2. Виды, модели. Типы карьеры.

Модели карьеры.

Американские организации- переход работника в другую организацию является естественным вариантом развития его карьеры.

В японской модели-предполагается, что карьерный рост происходит внутри организации.

Егоршин выделяет 4 основные модели карьеры:

1. Трамплин – широко распространена среди руководителей и специалистов. Состоит из длительного подъема по служебной лестнице с постепенным ростом проф знаний, умений, навыков, затем «прыжок с трамплина» в виде ухода на пенсию.

2. Лестница – каждая ступенька карьеры представляет должность, которую работник занимает после обучения фиксированное количество лет. После занятия высшей должности- планомерный спуск.

3. Змея – пригодна для руководителей и специалистов, предусматривает горизонтальные перемещения с одной должности на другую, путем назначения с занятием каждой должности непродолжительное время. Дает возможность изучить функцию управления для предстоящей должности, распространена в Японии.

4. Перепутье – по истечению фиксированного срока работы прохождение аттестации, на основании которой принимаются решения о повышении или понижении должности.

Виды деловой карьеры:

1. Карьера внутриорганизационная - внутри 1 организации.

2. Карьера межорганизационная – в рамках нескольких организаций

3. Специализированная – сотрудник проходит различные стадии профессионального развития, может пройти их в 1 или нескольких организациях, но в рамках профессии и области деятельности где он специализируется.

4. Неспециализированная (Япония) – перемещение по служебной лестнице происходит планомерно по ступеням занятия одной должности не более 3 лет.

5. Вертикальная – это подъем на более высокую ступень структурной иерархии с повышением уровня оплаты труда.

6. Горизонтальная – перемещение или в другую функциональную область деятельности или выполнение определенной служебной роли на ступени, не имеющей жесткого формального закрепления в организационной структуре. Выполнение роли руководителя целевой группой, расширение объема выполнения.

7. Центростремительная карьера – движение к ядру организации, т.е. к высшей должности.

8. Ступенчатая – элементы вертикальной и горизонтальной карьеры.

3.Планирование и управление карьерой.

Планирование деловой карьерой заключается в том, что с момента принятия на работу до предполагаемого увольнения, необходимо организовать планомерное горизонтальное и вертикальное продвижение по системе должностей или рабочих мест. Планирование карьеры- это направление кадровой работы, заключающееся в определении стратегии и этапов развития и продвижения сотрудников. Перечень позиций в организации, фиксирующий оптимальное развитие профессионалом для занятия определенной позиции в организации представляет с собой карьерограмму (формализованное представление о том, какой путь должен пройти специалист для того, чтобы получить необходимые знания и навыки для работы на конкретном месте). Основной задачей планирования карьеры - обеспечение взаимодействий видов карьеры.

Это взаимодействие предполагает выполнение задач:

1. Увязать цели организации и отдельного сотрудника

2. Планировать карьеру конкретного сотрудника с учетом его специфических потребностей и ситуаций.

3. Обеспечить открытость процесса управления карьерой.

4. Устранять карьерные тупики, где нет возможности для развития карьеры.

5. Повышать качество процесса планирования карьеры.

6. Формировать критерии служебного роста, используемые в конкретных карьерных решениях.

7. Изучать карьерный потенциал сотрудника.

8. Использовать обоснованные оценки карьерного потенциала с целью сокращения нереалистичных ожиданий работника.

9. Определять пути служебного роста, которые помогут в удовлетворении количественной и качественной потребности в кадрах.

Планированием карьеры занимается сотрудник- менеджер по персоналу и его непосредственный руководитель.

Мероприятия при планировании:

Сотрудник:

-первичная ориентация и выбор профессии, организации и должности, ориентация в организации, оценка перспектив и проектирование роста и реализация роста.

Менеджер по персоналу:

-оценка при приеме на работу, определение на раб место, оценка труда и потенциала сотрудника, отбор в кадровый резерв, продвижение, новый цикл планирования карьеры.

