Идеальная матрица
Оценка персонала - инструмент, необходимый для того, чтобы понять, «кто есть кто» среди сотрудников компании. С помощью этого инструмента можно выделять лучших или худших, делать выборки и ранжирование работников. Однако чтобы правильно управлять полученными в ходе оценки данными, необходима информационная система, которая помогает фиксировать, хранить и анализировать информацию. Такая система позволит, например, «увидеть» высокопотенциального сотрудника в отдаленном филиале и спланировать его продвижение на вышестоящую должность в рамках компании.
ВИДЫ ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА
Аттестация
Процедура аттестации, в рамках которой проверяется соответствие сотрудника занимаемой должности, традиционно существует во многих компаниях. Если аттестация проводится на периодической основе, ее результаты зачастую являются основанием для принятия решений и о дальнейшем развитии сотрудника.
Другой вид оценки - оценка по результатам выполнения производственных целей. Чаще всего она проводится в начале периода (года, реже - квартала). Обычно цели ставятся на год, и они четко связаны с целями компании - производится декомпозиция целей по подразделениям и сотрудникам.
Таким образом, у сотрудника появляются задачи, выполнение которых работает на достижение целей компании. В конце года проводится оценка выполнения сотрудником своих производственных целей. Обычно оценка проходит по следующему сценарию: сотрудник оценивает себя сам, затем его оценивает непосредственный руководитель, и результаты оценки согласовываются с вышестоящим менеджером.
По итогам такой оценки производится расчет вознаграждений. Сотрудник знает, что если он выполнит свои цели, каждая из которых имеет определенный
Автоматизированная система оценки
Рис 1. Целостное и интегрированное решение 5АР: единый набор процессов и инструментов для управления талантами и эффективностью персонала
«вес», то получит вознаграждение в соответствии с рассчитанным итоговым баллом.
Оценка по результатам сжижения целей развития
В начале периода, параллельно с постановкой производственных целей, мы определяем, что для их достижения сотруднику необходимо развить некоторые компетенции - пройти обучение, стажировку или изучить литературу.
Такой индивидуальный план развития, включающий все цели и мероприятия по развитию компетенций работника, обычно составляется на год. Если мы говорим о сотрудниках из кадрового резерва, то план может быть более долгосрочным и доходить до трех лет - в этом случае для каждого из резервистов разрабатывается долгосрочная программа развития.
В конце периода происходит оценка выполнения индивидуального плана: менеджер обсуждает подчиненным, каковы результаты достижения целей развития. Стоит отметить, что основная цель таких встреч - не критика, а понимание проблемных областей. По итогам беседы можно скорректировать индивидуальный план, добавить новые цели или изменить профиль компетенций сотрудника.
По результатам оценки достижения производственных целей и целей развития строится специальная матрица «Производительность - Потенциал». Матрица показывает распределение всех сотрудников по критериям выполнения бизнес-целей и целей развития. Она позволяет наглядно увидеть, в какой квадрат попадает тот или иной человек.
ПОЛЕЗНЫЕ ОПЦИИ
Некоторые возможности модулей по управлению развитием персонала и управлению по целям информационного решения ЗДР НСМ:
• ведение корпоративной модели компетенций,
• составление личных профилей компетенций сотрудников,
• составление профилей требований к должностям,
• сопоставление профилей и выявление недостающих знаний работников,
• определение перечня учебных мероприятий, необходимых работнику,
• создание индивидуальных и групповых карьерных деревьев, в соответствии с которыми строится план развития сотрудников,
• определение высоко потенциальных сотрудников, способных в перспективе занимать ключевые позиции в компании,
• планирование преемственности на ключевые позиции компании,
• организация работы с кадровым резервом,
• планирование и оценка индивидуальных планов развития,
• постановка целей,
• аттестация персонала руководством и экспертами,
• оценка 360, в рамках которой осуществляется самооценка, оценка руководством, экспертами и коллегами.
Такую матрицу позволяет автоматически строить информационная система 5ЛР. Сотрудники, фамилии которых оказались в правом верхнем квадрате - наиболее талантливые и высокопотенциальные, а работники, которых система поместила в нижний левый квадрат - кандидаты на увольнение.
Матрица «Производительность - Потенциал» -удобный инструмент, с помощью которого можно увидеть общую картину в подразделении или группе сотрудников. Кроме того, система 5ЛР предоставляет еще одну полезную опцию - глядя на автоматически сформированную матрицу, руководитель может принять решение о коррекции оценок и «передвинуть» того или иного сотрудника относительно его коллег. Но это лишь одна из опций, которая где-то может быть применима, а где-то нет.
Оценка на соответствие планируемой должности
Если мы планируем перемещение сотрудника на новую должность, автоматизированная система сразу покажет нам, по каким компетенциям данного кандидата не хватает оценок для принятия решения. Ведь не всегда работников оценивают по всему спектру компетенций, существующих в компании.
При первичном поиске, который проводится автоматически по заданным критериям, система позволяет оперативно выбрать среди сотрудников несколько потенциальных кандидатов на должность. Дальше начинается индивидуальная работа - интервью, встречи кандидатов с экспертами и пр. При этом, в системе можно фиксировать историю всех мероприятий внутреннего и внешнего отбора, и эта информация по каждому из кандидатов будет доступна даже через 5 лет.