24. Финансово-экономические кризисы на предприятии. Антикризисное управление.

Э кономическая теория подтверждает, что кризисное состояние воз­можно для всякой организации в процессе ее эволюции, и свидетельствует о накоплении в ней определенной критической массы сдерживающих факторов, устранение или активизация которых необходимы для продолжения процесса воспроизводства (функционирования ор­ганизации) либо перехода ее в новое качество. В кризисное состоя­ние организация входит, как правило, на протяжении достаточно длительного периода по мере накопления негативных факторов. Выход из кризисного состояния может быть как мгновенным (ступенча­тым) в результате разовой акции (капиталовложение, поглощение, смена поля деятельности, дробление и др.), так и продолжительным по времени. Более приближенной к экономическим реалиям представляется модель функционирования промышленной фирмы, учитывающая ключевые факторы ее внешней среды прямого (деловая среда) и кос­венного действия. В такой постановке равновесие организации не на­ступает автоматически лишь за счет внутренних средств, но также за счет целенаправленных внешних воздействий, которые усиливаются по мере удаления организации от равновесного состояния. Это дела­ет организацию элементом саморегуляции более крупной макросис­темы. Подобная модель равновесного функционирования организа­ции в целом удовлетворяет необходимой точности экономического расчета и может использоваться как базовая на микро- и макроуров­не. Однако нельзя не учитывать, что развитие организации предпола­гает неравенство противодействующих экономических сил (факто­ров) и наличие в системе равнодействующей силы (фактора) прогрессивного направления. Такое явление совпадает с выводами теории катастроф, которая допускает, что экономические системы не обязательно должны быть равновесными. На практике это проявляет­ся в том, что промышленная фирма, развиваясь, проходит различные этапы своей жизнедеятельности (см. рис. 1): 1) рост; 2) стабилиза­ция; 3) стагнация; 4) перестройка; 5) рост в новом качестве. На этапе преобладания в организации одной из сил (когда равно­действующая не равна нулю) происходит разрушение системы, стаг­нация (III этап), переходящая в хаос (IV этап). Длительное нахожде­ние организации в состоянии IV этапа при отсутствии ярко выраженных конструктивных сил может привести к ее полному раз­рушению (банкротству). Третий и IV (и начальная часть V) этапы жиз­ненного цикла организации очерчивают ее кризисное состояние, уп­равление в котором носит специфические особенности, дающие основание выделить его в отдельную форму под названием «антикри­зисный менеджмент». На III и IV этапах в ходе осуществления антикризисного менедж­мента происходит перегруппировка внутренних и внешних сил хозяй­ственной организации, вследствие чего наступает «переустройство» равновесия на новом уровне качества.

В современной литературе встречается различное разделение цик­лов развития и угасания организации. В основном в цикловой актив­ности организации выделяют пять этапов (состояний): 1.экпрелентное состояние — зарождение организации, формиро­вание ее структуры. На этом этапе требуется повышенное внимание и помощь внешних организаций в лице крупных фирм, государствен­ных и муниципальных органов, с тем, чтобы создаваемая организация не самоликвидировалась; 2. патиентное состояние — организационное оформление и завое­вание определенного сегмента рынка, количественный рост; 3) виолентное состояние — устойчивое положение на рынке (аг­рессивная стратегия). Фирмы-виоленты бывают в форме: нацио­нального виолента («гордый лев»); интернационального виолента («могучий слон»); деструктированного виолента («неповоротли­вый бегемот»). Первая форма характерна для индустриальных ор­ганизаций, энергично действующих в национальном масштабе. Вторая форма свойственна крупным диверсифицированным орга­низациям с зарубежной филиализацией. Третья форма указывает на гипертрофированные габариты с низкой управляемостью орга­низации, что свидетельствует о ее закате как динамичной эконо­мической системы и предрасположенности к качественному пере­ходу; 4) коммутантное состояние характеризует приход организации в упадок. Происходит ее структурное и предметное упрощение, распад на малые организации, специализирующиеся на отдельных продук­тах — как правило, пониженных эксплуатационных качеств. Угасает НИОКР. Продукция не совершенствуется и не обновляется. Рынок сбыта сужается и локализуется; 5) леталентное состояние характеризуется деструктуризацией ор­ганизации, прекращением ее существования в прежнем качестве. При этом полностью изменяется производственный профиль. Применительно к показанной выше схеме жизненного цикла ор­ганизации предложенная система этапирования согласуется следую­щим образом: I этап (рост) — патиентное состояние; II этап (стабилизация) — виолентное состояние; III этап (стагнация) — коммутантное состояние; IV этап (перестройка) — леталентное (гибель) или экспрелентное (зарождение в новом качестве) состояние.

