4. Опыт внедрения систем управления качеством на зарубежных и российских предприятиях автомобильной промышленности

Качество - комплексное понятие, характеризующее эффективность всех сторон деятельности: разработка стратегии, организация производства, маркетинг и многое другое. Качество – это понятие легкое для признания, но трудное для описания. Проще всего понять, что такое качество, рассматривая его эволюцию на примере ведущих компаний.

В самом начале этого революционного процесса качество любого вида не замечают и не измеряют. Если заказчики хотят что-то отослать обратно, они это делают – на этом все заканчивается. Подобная ситуация была характерна для японских компаний в начале 50-х годов, когда марка "Сделано в Японии" означала некачественные и ненадежные товары. Превращение Японии того периода в страну, выпускающую товары отличного качества, напрямую связано с внедрением тотального управления качеством (TQM).

Различают четыре уровня качества, которые соответствуют четырем эрам в истории японского тотального управления качеством.

Эволюция качества выглядит так:

• соответствие стандарту;

• соответствие применению;

• соответствие стоимости;

• соответствие скрытым потребностям.

Соответствие стандарту оценивает, удовлетворяет ли нормам продукт, изготовленный так, как описано в руководстве. Другими словами, соответствие стандарту определяет качество как продукт, который действует в соответствии с намерениями изготовителей. Для того, чтобы оценить соответствие стандарту, компании иногда пользуются понятием статистического управления качеством (SQC) – подход, который специалист по американскому качеству W.E.Deming принес в Японию в начале 50-х годов.

Понятие соответствия стандарту, используемое в одиночку как определение качества, имеет два недостатка. Первый – представление о том, что качество можно достичь путем инспекции (проверки). Согласно соответствию стандарту, вы убеждаетесь в качестве, проверяя продукцию производственного процесса и отбрасывая изделия с дефектами или низким качеством. Однако в действительности этот процесс часто приводит к столкновению интересов между теми, кто его проверяет. Вторым недостатком соответствия стандарту является его пренебрежение потребностям рынка. Создание производственных стандартов и проверка, находящаяся в зависимости от этих стандартов, ориентируют людей скорее на продукт и оценку выполнения им того, для чего он был разработан, нежели для нужды заказчиков, и удовлетворяет ли этот продукт эти нужды. Работа над исправлением данного недостатка вывела японские компании на следующий уровень качества в начале 60-х годов.

Соответствие применению является средством гарантии удовлетворения нужд рынка. Предсказать различные потребности рынка непросто. Приведем классический пример: ведущая компания по производству электрических бытовых приборов выпустила новую стиральную машину. Однако поступило много жалоб на нее от покупателей, живущих в сельской местности. Компания командировала своих инженеров на место, чтобы разобраться в причинах. Инженеры узнали, что фермеры применяли машины для того, чтобы смывать грязь с картофеля. Хотя такое применение не запрещалось инструкцией по использованию, машины не были предназначены для такой интенсивной нагрузки и поэтому часто выходили из строя. Когда производитель узнал для чего, в действительности, покупатели использовали машину, ее перепроектировали так, чтобы она выдерживала промывку картофеля, и машины вернулись к нормальной надежности. Соответствие применению направлено на реальные нужды или желания покупателя, а не просто на стандарты, установленные производителем.

Так же как и в случае с соответствием стандарту, соответствие применению достигается проверкой. Кроме того, если компания хочет, чтобы выпускаемые ею изделия имели высокое «соответствие применению», тогда те изделия, которые отклоняются от стандарта, должны строго выбраковываться.

Другим недостатком фокусирования внимания на соответствии применению является то, что конкурентоспособное преимущество, слабое. Если компания имеет четко определенное соответствие применению (удовлетворяющее нуждам пользователей), то она может достичь позиции монополии, то есть, установить достаточно высокие цены, чтобы компенсировать более высокую стоимость продукта лучшего качества при проверке. Конкуренты, предлагающие такие же хорошие товары по более низким ценам, быстро появляются, устраняя монопольную позицию и возможность компенсировать расходы, возникшие во время процесса проверки. Отход от дорогостоящей «проверки на качество» к «Созданию качества» вывел ведущие японские компании в начале 70-х годов на следующий уровень качества.

