3. Структура и функции корпоративного центра

Форм-е ИКС происходит на 3х уровнях корп иерархии:

1. Форм-е корп центра.

 осущ-е упр-я корп капиталом

 распред-е ресурсов м/у СБЕ

 форм-е корп рыночного портфеля (сколько компаний, сколько СБЕ предполагает сформ-ть корп центр: в колич отношении,

2. Форм-е упр-щих компаний.

 функц-ют на отдел сегментах рынках и упр-ют бизнес процессами, а также пр-вом и распред-ем ресурсов внутри своей сети

3. Производственные и сервисные компании.

Корп Центр (головная компания

Упр-щая компания-1 Упр. Компания-2 Упр комания-3

(дочерняя компания, субхолдинг со своей упр. компанией)

БЕ1 БЕ2 БЕ БЕ БЕ БЕ БЕ БЕ

(филиалы, подразделения)

Производственные и сервисные компании

Сегмент А Сегмент Б Сегмент В

Корпоративный центр (КЦ) – это подразделение, кот обладает полномочиями вмешательства, упр-я в д-ть СБЕ, представляет интересы всей группы перед заинтересованными лицами. В роли КЦ выступает либо упр. компания холдинга, головной офис, штаб-квартира, центральный аппарат.

Осн роль КЦ: упр-е активами всего холдинга, всей группы компаний.

Часто КЦ, управляя активами всей группы, всеми СБЕ, всеми субхолдингами.

КЦ иногда выполняет закупки, продажи и т.п., но не выполняет производ. ф-ции, пр-во и производ. активы сосредоточены в СБЕ.

СБЕ выступает в виде юр. лица (дочерняя компания), в виде филиала (это не юр. лицо, стратегию опред-ть не может, развитие ограничено), либо обоснованное подразделение (самостоят-ть нулевая). Ключевые моменты СБЕ: полномочия и ответ-ть за фин рез-ты.

Структурирование группы как управленческая задача

1. Опред-е структуры и ф-ций КЦ;

а) По какому типу структурировать сам КЦ (по проектному, по функц-му, по матричному, смешанные варианты);

б) Как распределить полномочия и ответ-ть м/у КЦ и СБЕ;

в) Кем принимаются стратегич решения (центр принятия страт решений – Совет Директоров, а часто необходимо подтверждение собрания акционеров), также важно выделить центр форм-я и реал-ции орг компетенций;

г) Каковы ф-ции подразделений и коллегиальных органов упр-я КЦ;

д) Числ-ть функц. подразделений.

2. Вопросы взаимодействия корп центра и СБЕ: важно знать и четко опред-ть: как будут разрешаться конфликты между КЦ (упр. компанией) и СБЕ – технология разрешения конфликтов и противоречий.

Означает наличие опред порядка инф обмена: наличие документооборота, опред-тся инструменты взаимодействия, регламентация обмена опытом и лучшими практиками

3. Создание орг структуры группы: полномочия, распред-е ресурсов, системы пок-лей д-ти, иерархические вертик и горизонт свзязи.

4. Юр-правовое оформл-е д-ти внутри группы, структура владения: кто, кем, контрольные пакеты акций, распред-е прибыли и дивидендов, фин потоки, как осущ-тся трансферное ценообразование (внутри группы компаний), механизм фин-я КЦ.

65-67% - КЦ выступают в кач-ве обособленных БЕ, как правило, в крупных холдингах

25% - КЦ объединены с БЕ (производственные)

Классификация холдингов для целей упр-я

1. Горизонтально интегрированные холдинги (монохолдинги) – объединение однородных активов

2. Вертикально интегрированные холдинги (при реал-ции стратегии верт интеграция)

3. Диверсифицированные холдинги – состоят из различных СБЕ, не имеющих страт. значимых совпадений, не участвуют в цепочке создания ст-ти, а ст-ть создается из цепочки создания ст-ти.

На практике чаще встречаются комбинации различных типов холдингов

Ошибки: в роли КЦ, не точная оценка конкурентных преимуществ, неверно оцениваются мотивы приобретения и интеграции активов

Роль КЦ состоит не просто в рационал упр-и активами, но и в повышении ст-ти группы.

На рынок выводятся как акции упр-щей компании, так и акции входящих в холдинг компаний.

Вывод:

1)условный пок-ль эф-ти КЦ на сегодняшний день м.б. разницей м/у ст-тью группы компаний в целом и суммарной ст-тью БЕ.Если ст-ть всей компании меньше ст-ти БЕ -> выполняет ли КЦ свои ф-ции. Если КЦ активно работает и стимулирует рост ст-ти -> ст-ть всей компании больше ст-ти отдельно взятых БЕ -> эффект синергии.

2) Показатели кредитного рейтинга (косвенно)

3) Оценить кач-во взаимодействия с инвесторами

4) Кач-во корп упр-я

5) По приросту капитализации

6) Оценить отклонение плановых значений синергетич эффектов от фактич значений

7) Частные показатели

Оценка по эф-ти выполнения др функций: насколько реалистично поставили цели и по степени их достижения, от длит-ти согласования вопросов, насколько обосновано было вмешат-во в д-ть подчиненных БЕ.

Важно четко опред-ть набор ф-ций КЦ. Минимально необходимый набор ф-ций КЦ:

1. Взаимодействие с инвесторами и акционерами

2. Взаимодействие с гос органами

3. Стратег упр-е и план-е

4. Связи с общественностью

5. Орг. развитие

6. Разработка и реал-ция стратегий слияния и поглощений

+

7. Правовое обеспечение всей д-т

8. Большая часть фин ф-ций

9. Вопросы эк безопасности

10. П-ка в обл-ти IT, общее ПО, интеграция баз данных

11. Маркетинг

12. Установление и поддержание горизонт. связей

+

13. Упр-е рисками на уровне упр-щей компании, субхолдингов, БЕ

14. НИОКР на уровне БЕ и упр-щих компаний

15. Закупки, пр-во, продажи – на уровне БЕ

Проблемы д-ти КЦ:

- Длит процедуры разработки и принятия упр. решений

- Трудности поиска и найма квалиф п-ла

- Трудности с оптимальным распред-ем полномочий внутри КЦ

- Создание корп инф систем

- Выбор оптимальных активов для приобретения

- Неоправданно высокие затраты на содержание КЦ

- Интеграция приобретённых активов в сущ-щую бизнес модель