- •1. Сущность стратегического менеджмента и стратегические решения
- •2. Сравнение стратегического и оперативного менеджмента
- •3. История возникновения стратегического менеджмента
- •4. Взаимосвязь стратегического менеджмента и стратегического маркетинга
- •5. Вклад маркетинга в стратегический менеджмент
- •6. Эффективность системы стратегического менеджмента
- •7. Недостатки и ограничения стратегического менеджмента
- •8. Особенности стратегического управления в некоммерческих организациях
- •9. Этапы стратегического менеджмента
- •10. Формирование видения и миссии фирмы (а.И. Пригожин)
- •11. Значение миссии. Для решения каких задач предназначена миссия
- •12. Составляющие миссии и процесс создания миссии
- •13. Виды стратегических целей и требования к ней
- •14. Совокупность целей фирмы и их приоритеты
- •15. Понятие стратегии и отличительные черты стратегии
- •16. Модель конкурентных сил м. Портера
- •17. Пять элементов стратегии по Генри Минцбергу (5п)
- •18. Алгоритм разработки стратегии
- •19. Плюсы и минусы стратегии
- •20. Стратегии диверсифицированной компании
- •21. Понятие стратегических проблем и особенности их выявления
- •Вопрос 22. Анализ внешней среды фирмы
- •Вопрос 23. Движущие силы, вызывающие изменения в отрасли
- •Вопрос 24.Отраслевой и конкурентный анализ
- •Вопрос 25. Ключевые факторы успеха и их типы
- •Вопрос 26. Анализ внутренней среды фирмы
- •Вопрос 27. Стратегический стоимостной анализ
- •Вопрос 28. Стратегия и тактика. Классификация стратегий
- •Стратегии фирмы
- •1 Блок – базовые стратегии
- •2 Блок – стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •3 Блок – стратегия поведения в конкурентной среде
- •4 Блок – отраслевые стратегии
- •6 Блок - функциональные стратегии
- •29. Базовые стратегии
- •30. Стратегии достижения конкурентных преимуществ
- •31. Стратегия дифференциации
- •32. Стратегии поведения в конкурентной среде
- •33. Стратегия организационных изменений
- •34. Анализ конкурентных преимуществ товара и фирмы
- •35. Отраслевые стратегии
- •36. Стратегии на стадии зарождения отрасли
- •37. Стратегии на стадии зрелости отрасли
- •38. Стратегии на стадии спада отрасли
- •39. Портфельные стратегии
- •40. Матрица возможностей и. Ансофф (по товарам/по рынкам)
- •41. Матрица Бостонской консультативной группы (бкг)
- •42. Экологическая стратегия
- •43. Понятие и типы стратегических альтернатив
- •44. Процесс разработки стратегических альтернатив и стратегического выбора
- •45. Роль и значение бенчмаркетинга
- •46. Укажите цели и задачи стратегического планирования
- •47. Раскройте типологию стратегического планирования
- •48. Этапы стратегического планирования
- •49. Бизнес план как элемент стратегического планирования
- •50. Процесс реализации стратегии
- •51. Стратегические изменения в отрасли
- •52. Сущность и процесс стратегического контроля
- •53. Мотивация персонала организации
- •54. Риски в стратегическом планирование развития предприятия
- •55. Позиционирование фирмы на рынке. Стратегическая сегментация
- •56. Стратегический контроль.
51. Стратегические изменения в отрасли
Стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, так и корпоративной стратегии в целом.
1.Устойчивая стратегия
Устойчивая стратегия по существу повторяет стратегию предыдущего периода планирования. Поскольку этот выбор не включает никаких новых навыков или незнакомых задач, успешная реализация в значительной степени основана на контроле, гарантирующем, что стратегии выполняются по графику. На этом уровне результаты опытной кривой (могут помочь сделать реализацию более рентабельной и эффективной.
2.Стратегия обычного изменения
Обычные стратегические изменения состоят в нормальных, предсказуемых корректировках в методах, которыми фирма стремится привлечь потребителей. Фирмы могут изменять их рекламные обращения, модернизировать упаковку, использовать различную ценовую тактику, и изменение дистрибьютеров и методов дистрибуции в нормальном режиме операций. В некоторых случаях, типа когда фирма предлагает значительные скидки посредникам или потребителям, менеджеры должны так координировать производство, чтобы гарантировать, что достаточные запасы имеются в наличии, чтобы справиться с возросшим спросом.
Важный тип обычного изменения стратегии связан с позиционированием или перепозиционированием изделия в умах потребителей.
3.Стратегия ограниченного изменения
Стратегия ограниченного изменения касается предложений новых изделий на новых рынках для того же самого общего класса изделия. Менеджеры должны обращаться с многими изменениями на этом уровне стратегического изменения, потому что изделия могут быть новыми во многих проявлениях. Например создание, производство, и маркетинг изделий типа стереоаппаратуры, телевизоров, домашних PC, видеомагнитофонов и видеокамер для новых или развивающих рынков часто порождает более комплексные проблемы реализации стратегий.
4.Стратегия радикального изменения
Стратегия радикального изменения связана с главными сдвигами для фирмы. Этот тип изменения обычно необходим при завершении слияния компаний и поглощений между фирмами в той же самой отрасли. Например, компания Нестле приобрела Корнешн (обе из которых находились в пищевой промышленности.Такие поглощения могут создавать особенно сложные проблемы при интеграции фирм. Поглощающая фирма не только получает новые изделия и рынки, но также и противостоит юридическим проблемам, сложностям развития новой организационной структуры, и (весьма часто) потребности примирить конфликты между организационными культурами.
Радикальное изменение корпоративной стратегии может приводиться новыми подходами к приобретениям и продажам бизнесов или бизнес-единиц
5.Изменение организационного направления (перестройка)
Одной из форм организационной реорганизации является слияние компаний и приобретение фирм в различных отраслях. Степень стратегического изменения зависит от разнообразия отраслей и от того, насколько централизованным будет управление новой фирмы. Например, когда Филип Моррис, изготовитель сигарет и напитков, приобрел General Foods, изготовителя продовольственных товаров, за счет изменения организационного направления по существу была создана единая, более диверсифицированная организация, работающая в двух родственных отраслях. Другая форма изменения организационного направления встречается, когда фирма оставляет одну отрасль и входит в новую. Например, когда один небольшой пивоваренный завод больше не смог бы конкурировать в индустрии пива, он изменил отраслевой профиль на процессы упаковки и автоперевозок