Требование «соответствия стоимости» делало понятие качества многоразмерным. Его первоначальным значением было количество дефектов изделия на сто единиц. Сегодня, даже с точки зрения производства, качество никогда не означает просто обнаружение дефектов продукта.

Однако слабые места остаются и на этом уровне качества. Компании, которые достигли качественного уровня соответствия стоимости, производят очень надежные, функциональные продукты по низкой цене. Но и конкуренты могут создать такие же надежные и недорогие продукты. Страны, недавно вступившие на индустриальный путь развития, могут скопировать их опыт соответствия стандарту и соответствия применению, а также использовать более дешевую рабочую силу, что снижает стоимость товара. Так произошло с Японией в 80-х годах. Корея, Гонконг и Тайвань переняли японскую технологию, но стоимость рабочей силы в этих странах составляла половину или две трети от стоимости рабочей силы в Японии.

Именно поэтому в начале 80-х годов ведущие японские компании нашли средство борьбы с этим, а именно, создание новаторских продуктов, которые будут иметь лучший спрос, нежели у конкурентов. Это подняло качество продукта на следующий уровень.

Соответствие скрытым потребностям означает удовлетворение нужд потребителя прежде, чем он осознает эти нужды. Если компания сможет обнаружить скрытые потребности рынка, то она на какое-то время сможет занять главенствующее положение. Компания может установить более высокую цену, что принесет несомненную выгоду.

Одним из существенных различий развития качества в Японии и США является различие в отношении к качеству и цене продуктов.

Японцы предполагают, что рынок устанавливает цену, и производитель должен включать новые особенности (потребительские свойства) продукта в эту цену. В США же придерживаются мнения, что если добавить особенностей, можно получить более высокую цену. В Японии компании считают, что производитель должен как добавлять новые особенности, так и снижать стоимость. Монополистическая власть на рынке позволит вам повысить цены, однако в течение шести месяцев любая компания может произвести лучший товар при более низкой стоимости. Скрытые потребности могут оставаться скрытыми не больше года. Цена устанавливается рынком, конкурентами или потребностями заказчика. Фактически не контролируя рыночную цену, производитель может проконтролировать только свои собственные расходы.

Сегодня компании не могут развиваться через четыре соответствия в историческом порядке – для этого потребовалось бы столько лет, что компания проиграла бы конкуренцию тем компаниям, которые преуспели во всех четырех соответствиях.

Совершенно не обязательно обеспечивать выполнение всех четырех соответствий для каждого продукта, и некоторые компании могут сконцентрировать внимание на некоторых из этих соответствий. Однако в целом, современным компаниям необходимо знать об этих четырех соответствиях и проводить их в жизнь параллельно. Нельзя думать, что более поздние соответствия выше или лучше, чем ранние, и поэтому они заслуживают большего внимания. При разработке продукта компании должны всегда обращаться к соответствию стандарту, применению стоимости и лишь к нескольким скрытым потребностям.

Эволюционная система, получившая развитие, благодаря успехам в промышленности из-за постоянного улучшающихся товаров и услуг, направленных на удовлетворение покупателя в быстро меняющемся мире, определяет понятие тотального управления качеством.

TQM не является абстрактной философией, Не существует также единственно правильного способа внедрения TQM, он должен соответствовать культуре и истории каждой компании. Однако в мировой практике прочно закрепились четыре подхода к внедрению TQM:

1. Компании, использующие TQM, сосредоточивают внимание на покупателях и на удовлетворении их потребностей. Поэтому они должны быть в состоянии быстро реагировать на покупательский спрос и сосредоточивать свои ограниченные ресурсы на деятельность, которая удовлетворяет покупателей.