Руководитель:

- оценка результатов труда, мотивации, организации проф развития, предложения по стимулированию, предложения по росту.

Т.о. планирование карьеры – это организация его продвижения по ступеням должностного и квалификационного роста, который помогает развивать и реализовать проф навыки и знания в интересах организации.

Одну из гипотез по управлению персоналом (Оствальд):

Нужно выявлять не качества характера, способствующие высоких результатов, а условия, способствующие достижению результатов.

Вывод- в условиях роста творческих начал в труде, руководству следует избегать унифицированных способов организации и мотивированию труда и использовать индивидуальный подход к стимулированию работников.

Организация работы по реализации карьеры :

• Ознакомление работников с имеющими возможностями продвижения в организации, видя программы обучения и консультацией в форме индивидуальных планов повышения квалификации.

• Регулярное информирование и консультирование по открывающимся возможностям обучения и вакантным местам в организации.

• Разработка программ поддержки и психологического консультирования, противодействующего кризису карьеры.

• Перемещение работников по 3 направлениям – вверх по ступеням квалификационного или служебного роста, горизонтальное перемещение и понижение.

• Для создания эффективной системы управления карьерой в организации должны быть созданы 3 подсистемы:

• 1. Подсистема исполнителей – сведения о способностях, интересах, мотивах сотрудников.

• 2. Подсистема работ – информация о заданиях, проектах, индивидуальных ролях.

• 3.подсистема информационного обеспечения – сведения об исполнителях, работах, принятой практике перемещения сотрудников, назначении их на определенные виды работ и должностей.

Карьерный потенциал работника – совокупность физических, интеллектуальных и духовных свойств работника, способствующих карьерному продвижению – личностный потенциал, психофизиологический, квалификационный.

Карьера - не тождественно служебно-профессиональному продвижению.

Карьера это фактическая последовательность, занимаемых ступеней (должностей, положению в коллективе)

Служебно-профессиональное продвижение – это, предлагаемая организацией последовательность различных ступеней, которые сотрудник может пройти.

Вопросы:

1. Понятие карьеры, виды, модели.

2. Планирование управление карьерой

3. Мотивация карьеры

4. Моделирование карьеры (Голланд)

5. План карьеры и карьерограммы

6. Карьерный потенциал

10.04.12

Формирование кадрового резерва

1. Понятие и виды КР

Формирование и планирование КР является элементом системы развития персонала.

В широком смысле – это система замещений, которая направлена на организацию с целью своевременного закрытия вакансий.

В узком смысле- это группа руководителей и специалистов, которые обладают способностью к управленческой деятельности, отвечают требованиям, предъявляемым определенной должностью, которые подвергаются отбору и проходят систематическую целевую подготовку. КР мб внешний и внутренний.

Внешний КР- кандидаты, которые при подборе персонала не подошли на определенную должность по причине незначительного несоответствия требованиям вакантной должности.

Внутренний КР- число сотрудников организации. Список КР должен постоянно обновляться, время во внешнем КР в среднем- 2-4 недели.

Как правило, необходимость в кадровом резерве возникает в следующих случаях:

- в организации периодически возникает нехватка специалистов на ключевые или управленческие позиции.

- организация собирается расширяться

- строится система профессионального роста сотрудников

Виды резерва:

1. По виду деятельности:

- резерв развития – группа специалистов и руководителей, которые готовятся к работе в рамках новых направлений

- резерв функционирования – группа в будущем должна обеспечить развитие организации, ориентированы на руководящую карьеру.

2. По времени назначения:

- А – кандидаты, которые мб выдвинуты в настоящее время

- В – кандидаты, выдвижение которых планируется в ближайшие -2-3 года.

Управление талантами.

В отличии от КР – УТ направлена на человека, это выявление высокопотенциальных сотрудников и создание условий для их самореализации – перемещение по карьерной лестнице или вовлечение в новые проекты и расширение зоны ответственности.

