- •1.История развития науки см
- •2.Стратегии повышения конкурентоспособности
- •3.Стратегический менеджмент(см) и его место в типологии упр-я производственной деятельностью.
- •4.Ценовая и сервисная стратегия в конкурентной борьбе
- •7. Основные элементы и этапы стратегического менеджмента
- •27 Анализ внешней среды
- •28. Методы стратегического управления
- •29. Стратегическая сегментация в стр-ве
- •30 Процесс разработки, принятия и реализации стратегических управленческих решений
- •31. Метод бкг для выбора зон хозяйствования в строительстве.
- •32. Финансовый анализ в стратегическом управлении деятельностью предприятия
- •33. Анализ отрасли
- •34. Учет рисков в стратегическом управлении деятельностью предприятия.
- •35. Матрица «привлекательность отрасли – конкурентоспособность» (Мак-Кинси)
- •36. Стратегический анализ рисков в развитии предприятия.
- •38. Перемены и изменения в деятельности предприятия
- •39. Модели стратегического выбора.
- •40. Стратегическое управление нововведениями и изменениями.
40. Стратегическое управление нововведениями и изменениями.
В основе предпринимательского управления, обеспечивающего стабильность организаций и макроэкономическую устойчивость, лежит целенаправленный поиск и внедрение нововведений.
По признаку обновляемого объекта принято различать два вида нововведений: технические, направленные на изменение продукции или технологии, и организационные, направленные на изменение структур и систем управления.
Нововведения могут касаться трех уровней деятельности организации. На уровне текущей производственно-хозяйственной деятельности они оптимизируют действующую операционную систему, исходя из потребностей процесса и повышая краткосрочную эффективность. Локальная организационная оптимизация достигается методами исследования операций, а комплексная - методами реинжиниринга бизнес-процессов. Усилия службы НИОКР в рамках технических нововведений на этом уровне направлены на улучшение действующих видов продукции и технологий. Нововведения на третьем уровне управления, который в научной литературе собственно и получил название предпринимательского, обеспечивают реакцию на стратегические внешние изменения.
Как правило, внедрение нововведений сталкивается с сопротивлением консервативно настроенной части персонала. Преодоление сопротивления требует организации специальных мероприятий, связанных с достаточно большими затратами. К их числу относится обучение персонала и создание атмосферы приверженности новшествам. В целях снижения сопротивления инновационные проекты по мере возможности следует организационно обособлять от текущей деятельности.
Нововведения в организациях могут быть спонтанными, вызванными влиянием неожиданных факторов нестабильности, и осознанными целенаправленными.
Еще некоторое время организации требуется на то, чтобы правильно оценить причину возникших отклонений. Из-за консерватизма мышления человек обычно склонен объяснять новые факты причинами, знакомыми по прошлому опыту. И только когда использование ранее проверенных эффективных методов влияния на ситуацию не приносит положительного результата, начинается поиск новых возможных способов реакции на внешние изменения. Принятие новых мер приводит к изменению поведения организации, иначе говоря вызывает изменение стратегии. Если это изменение достаточно кардинально, то оно по цепочке вызывает последовательное изменение вначале формальных систем и структур управления, а потом организационной культуры и базовой системы ценностей персонала. Наивысшей точки изменения достигают в том случае, когда процесс реорганизации требует смены собственника компании на более эффективного. Описанный опыт реактивного управления впоследствии используется организацией для заблаговременного реагирования в случае возникновения аналогичных ситуаций. Это позволяет сократить возможные потери или максимизировать положительный эффект. Разработка ответных мер при активном управлении начинается до начала внешних изменений, а на этапе внедрения нововведений проектные работы стараются максимально запараллелить с тем, чтобы свести срок выработки реакции к минимуму и подойти к моменту начала воздействия внешних факторов во всеоружии.
Главным препятствием для параллельного изменения стратегии, формальных систем и структур, системы ценностей и организационной культуры является значительный рост организационного сопротивления нововведениям и затрат на его преодоление. Поэтому, при наличии в распоряжении управляющих достаточного времени, с целью снижения организационного сопротивления используется следующая последовательность действий. Вначале происходит изменение неформальных элементов организационной культуры, что достигается посредством обучения персонала и внедрения в сознание сотрудников новой системы ценностей и философии управления. После этого сравнительно безболезненно формируются новые системы и структуры управления и организация начинает естественным образом воспроизводить новую стратегию.