2. Компании, использующие TQM, добиваются непрерывного усовершенствования процессов, которые ведут к более высокому качеству продуктов и услуг. Постоянное усовершенствование включает в себя использование научного подхода для достижения этой цели (анализировать факты, основывать действия на фактах, проверять результаты эмпирически), выполнение шаговых улучшений, чтобы быстро выйти на рынок и приобрести реальный опыт и проведение повторяющегося усовершенствования для достижения все более высоких уровней качества.

3. Компании, использующие TQM, добиваются тотального участия своего персонала. Необходимо использовать все возможности всех членов компании, если ей нужно добиться непрерывного усовершенствования и удовлетворения запросов потребителя.

4. Компании, использующие TQM, должны принимать участие в общественной учебе (т.е. делиться знаниями с другими компаниями), чтобы избежать повторного изобретения методов, быстрее реализовать понятие качества на практике и создать собственную культуру качества.

В течение многих столетий считали, что невозможно пробежать милю за 4 минуты. В 1950 году Роджер Баннистер впервые пробежал милю менее чем за 4 минуты. Сегодня такой норматив является основным требованием для любого бегуна на милю, принимающим участие в соревнованиях. Ситуация в бизнесе примерна та же самая. Компании, которые явились инициаторами в достижении тотального качества, повысили свой уровень. И сегодня если компания не добьется тотального качества, она является или скоро будет неконкурентоспособной.

В связи с вышесказанным неудивительно, что конкуренция между автопроизводителями все больше переходит в область борьбы за качество. Как же обстоят дела у иностранных производителей с качеством?

Компания J.D.Power & Associates уже 16 лет занимается тем, что собирает от покупателей автомобилей все сообщения о неисправностях, которые произошли в первые 90 дней эксплуатации. За такое время удалось не только собрать уникальную базу данных, но и набраться опыта в подобных исследованиях, после чего выгодно эти знания продавать. Соотношение, полученное после анализа, представляет собой число жалоб на 100 автомобилей.

Согласно статистике компании, самым неудачным по качеству 2004 год был для корпорации Ford Motor, результат которой составил 162 жалобы на 100 новых автомобилей. Возможно, в этот показатель вошел знаменитый «шинный» скандал, который очень неблагоприятно отразился на рейтинге компании и привел к потере $5,45 млрд. По мнению аналитиков, Ford Motor в состоянии улучшить этот показатель уже на 20% в текущем году, заняв тем самым вторую строчку в рейтинге (www.avtostat.ru).

Компания Chrysler недалеко ушла от Ford Motors и имеет в своем «активе» 154 жалобы. Немного выше в рейтинге самых качественных автомобилей находится корпорация General Motors.

Пожалуй, самые блестящие результаты у японских автопроизводителей. К примеру, на первой строчке рейтинга значится корпорация Toyota Motors. Количество нареканий на машины японской сборки составляет 115 жалоб на 100 автомобилей. Это доказывает не только высокое качество, но и высокую степень потенциального воздействия на автомобильный рынок, на котором автомобилестроители из Японии стали чувствовать еще более уверенно по сравнению с несколькими годами ранее.

Качество стало одним из важнейших параметров в автомобилестроении. Высокая степень надежности продукции дает производителю возможность устанавливать более выгодные цены, полнее удовлетворять требования клиентов и при этом уменьшать затраты на гарантийный ремонт. Естественно, деятельность по управлению качеством регулируется соответствующими нормативными документами. Основополагающее значение имеет глобальная концепция законодательного обеспечения качества товаров и услуг на европейском рынке, которая опирается в основном на три момента:

• системы управления качеством у производителя;

• проверку продуктов через испытательные лаборатории;

• единую оценку соответствия качества (сертификацию).

Чтобы создать по возможности надежную систему качества, был разработан комплекс стандартов, описывающий состав и структуру системы, требования к ее элементам – так называемые нормы семейства ИСО 9000.