2.Планирование и управление КР.

Планирование КР – это прогнозирование профессиональных продвижений, их последовательности, соответствующих им мероприятий.

Работа с КР- деятельность кадровой службы и должностных лиц организации, которая направлена на планирование, отбор, формирование и обучение резерва.

Планы КР могут составляться в виде схем замещений должностей.

Принципы и источники КР.

Принципы:

-актуальность Р – реальная потребность замещения

-соответствие кандидата должности и типу резерва

- перспективность кандидата – ориентация на профессиональный рост, образование, возраст, стаж работы.

При отборе в КР необходимо учитывать общие требования по должности, профессиональные требования и требования к личности кандидата.

Источники КР:

- руководящие работники организации

- главные и ведущие специалисты

- специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно себя зарекомендовавшие в производственной деятельности.

- молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Этапы работы с КР:

1. Анализ потребности в резерве. Анализ проводится по направлениям:

-прогноз изменения структуры аппарата управления

-определение степени обеспечения резервом должностей

-определение степени насыщенности резервов по каждой должности

В результате этого становится возможным определить потребность в КР. Для определения оптимальной численности КР устанавливается:

1 – потребность предприятия в К

2 - фактическая численность КР в настоящее время

3- примерный % выбытия из резерва

4- число, высвобождающихся руководящих работников, которые мб использованы для занятия других должностей.

2. Формирование списка резерва- при составлении списка резерва категория должностей , возможности подбора заместителей групп руководителей и персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

Для составлении списка используются - анализ документов, интервью, наблюдение, оценка результатов деятельности и метод заданной группировки (сравниваются качества кандидатов в резерв с требованиями должности). При формировании системы качеств руководителя учитывается мотивация труда, профессионализм, компетентность, личностные качества и потенциальные возможности. Проводится оценка кандидатов, сопоставление качеств кандидатов должности и сравнение кандидатов и отбор лучшего.

3. Подготовка кандидатов.

Для профессиональной подготовки мб использованы следующие методы – индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя; стажировка на предприятии или вне; учеба вне производства.

Для подготовки мб использованы 3 вида программ:

- общая - теоритическая подготовка по специальным дисциплинам, форма контроля-сдача экзамена или зачета.

- специальная – по специализации. Форма контроля – разработка конкретных рекомендаций по улучшению производства.

- индивидуальные – включает конкретные задачи для каждого кандидата.

Для облегчения процесс адаптации к новой должности необходима специальная социально- психологическая подготовка. Новички проходят ориентационные программы, специализированные управленческие тренинги.

3.Эффективность работы с КР

Мб оценена в рамках количественных показателей.

1. Эффективность подготовки руководителей внутри организации. Определяется как число занятых ключевых должностей за период, занятый представителями резерва к числу освободившихся должностей за тот же период.

2. Текучесть резерва – отношение- число резервистов покинувших организацию в течении периода к среднему числу резервистов за к-л период.

3. Средний срок пребывания в резерве. Число лет пребывания в резерве до занятия должности к числу лиц состава резерва, занявших должность.

4. Готовность резерва- число должностей, имеющих преемников, к общему числу должностей.

Основные задачи формирования кадрового резерва:

1. В связи с ростом организации и возникновения дополнительной потребности в кадрах.

2. Старение ключевых руководящих кадров и отсутствие молодежи.

3. В случае, если из организации уходит молодые сотрудники. При отсутствии возможности роста.

4. Правила повышения и перемещения сотрудников устарели и приводят к ошибкам, при назначении новых руководителей.

5. Поиск и отбор на руководящие должности проводится без учета плана развития организации.

6. Повышении требований к сотрудникам при переходе организации на новый этап развития.

7. Отсутствуют сотрудники, разделяющие ценности корпоративной культуры

8. Для организации необходима своя лояльная команда менеджеров

Вопросы:

1.понятие и виды

2.этапы работы с кадровым резервом

3. эффективность работы с резервом

4. программа подготовки кр.

