среда любой организации характеризуется постоянным на­растанием факторов сложности и неопределенности, то и стратегический анализ такой среды должен быть адекватно многофакторным, системным и высокопрофессиональным.

Необходимо проводить анализ и дальней внешней среды. При проведении системно­го стратегического анализа внешней среды организации це­лесообразно различать дальнюю и ближнюю внешние сре­ды.

Общепризнанный критерий разделения двух указанных сред сводится к тому, что дальняя внешняя среда, в отличие от ближней, при всей своей значимости особого или специ­фического значения именно для данной конкретной орга­низации не имеет. Поэтому дальнюю внешнюю среду на­зывают также общей внешней средой организации.

PEST-анализ - это конкретный инструмент стратегичес­кого анализа именно дальней внешней среды организации.

Отдельные факторы внешней среды на разные организа­ции оказывают разное воздействие. При этом считается об­щепризнанным, что крупные организации от дальней внеш­ней среды зависят больше, чем мелкие.

Как уже отмечалось, серьезный стратегический анализ дальней внешней среды для конкретной организации означает выход на свой особый перечень ключевых факторов данной сре­ды и соответствующий специфический многофакторный систем­ный анализ. При таком стратегическом анализе у организации как минимум должен быть полный перечень:

1) факторов и тенденций дальней внешней среды, оказывающих значимое влияние на бизнес организации;

2) факторов, которые содержат потенциальные угрозы бизнесу организации;

3) факторов, развитие которых содержит новые возможности для бизнеса организации.

Составление указанных перечней, мониторинг соответству­ющей информации, системный анализ всех факторов и тен­денций, разработка на основе анализа проектов адекват­ных стратегических решений и, наконец, превращение самих решении в конкретные позиции «живой стратегии орга­низации» - все это содержится в определенной системе профессиональной деятельности. Одно из рабочих ее наи­менований - подсистема стратегического анализа дальней внешней среды организации.

В разных организациях возможны различные варианты по­строения указанной подсистемы. Лучший вариант - это ког­да мониторинг и первичный анализ конкретных позиций правильно распределены между соответствующими специ­ализированными службами организации. Это значит, что финансовые позиции внешней среды анализирует финан­совая служба, маркетинговые - отдел маркетинга, техно­логические новинки — технологи и т.д.

Но при этом общий свод всех частных позиций стратеги­ческого анализа дальней внешней среды должно делать ка­кое-то одно специализированное подразделение, например, отдел стратегического развития организации.

В табл. 4 приведен перечень 20 источников электронных и печатных центральных средств массовой информации, ко­торые можно использовать при стратегическом анализе даль­ней внешней среды организации. Поэтому первый простой шаг в деле построения системы стратегического анализа внешней среды в Вашей организации, уважаемый читатель, может заключаться в создании подсистемы регулярного мо­ниторинга указанных источников.

Таблица 2.4 Перечень 20 источников центральных СМИ, которые рекомендуется использовать при стратегическом анализе дальней внешней среды организации

№п/п	Вид СМИ	Источник	№п/п	Вид СМИ	Источник
Телевидение			Пресса
1	OPT	Программы: «Время», «Новости»	Журналы
			7		«Эксперт»
			8		«Компания»
2	PTP	Программы: «Вести», «Подробности», «Зеркало»	9		«БОСС»
			10		«Власть»
			11		«Деловые люди»
			12		«Бизнес Уик»
3	ТВ Центр	Программы: «Новости», «Деловая Москва»	13		«Консультант директора»
			Газеты
			14		«Российская газета»
4	НТВ	Программа: «Сегодня»
			15		«Известия»
			16		«Экономика и жизнь»
5	Культура	Программа: «Новости»	17		«Сегодня»
			18		«Коммерсантъ-Daily»
6	РЕН-ТВ	Программы: «24»
			19		«Интерфакс-АиФ»
			20		«Московские новости»

Подсистема стратегического анализа дальней внешней среды и подсистема стратегического анализа ближней внешней среды должны входить в систему стратегического контролинга организации.

Анализ ближней внешней среды. Ресурсы. Внешняя среда организации - это не только среда реализации ее продукта, но это еще и сфера, которая постоянно предоставляет новые возможности для развития бизнеса организации. Внешняя среда - это своеобразный или особый бизнес-ресурс организации.

В основном именно в качестве ресурса выступает опреде­ленная часть так называемой ближней сферы внешней среды организации. К ресурсной части ближнего окружения организации относятся:

1 — рынок рабочей силы (человеческий ресурс);

2 — рынок капитала (финансовый ресурс);

3 — рынок технологий (технологический ресурс);

4 — рынок поставщиков комплектующих (ресурс коопера­ции);

5 — рынок всех других факторов бизнеса организации (си­стемный ресурс факторов бизнеса).

Любой из указанных ресурсов имеет очень большое значе­ние для эффективной деятельности организации. Поэтому качественный стратегический анализ каждого отмеченного ресурса как фактора ближней внешней среды, а также их системный многофакторный анализ в целом - это при­оритетная цель подсистемы стратегического анализа и все­го стратегического управления организацией.

Кроме того, каждый фактор ближней внешней среды орга­низации должен быть одним из центральных объектов ее специализированного стратегического исследования. А эф­фективные системные решения по их использованию - это предмет особых специализированных стратегий.

Так, человеческий ресурс и возможность его привлечения с рынка труда - предмет стратегии управления персона­лом организации. Ресурс кооперации - предмет производ­ственной стратегии. Эффективное использование возмож­ностей рынка капитала - одна из ключевых частей финансовой стратегии; рыночный технологический ресурс - пред­мет технологической стратегии и т.д.

Дополнительная информация по стратегическому анализу указанных факторов ближней внешней среды содержится в ряде других разделов настоящего модуля.

Потребители. Важнейший сегмент ближней внешней сре­ды организации составляют потребители или покупатели ее продукта-товара. Для любого менеджера является оче­видным, что и тактический и стратегический анализ поку­пателя - это важнейшая задача управления организацией.

Конкуренты. Другим важным сегментом ближней внешней среды организации являются ее конкуренты.

Важность стратегического анализа главных и основных кон­курентов организации очевидна. Стратегический анализ кон­курентов — это специальный объект продуктово-маркетинговой стратегии организации. А на обеспечение конкурен­тоспособности нацелены все специализированные страте­гии организации.

Стратегия как единое целое, в конечном счете, сводится к удержанию, созданию и развитию стратегических конкурентных преимуществ данной конкретной организации.