Разработка единой системы управления качеством, как в регулируемой, так и нерегулируемой государственным законодательством областях производства продукции, способствует сокращению общего количества различных стандартов, предписаний, положений и других документов, часто противоречивых, которые производитель должен выполнять, и которые, в силу их числа и противоречивости, он часто не в состоянии выполнить.

Важным в рамках проведения мероприятий по созданию доверия является проверка (сертификация) систем управления качеством независимым третьим лицом. Это требование для регулируемой законодательством области производства (производства лекарств, сосудов высокого давления, компонентов для ядерной энергетики и других продуктов, для которых требования безопасности важны в особенной степени) выдвигается в качестве обязательного.

На предприятиях отечественного автопрома длительное время существовала лишь система статистического контроля. Сейчас ситуация меняется и, будем надеяться, в лучшую сторону.

В ОАО «АВТОВАЗ» системы качества развиваются в направлении TQM и комплексной системы качества и экологического менеджмента. В ОАО «АВТОВАЗ» на базе требований ИСО 9001 (и элементов ИСО/ТУ 16949) была внедрена система управления качеством, охватывающая деятельность подразделений завода на всех этапах жизненного цикла автомобиля, а также деятельность поставщиков автомобильных компонентов и предприятий по реализации и техническому обслуживанию. В настоящее время продолжается последовательное ужесточение внешних требований как к качеству продукции и сопутствующих услуг, так и к системе управления качеством. Новые требования выдвигаются к развитию СМК поставщиков. Поставщик не только должен внедрить элементы «бережливого производства», но и принимает на себя обязательства по развитию субпоставщиков, в договоры с которыми должны быть включены требования по сертификации СМК на соответствию ИСО 9001 и по внедрению ИСО/ТУ 16949 и элементов «бережливого производства» в 2007-2008 г.г. СМК самого поставщика также должна быть сертифицирована на соответствие ИСО/ТУ 16949. Поэтому в сентябре 2006 г. ОАО «АВТОВАЗ» создано Некоммерческое партнерство «Центр автосертификации», одной из целей которого является улучшение качества автокомпонентов.

К слову, в силу ряда объективных причин, АВТОВАЗ стал пионером развития и внедрения системы качества, основанной на международных стандартах, в России, и в настоящее время аттестован французской формой ЮТАК на соответствие нормам безопасности, предусмотренной Директивой ЕЭК ООН 92/53.

В ОАО «ГАЗ» принята корпоративная политика в области качества. Одно из основных ее положений – выпуск автомобилей в соответствии с требованиями потребителей. Каждое структурное подразделение вносит свой вклад в выполнение единой миссии ГАЗа. Важное направление на автозаводе – построение системы управления качеством. На автозаводе утверждена модель системы качества ОАО «ГАЗ», в которой определены бизнес-процессы, их последовательность и взаимодействия.

ОАО «УАЗ» прошло сертификацию по международному стандарту качества ИСО 9001. Это позволило автомобилям УАЗ не только стать более качественными, но и улучшило их конкурентоспособность, увеличило производство и количество продаж, открыло выход на новые рынки сбыта.

Политика ОАО «КАМАЗ» в области качества гласит: «Качество производимых автомобилей, запасных частей и сервисных услуг в настоящее время является определяющим фактором в борьбе за потребителя на рынках автомобильной техники». Достижение этой задачи компания видит в совершенствовании собственной СМК и СМК своих поставщиков в соответствии с требованиями ИСО/ТУ 16949. В Республике Татарстан создан пилотный проект по внедрению требований ИСО/ТУ 16949 для поставщиков ОАО «КАМАЗ», итогом которого станет внедрение требований ИСО/ТУ на восьми предприятиях, участвующих в проекте.

Обобщая вышесказанное, можно утверждать, что системы управления качеством продукции предприятий автопрома должны находиться в процессе постоянного развития, обусловленного как внешними условиями- требованиями рынка, партнеров по совместному бизнесу, давлением со стороны конкурентов, так и внутренними потребностями улучшения деятельности.