5. проблема определения критериев отбора в кр

6. разработка схем замещения должностей

17.04.12

Мотивация

1. Понятие мотивации трудовой деятельности

Кибанов – мотивация –это внутренний процесс сознательного выбора человеком типа поведения, которое определяется воздействием внешних (стимула) и внутренних (мотива) факторов. Мотивация повышает активность, производительность труда, лояльность и степень удовлетворенности трудом, стимулирует инновации и развитие компетентности, снижает текучесть кадров, конфликты, потери рабочего времени и абсентеизм.

Пассивность персонала к своим трудовым обязанностям указывает на демотивацию. Связь мотивации и стимулирования труда с результатами посредована потребностями, ценностями, мотивами и стимулами. Потребность – это ощущение недостатка в чем-либо. Цель – как средство удовлетворение потребности.

Интерес – это мотивационное состояние, которое связано с актуальной, в данный момент времени потребностью. По мнению Шлендера, мотивы можно разделить на 5 групп.

1. Мотивы приобретения (вознаграждения)

2. Мотивы безопасности – стремление избежать штрафных санкций

3. Мотивы энергосбережения – выбор деятельности, требующий наименьших затрат.

4. Мотивы подчинения – зависимость от групповых норм.

5. Мотивы удовлетворения – удовлетворение от процессов и результатов труда.

Исследователь Ядов – выделяет структуру мотивации трудовой деятельности:

- материальные

- моральные – нравственные – коллективизм, товарищество; - идейные - принципы.

- содержательные – чувство удовлетворенности от выполненной работы.

В ядре мотивации трудовой деятельности он выделяет 4 фактора:

1. Престиж профессии

2. Содержание труда

3. Возможность продвижения по службе и повышения квалификации

4. Возможность заработка

Теория выделяет 3 уровня воздействий на мотивацию персонала:

1-индивидуальный личностный уровень – принцип своевременности, дифференцированный подход и связь с интересами сотрудников.

2-групповой –групповые характеристики, стили управления

3-организационный –имидж организации, адекватные стратегические цели организации.

3 аспекта трудовой мотивации

-привлечения

-удержания

-мотивация к эффективному труду

2. Основные теории мотивации.

Выделяют две группы теории мотивации:

- содержательная и процессуальная

Содержательные основываются на идентификации внутренних пробуждений или потребностей – Маслоу, Герцберг, Альдерфер, Макклеланд.

Процессуальные - Врум, Адамс, Скиннер, Макгрегор, Оучи, Портер-Лоулер.

3. Стимулирование труда – внешнее побуждение или элемент трудовой ситуации, как правило материальная оболочка мотивации

Стимулы:

- принуждение – административные – выговор, замечание, увольнение.

- материальные поощрения – премия

- моральные поощрения – похвала

-самоутверждение- авторское изобретение

Компенсационный пакет - стимулирующие выплаты при увольнении- это компенсации за затраты сотрудника при исполнении им трудовых обязанностей, состоит из 3 элементов:

1-оплата труда – базовая зп

2-дополнительная оплата - побудительные выплаты, премии, бонусы

3- социальные или бенефиты

Стимулирование :

- материальное

- нематериальное

Материальное:

-прямое зп

-косвенное – соц пакет

Важное значение в материальном стимулировании приобретает система грейдов или грейдирование – расположение по степеням ранжирования, это оценка вкладов каждого сотрудника в результативность работы организации.

Грейдинг – это вертикальная структура позиционных должностей, в соответствии с которыми рассчитывается зп.

Не применяется в малых компаниях, основной недостаток - сведение работы по мотивации только к оплате труда.

Преимущества:

1 формирование единых правил связи между квалификацией и должностным окладом

2 повышение эффективности системы материального стимулирования

3 определение ценности конкретных должностей для организации

4 оптимизация фонда оплаты труда

5 создание эффективной системы вознаграждений

6 формирование стратегии развития персонала и управления затратами на персонал

Моральное стимулирование

Стимулирование нематериальное или моральное:

-грамоты

-доски почета

-награды

- карьерный рост

- Повышение официального статуса должности

- участие в конкурсе, обучение

- привлечение к управлению

- основные подходы к моральному стимулированию - систематическое информирование персонала

-организация корпоративных мероприятий

- официальное признание заслуг и регулирование взаимоотношений в коллективе.

Основными показателями оценки системы стимулирования:

1. Производительность

2. Выработка

3. Время, затраченное на получение результата

4. Удельные затраты на работника

5. Количество хищений на предприятии

6. Количество прогулов и других нарушений дисциплины

7. Количество не выходов на работу по причине болезни

8. Текучесть кадров

Принципы при создании системы стимулирования

оплата труда – стратегия производства

Необходимость создания концепции оплаты труда

Принцип соотношения оплаты и результата

Принципы создания внутреннего и внешнего равенства

Принципы прозрачности системы

Возможность участия работников в изменении системы

Соответствие системы условиям ведения бизнеса и организационной структуры

Технология реализации

Соответствие методам юридическим и финансовым

Вопросы:

1. Понятие мотивации раскрыть уровни мотивации и аспекты

2. Теория мотивации – герцберг. Адамс,…

3. Стимулирование труда – системы и виды

4. Грейдинг

5. Компенсационный пакет

Увольнение.

1. Основание для расторжения ТД.

Выделяется 4 группы оснований увольнения:

- увольнение по инициативе сотрудника- работник имеет право расторгнуть трудовой договор ТД предупредив работодателя в письменной форме не позднее, чем за 2 недели. По соглашению сторон договор мб расторгнут до истечения срока предупреждения увольнения. Работник имеет право отозвать свое заявление в течение срока предупреждения. Увольнение в этом случае не производится если на его место не приглашен другой работник в письменной форме. По истечении срока предупреждения, работник имеет право прекратить работу.

- по инициативе работодателя:

1)ликвидация организации

2)сокращение штата работников

3)несоответствие работника занимаемой должности

4)следствием недостаточной квалификации. Подтвержденной результатами аттестации.

5)неоднократное неисполнение работником без уважительных причин трудовых обязанностей, если он имеет дисциплинарное взыскание

6)однократное грубое нарушение трудовых обязанностей

--прогул отсутствие 4 ч или сменой

--явление работника в состояние опьянения

--разглашение, охраняемой законом тайны

-- совершение хищения, растраты

-- нарушение требований охраны труда, если это выявлено

7)совершение виновных действий лицом, непосредственно обслуживающий денежные и товарные ценности (если утрачено доверие)

8) совершение работником, выполняющим воспитательные функции аморальные поступки

9) принятие необоснованного решения, которое повлекло ущерб имущества организации (руководители организации, замы, главбух)

10)однократное грубое нарушение руководителем (замом) своих трудовых обязанностей

11) предоставление работодателю подложных документов при заключении трудового договора

3. увольнение по соглашению сторон

4. увольнение по обстоятельствам независящим от воли сторон:

--призыв на военную службу

--восстановление на работе работника, ранее выполняющего эту работу

-- не избрание на должность

-- осуждение работника

-- признание работника полностью недееспособным в трудовой деятельности

-- смерть работника или работодателя

--наступление чрезвычайных обстоятельств

--дисквалификация или иное административное наказание, которое исключает возможность пополнения работником обязанностей

--прекращение допуска к гос тайне

--прекращение обязанностей на срок более 2 мес, лишение спец прав

В организации должен действовать приказ по прекращению ТД. С приказом работник должен быть ознакомлен под подпись.

День прекращения ТД- выдается трудовая книжка и производится расчет.

Выходное пособиеРАССМОТРЕТЬ

2. Недирективные методы увольнения.

