17.2. Стили и методы работы руководителя

Эффективность работы коллектива зависит от профессионально-личностных качеств руководителя, то есть от стиля и методов его работы.

В экономической литературе выделяют три основных метода принятия решения:

1. Опираясь на указания сверху;

2. «Решение здравого смысла»;

3. «Решение специалиста», когда руководитель принимает профессиональное решение, основанное на использовании научных средств, систематизации информации.

После принятия управленческого решения возникает необходимость доведения до исполнителей.

Стили принятия решения могут носить следующий характер.

1. Указующий или директивный:

• единоличное определение содержания проблемы;

• рассмотрение возможных решений;

• выбор решения;

• указание по его реализации.

2. Убеждающие:

• принимает решение единолично;

• разъясняет подчиненным его назначение;

• убеждает их, что выполнение решения соответствует интересам всех и каждого в отдельности.

3. Консультативный:

• рассматривает членов коллектива как консультантов;

• привлекает к выработке решения;

• предоставляет всю информацию по проблеме;

• рассматривает предложенные варианты решения;

• по своему усмотрению выбирает лучший.

4. Объединяющий (коллективный):

• рассматривает членов группы, как равных партнеров;

• соглашается на выполнение коллективного решения.

5. Доверяющий:

• формирует проблему;

• определяет, в каких пределах должно лежать решение;

• доверяет подчиненным выбрать это решение.

Распорядительные документы, приказы, распоряжения, инструкции не достигают своей цели, если содержатся словосочетания:

• «усилить контроль»;

• «мобилизовать всех работников»;

• «широко развернуть работу».

Правильно оформленным является документ, в котором даются четкие ответы на следующие вопросы:

• что делать (какую работу, в каком объеме, какого качества)?

• кому делать (кто исполнитель и кто организатор)?

• когда делать (в какие сроки выполнить)?

• как делать (методы, мероприятия)?

• кто, когда и как контролирует выполнение?

Так как распорядительные акты предусматривают обязательность выполнения, необходимо, чтобы они соответствовали законам и нормам административного права и функциям соответствующих подразделений и исполнителей.

Десять заповедей для издания приказов и инструкций

1. Знай, что ты должен делать сам, прежде чем отдавать приказы другим.

2. Обдумав и выбрав метод, сообщи об этом подчиненному.

3. Учитывай знания, способности и опыт подчиненных.

4. Приказ должен быть точным и кратким, не перегруженным деталями.

5. Убедись, что подчиненный понял приказ, повторяя и объясняя сколько потребуется.

6. Представляй сложные инструкции в письменном виде.

7. Не отдавай одновременно слишком много приказаний.

8. Отдавая приказы, забудь о нетерпении, гневе, сарказме.

9. Убедись, что последний приказ не противоречит предыдущему и все они отвечают общей стратегии.

10. Ясно дай понять, что не будешь вмешиваться, но установи контроль.

После издания распорядительного документа необходимо провести разъяснительную работу с учетом деловых, профессиональных и психологических особенностей исполнителя.

Существуют следующие типы исполнителей:

1. Инженер по неволе - ни к творчеству, ни к ответственности, ни к исполнительности не склонны.

2. Ответственные – ответственны, исполнительны, но творчество и самостоятельность не ценят и не стремятся к ним.

3. Самостоятельные или самопрограммируемые – ориентированны на творчество и самостоятельность меньше, на ответственность – довольно сильно, на исполнительность – средне. Неприязненно относятся к управлению со стороны.

4. Непритязательные – высоко ценят творчество, ответственность, исполнительность, но не реализуют их в работе.

5. Исполнительные – высоко ценят исполнительность, низко – самостоятельность и творчество. Справляются с любым поручением, хотя избегают самостоятельности и ответственности.

6. Самоуверенные – высоко ценят деловые качество, творчество и ответственность, активно проявляют эти качества. В реальных же условиях проявляют свои деловые качества умеренно, самооценка резко завышена.

Организация исполнения включает две стадии:

• подготовка действия исполнителей;

• содействие их действиям.

Контроль позволяет иметь информацию о состоянии дел и предупредить неблагоприятную ситуацию.

Принципы рациональной организации контроля за исполнением:

• систематичность и регулярность;

• комплексность, т.е. охват всех сторон работы и всех подразделений;

• предупредительность, т.е. предупреждение посредством контроля возможных отклонений от исполнительской деятельности;

• тщательное, глубокое и всестороннее изучение существа проверяемого процесса;

• результативность, которая состоит не только в обнаружении недостатков в исполнительской деятельности, но и в разработке мероприятий по их устранению.

Руководитель использует определенные стили и методы, выстраивая свое поведение сообразно личным социально-психологическим установкам.

В этой связи можно выделить следующие типы руководителей:

1. Активист – инициативен, самостоятелен, в меру честолюбив. Гордится коллективом, уверен в его поддержке. Опирается на социально–психологические методы воздействия.

2. Хозяин – считает работу главной в своей жизни, отдает ей все силы и время. Самым важным считает дисциплину, построенную на административных методах, инструкциях и правилах. Недооценивает подчиненных, не доверяет им, болезненно воспринимает критику, бывает груб.

3. Диагностик – наделен аналитическим мышлением, умеет обнаруживать недостатки и находить способы их устранения. Склонен преувеличивать значение экономико–математических методов в ущерб социально–психологических.

4. Рационализатор – склонен к совершенствованию организации, структуры управления, к составлению схем, графиков. Выдвигает множество оригинальных, но не глубоких идей по совершенствованию управления, носящих характерные черты инженерного управления. Иногда рационализация и перестройка заменяет основную работу.

5. Начальник – считает, что создан для руководства, любит заседать, представительствовать. Легко контактирует с высшим начальством и с членами коллектива, но болезненно воспринимает успех, полученный без его участия.

6. Исполнитель – действует точно в рамках указаний. Доволен подчиненными, начальством и самим собой. Обладает большими теоретическими знаниями, жизненным опытом, предпочитает менее эффективные, но проверенные решения.

7. Свой человек – хорошо знает подчиненных, признает только неформальные контакты, охотно общается вне производства. Не любит заниматься административными вопросами.

8. Нонконформист – проявляет индивидуализм в управленческой деятельности. Не переносит несогласия со своими идеями.

Принципы рационализации труда руководителя:

1. Вначале работы установить точный график дня и приоритеты вопросов.

2. Малозначительные вопросы накапливайте и посвящайте им 3–4 часа в месяц.

3. Раз в месяц проверяйте степень исполнительности и ответственности ваших подчиненных путем дотошной ревизии одной из важнейших проблем.

4. Любая проверка должна заканчиваться выводами.

5. Как можно больше дел поручайте подчиненным. В специфических вопросах используйте специалистов.

6. Избавляйтесь от ненужной информации.

7. Не работайте в выходные дни.

8. Решив трудную задачу, наградите себя свободным временем, чтобы расслабиться.

9. Не распыляйтесь, концентрируйте внимание на сложном вопросе.

10. Перелистывайте книги, журналы, периодику, отыскивая главные мысли. Не тратьте время на сетования и терзания по поводу неудач.

11.Запомните, для важных дел у вас есть достаточно времени.

12.Умейте избавиться от мелочей.

Периодически у руководителя возникает необходимость реорганизации работы исполнителей. Обстоятельства, требующие изменений, могут быть стихийные и плановые.

Операциональная грамматика управления предусматривает пять этапов реорганизации работы: