Стабильная сеть

Распределение переработка

сбыт

Стабильная сеть представляет собой объединение крупной фирмы (основная компания) с рядом более мелких компаний. В отличие от динамичной сети связей между фирмами носит длительный и устойчивый характер.

Тип Сети	Особенности	Сфера деятельности	Недостатки
Стабильная сеть	Крупная фирма создает рыночно ориентированные связи с ограниченным количеством партнеров.	В основном добывающие отрасли промышленности, функционирование которых предполагает наличие крупных капиталовложений.	Слишком большая зависимость между компаниями сети. Ограничение деятельности.
Динамичная	Независимые фирмы формируют временные союзы с большим количеством потенциальных независимых.	Высокотехнологические отросли техники.	Чрезмерное увеличение количества участников сети может нарушить её целостность. Требуется очень высокая квалификация юридической службы и контролирующих служб

Механизм принятия решений.

Принятие решений является обоснованным если оно:

1. Определяет что, когда и как будет сделано по проблеме.

2. Выработано в целях организации.

3. Осуществлено эффективно, то есть приносит организации выгоду.

Стадии принятия решений

1. Выделение и определение проблемы.

2. Поиск информации и альтернатив решения.

3. Выбор альтернативы.

4. Принятие решений.

Объективные условия для необходимости принятия решений.

1. Имеется существенный разрыв между желаемым и существующим уровнем достижения цели.

2. Разрыв большой, он достаточно заметен, а следовательно заслуживает внимания.

3. Лицо, которое приняло решение, действительно заинтересованно в достижении поставленной цели.

4. Лицо, принимающее решение, уверено, что этот разрыв может быть сокращен.

В производственных фирмах решение принимается в следующих случаях:

1. Эффективность фирмы по сравнению с предшествующим периодом снизилась.

2. Результаты работы не соответствуют поставленным целям.

3. Результаты сравнения работы фирмы с результатами других фирм, работающих в той же области, существенно ниже.

Решения могут быть рутинными и неординарными.

Способы выбора решения

1. Удовлетворительные

2. Максимизационные

Влияние внешних факторов на принятие решения:

1. Важность решения.

2. Наличие достаточного времени.

В случае нехватки времени руководитель, как правило, думает не о том, как найти оптимальное решение, а о том, как сократить возможные негативные последствия.

Существует три метода преодоления недостатков, связанных с неопределенностью:

1. Игнорировать неопределенность, то есть делать ставку на лучший вариант.

2. Свести неопределенность к определенности.

3. Сокращение неопределенности активным путем, то есть поиска требуемой информации.

Методы принятия решений:

1. Рациональный

2. Альтернативный

3. Интуитивный

Рациональное принятие решения

Цель: Повышение качества жизни.

Критерий: Продолжительной жизни, Медицинское обслуживание, Образование, Воспитание.

Причинно-следственная связь: Обороноспособность, Свободная рабочая сила.

Каким образом принимаются решения:

1. Индивидуальные

Преимущество: Быстрота.

2. Коллективные

Преимущество: Качество

Основных методов принятия коллективных решений три:

1. Мозговая атака.

2. Метод номинальной группы.

3. Метод дельфи.

Мозговой штурм. Собирают людей, и держат, пока не примут решение.

Методика принятия решений по системе номинальной группы.

Постановка проблемы.

1. Каждый из участников номинальной группы записывает свой вариант решения проблемы.

2. Участники группы обмениваются предложенными ими решениями.

3. Обсуждение предложенных решений.

4. После обсуждения каждой из идей присваивается рейтинг.

5. В качестве решения выбирается идея, набравшая максимальный рейтинг.

Существует один существенный недостаток, необходимость очной встречи участников номинальной группы. Указанный недостаток преодолевается в методе Дельфи.

Основное отличие его состоит в том, что члены группы не встречаются и не знают, кто является членом группы, то есть процесс принятия решения происходит анонимно.

Реорганизация. Этапы и методы.

Реорганизация может быть проведена в 6 этапов:

Подготовка. По скольку, реорганизация не может быть проведена одномоментно, первой задачей является создание рабочей группы, которые и будут осуществлять реорганизацию. Эта группа должна составить план мероприятий, в котором должны быть найдены ответы на следующие вопросы:

Каковы цели реорганизации, как можно достичь этих целей не нанося вреда самой организации.

1. Каковы задачи руководителей, высшее звено.

2. Каково сочетание профессиональных качеств членов группы, на основании этого отбираются конкретные кандидатуры.

3. Какие вопросы не могут быть решены силами сотрудников организации.

4. Какие вопросы требуют того, что бы с ними обратиться ко всем сотрудникам организации.

Причины сопротивления	Методы	«+»	«-»
Сопротивление групп в руководстве, которые боятся потерять свои привилегии.	Переговоры, соглашение.	Самое простое решение.	Требуются большие расходы, возможность появления претензий со стороны других участников групп.
Недостаток информации и её недостоверность.	Предоставление достоверной информации.	Будучи убежденными в целесообразности преобразований, сотрудники активно участвуют в ней.	Большие временные затраты.
Сопротивление в связи со сложностью индивидуальной адаптации.	Переобучение и поддержка	Учет индивидуальных особенностей сотрудника обеспечивает достижение цели.	Требуются затраты времени и средств.
Острый дефицит времени, отсутствие соответствующей правовой и властной базы у инициаторов.	Принуждение, явное или скрытое.	Угроза санкций заглушает сопротивление быстрой реализации проекта.	Создает озлобление и вызывает пассивное сопротивление.
Не состоятельность руководства.	Кадровые перестановки.	Проблема решается быстро, почти без затрат.	Угроза для будущего развития в связи с появлением недоверием сотрудников.

Сбор информации и определение проблемы.

Главное в этом этапе:

1. Определение клиентов и выяснение их текущих и выяснение их текущих и будущих потребностей.

2. Разработка модели текущего состояния организации.

3. Уточнение структурной схемы организации, выявление приоритетных процессов.

Выработка общего и полного понимания проблемы.

1. Окончательно определяются основные и вспомогательные процессы.

2. Находится ответ на вопрос, почему дела в организации обстоят именно так, а не иначе.

3. Рассматриваются варианты улучшения отношений с поставщиками и партнерами.

4. Анализируется деятельность аналогичных компаний, выясняются причины отставания от них, намечаются пути достижения результатов этих компаний.

Главное в этом этапе, оцениваются временные этапы, которые потребуются для реорганизации.

Организационно техническое проектирование.

1. Определяются технологии и технические ресурсы для проведения реорганизации

2. Определяется способ получения этих технологий и ресурсов.

3. Определяется характер технических и социальных элементов.

Социальное проектирование.

На этом этапе проводится анализ кадрового состава, характера работы, стимулов, которые будут использоваться в процессе реорганизации.

Проводится предварительное планирование найма новых работников, обучения и расстановки кадров.

Решаются следующие вопросы.

1. Определение трудовых и технических ресурсов, необходимых для реализации реорганизации.

2. Оценка возможностей срочной реализации всей программы.

3. Определение работ, которые могут быть выполнены в течении месяца, квартала, года.

4. Определяется перераспределение обязанностей между сотрудниками, намечается программа переобучения.

5. Определяются возможные очаги сопротивления.

6. Составляется структура новой, то есть реорганизованной организованной организации

Особенностью этого этапа является то, что хотя по счету он пятый, проведение мероприятий этого этапа ведется параллельно на всех предшествующих четырех этапах.

Весьма важной является работа с персоналом, имеющим выход на потребителей. Составляются матрицы текущих и измененных видов работы. В соответствии с этими матрицами подбираются сотрудники соответствующего опыта и квалификации.

Этап 6 Реорганизация

Цель этапа. Разработка экспериментальной версии и законченного производственного, реорганизационного проекта.

На этом этапе необходимо решить следующие вопросы:

1. Определение правильности курса действий.

2. Определение механизмов, которые следует разработать для решения неожиданно возникающих проблем.

3. Получение гарантий безболезненного перехода.

4. Определение механизма, позволяющего сделать процесс реорганизации непрерывным.

На шестом этапе окончательно назначаются сотрудники в органы управления организацией.

Эффективность организационных изменений.

Эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании ограниченных ресурсов.

Производительность- максимизация достижений поставленных целей при минимальных затратах.

Параметры, по которым может оцениваться эффективность деятельности организации:

1. При оценке эффективности необходимо учитывать стоимость приобретения ресурсов.

2. Отношение вводимых ресурсов к выпускаемой продукции или оказываемым услугам.

3. Валковый объем производства или оказываемых услуг.

4. Целесообразность выполнение технических и административных задач.

5. Инвестирование в организацию.

6. В соответствии деятельности организации установлено правилом.

7. Удовлетворение интересов общества.

Организации эффективны только в том случае, если соблюдается баланс между перечисленными факторами.

Прогноз жизни организации.

Оценка возможности выживания организации

Краткосрочный индикатор

1. Необходимость продукции для рынка

2. Отношение выпускаемой продукции к введенным ресурсам

3. Объем продаж

4. Прибыль

Среднесрочный индикатор:

1. Способность к восприятию изменений в окружающей среде и внутри организации (адаптивность).

2. Техническая и организационная реорганизация.

Долгосрочные индикаторы:

1. Выживание