На западе технология увольнения- управление сокращениями. Часто при увольнении пользуются формальным правилом, принятый последним- увольняется первым. Однако этот подход не учитывает различий в индивидуальной производительности труда работников. В связи с этим, в практике получили распространение методы, стимулирующие добровольное увольнение.

--метод открытого окна-сущность – компания объявляет, что на строго установленный срок действует льготный режим ухода с организации (с меньшим числом лет трудового стажа)

--метод селективного сокращения – компания собирает заявления, тех, кто хочет уволиться по льготному режиму.

Заявления действительны в течение нескольких лет. Администрация осуществляет увольнение выборочно.

--Аутплейсмент-

1-мягкое увольнение

2-содействие в трудоустройстве сокращаемых сотрудников

3- программа, позволяющая уволенным сотрудникам адаптироваться к изменяемым условия рынка труда – комплекс профессиональных консультаций

В РФ аутплейсмен получил распространение с конца 98 года. Преимущество внутреннего аутплейсмента – мера не требует значительных затрат. Недостаток – возможность переоценки собственных сил. Как правило. Аутпл-т проводят сторонние организации – кадровые агентства, стоимость услуги в кадровом агентстве меньше, чем плата за подбор персонала. Здесь могут участвовать сотрудники кадровой службы организации.

Группа процедур:

- информационный пакет - рекомендательные письма, список кадровых агентств, территориальные службы занятости, консультация и памятка о собеседовании. Список организаций, куда требуется персонал

- консультационный пакет - обучение методом поиска работы, работа с кадровыми агентствами, консультации по порядку обращения на бирже труда, обучение в помощи составления резюме, размещение объявлений в интернете.

- психологический пакет – необходимо четкое определение процедуры объявления об увольнении, т.е. время, форма объявления, обстановка, ответственное лицо.

Аутпл-т позволяет уменьшить чувство разобщенности у сотрудников и незащищенности.

Сохраняет соц-психологический климат.

Как правило, аут-т,- вид консультационных услуг.

В широком смысле аутпл-т может включать – обучение навыкам эффективной презентации, профессионально психологическое тестирование и тренинг – индивидуальный или групповой.

К оказанию консультационной помощи необходимо привлекать – юриста, психолога, менеджера НR

Вопросы:

К семинару по карьере – 2 вопроса

Понятие, вид управление и планирование карьеры, модели.

По кадровому резерву- понятие вид резерва, этапы работы с резервом

И сегоднЯ 2 вопроса- аутплейсм-т, недирективные методы увольнения,в том числе Европу

15.05.12

Лояльность персонала.

Лояльность- верность, преданность, может рассматриваться в 3-х аспектах:

-доброжелательные и корректные, уважит отношения к руководству, сотрудникам, организации.

- осознанное выполнение сотрудником своей работы, в соответствии с целями и задачами организации.

- соблюдение норм, правил и обязательств, включая не формальные.

Трехкомпонентная модель лояльности – Аллен и Меййер:

-эмоц привязанность к организации, самоидентификация с ней и вовлеченность в проблемы организации

- преданность обусловлена стажем – связана с осознанием работником потерь, которые понесет организация после его ухода.

- нормативная преданность – связанная с обязательством работников оставаться в организации.

Наиболее точной будет модель лояльности в двухмерном пространстве:

1. Со стороны организации – степень удовлетворения основных потребностей работником

2. Со стороны работника – наличие и развитие личностных качеств, которые делают лояльность естественной и необходимой.

Выделяется ряд качеств, наличие которых препятствует развитию лояльности – лживость, двуличность…

Сформировать лояльность у таких сотрудников невозможно, поэтому при приеме на работу необходимо оценивать личностные качества.

2.Виды и стадии лояльности.

Типы лояльности:

1. Имитационная лояльность – возникает когда личностный потенциал лояльности небольшой, а мотивация незначительная.

2. Потенциальная лояльность – при большом потенциале личностной лояльности, однако отсутствует мотивация.

3. Нулевая лояльность – если человек прагматичный, ему не свойственно проявлять привязанность и верность, то сформировать лояльность может высокая степень удовлетворения потребности.

4. Стандартная лояльность – обычного благонадежного сотрудника, средний потенциал лояльности и средний тип мотивированности.

5. Максимальная лояльность – сотрудники, занимающие высокозамотивированные позиции и обладающие высоким потенциалом лояльности. Руководство организации, религиозная организация, для рядовых - в исключительных случаях.

Именно с 5 уровня, лояльность переходит в приверженность организации, человек идентифицирует себя с организацией. формирование лояльности происходит при взаимодействии Голубков:

1. «Другие не лояльны и я не лоялен» - отсутствует лояльность как на уровне убеждений, так и на уровне межличностной активности

2. (1 стадия) «Другие лояльны, а я не лоялен» - осознанная лояльность

3. (2 стадия) «Другие лояльны и я лоялен» - неосознанной лояльности

4. (3 стадия) «Другие не лояльны, а я лоялен» - сотрудники отстаивают корпоративные ценности и могут транслировать корпоративную культуру вне организации

3.Повышение лояльности персонала

План по изучению и повышению лояльности:

1. Основные положения оргкультуры необходимо разработать и довести до сведения работников (памятка, брошюры и т.д.)- прежде всего это касается миссии, ценностей, целей, норм и регламента.

2. Необходимо разграничить все должности по позициям:

-1 ранг – ключевые-зона максимального риска-рук-во, топ-менеджер

-2 ранг – должность умеренного риска- связаны с владением фрагментарной информации – линейный менеджмент, руководители отделов, проектов, ведущие специалисты

-3 ранг – позиции слабого риска

Требования к лояльности различны для каждой позиции.

Наибольшее внимание для 1 группы.

3. Средством изучения лояльности- отслеживание и участие топ-менеджера в параллельном бизнесе, приобретение акций конкурента или открытие собственной компании.

4. Необходимо проверять сотрудников на лояльность в случаях: периодически повторяющихся провалах, при участии в тендерах, при переговорах с клиентами и переход их к конкурентам, распространение слухов о слабости организации.

5. Средства повышения лояльности менеджера высшего звена – их активное вовлечение в разработку долговременных перспективных планах компании.

6. Для повышения лояльности необходимо использовать уважительный, заботливый и, учитывающий мнения работников стиль общения руководителя с подчиненными.

7. Лояльность не должна подавлять социальную ответственность персонала перед обществом.

Модель компетенций

Компетенции – это совокупность знаний, умений, способностей, навыков, опыта работы, которые необходимы для выполнения соответствующей работы, они бывают:

- персональные

- бизнес-компетенции

Характеристика	Персональные	Бизнес
уровень	работник	Организация
Назначение	Тактические	Стратегические изменения
Объект	Работник	Бизнес ед.
Точка отсчета	Работа	Процессы

Модель персональных компетенций – это набор компетенций, необходимых для каждой конкретной должности. Как правило модель компетенций включает в себя 10-12 компетенций.

Требования к компетенциям:

1. Исчерпывающие, но не больше 15

2. Дискретные – должны относиться к определенному виду деятельности

3. Сфокусированные

4. Доступные –сформулированы доступно

5. Конгруэнтными – укреплять организационную культуру и усиливать долгосрочные цели

6. Современные – отражать настоящие и будущие потребности организации

Оперативный план работы с персоналом.

- это комплекс кадровых мероприятий, направленный на реализацию конкретных целей организации и каждого работника, который охватывает планирование всех видов работы с персоналом.

Составляется на 1 год. В оперативном плане находит отражение кадровая стратегия, кадровые цели, задачи и кадровые мероприятия. В оперативном плане содержатся:

1. Планирование, привлечение персонала

2. Планирование трудовой адаптации

3. Планирование высвобождения

4. Планирование использования персонала

5. Планирование обучения персонала

6. Планирование карьеры и служебно-профессионального продвижения

7. Планирование расходов на персонал