В каждом из указанных состояний существует различная степень опасности изменения качества организации, переход в полосу кри­зисного функционирования, что обусловлено как внутренними, так и внешними факторами ее среды. Степень предрасположенности со­стояния организации к переходу в иное качество определяет степень ее кризисности. Термин антикризисное управление стал одним из самых «популярных» терминов в деловой жизни России. Однако его содержание расплывчато. В литературе не фиксируются признаки различия антикризисного и обыч­ного управления. Внимание, как правило, акцентируют не на «лечении» кризиса, а на мерах по его недопущению и механизме банкротства. По­скольку на достижение этой цели направлена вся управленческая теория и практика, особое содержание антикризисного управления остается нераскры­тым. Объективно кризис характеризуется множеством взаимосвязанных ситу­аций, повышающих сложность и риск управления. При этом возможны от­даление кризиса и его профилактика, стабилизация кризиса, перерастание одного в другой, выход из кризиса и т.д. Типичные признаки критического состояния предприятий следующие: снижается рентабельность, кредиты в основном начинают идти на погашение процентов и возврат взятых ранее кредитов (фирма попадает в «кредитную ловушку»); все чаще возникают на­кладки, срывы поставок клиентам, руководство с трудом может оценить объ­ективное состояние фирмы, возникает неуправляемость, и любое неблаго­приятное происшествие способно создать реальную угрозу банкротства. Ответ на вопрос «Что делать?» в общих чертах известен: привлечь кадры, способные эффективно работать в условиях переходной экономики; исполь­зовать зарубежный опыт работы в рыночных условиях; пригласить профес­сионалов-консультантов и т.п. и решить «под ключ», в комплексе, весь клу­бок проблем предприятия, начав с совершенствования системы управления. При реализации этих очевидных мер возникают серьезные трудности: отсутствие таких кадров; невозможность применения зарубежного опыта один к одному, так как он сформировался в других условиях. Поэтому лучше рассчитывать на своих, уже имеющихся специалистов и организовывать переподготовку, начиная с руководства и далее вплоть до создания команды, способной достаточно эффективно решать реаль­ные проблемы, а также использовать зарубежный опыт уже в адаптиро­ванном виде.

По своему существу стратегия представляет собой многомерную экономическую категорию, описывающую технологию функцио­нирования организации в достижении определенных целей. Обычно выделяют следующие 4 группы правил, очерчивающих стратегию организации: 1 группа: правила оценки результатов деятельности (они определяют курс и формируют план);2 группа: правила отношений с внешней средой (они очерчивают продуктово-рыночную стратегию, а именно: что, кому и сколько поставить);3 группа: правила отношений и процедур внутри организации (организационная концепция);4 группа: правила повседневной деятельности (оперативные приемы). Для кризисных организаций стратегия разрабатывается на сравнительно короткий период (1-3 года) и имеет сильно выраженные адаптивные характеристики; она содержит множество peорганизационных мероприятий и организационно-технологических новаций.

О собенностью антикризисной стратегии является ее ограничен­ный по сроку и содержанию характер. Такая стратегия считается реализованной, как только организация вступила в сбалансирован­ное функционирование и намеченное устойчивое состояние. В этом ракурсе антикризисную стратегию можно рассматривать и как средство достижения конкретной цели, а именно — преодоление кризиса. Цели организации — это совокупность желаемых результа­тов ее функционирования, показанных с помощью каких-либо цифровых, графических и иных средств отображения ее статиче­ского и динамического состояния. Антикризисная стратегия представляет собой программный документ, содержащий название целей (конечных и промежуточных), ресурсы и способы их вовлечения (персонал, фонды, отношения собственности), технологию решения задачи по выводу ее из кризиса (структура организации, формулы поведения персонала, правила производственно-финансовой и маркетинговой деятельности). Антикризисные стратегии промышленной фирмы существенным образом отличаются от обычных. Это объясняется их весьма высоким динамизмом, ресурсной жесткостью и повышенной результативностью как в позитивном, так и негативном плане. Некоторые сравнительные характеристики общих и антикризисных стратегий приведены в табл. Одной из постоянных функций антикризисной стратегии промышленной фирмы является оценка и прогнозирование воз­можности ее вхождения в кризисное состояние. При равновес­ном функционировании фирмы такая задача носит в основном прогнозно-аналитический характер, а на этапе кризиса приобре­тает черты ограниченной по срокам, а зачастую и краткосрочной стратегии. Прогнозирование наступления кризиса представляет собой многогранный процесс, который при некоторых нарушениях мож­но уложить в следующую конструктивную схему:1) выяснение всех причин, побуждающих возникновение в ор­ганизации (фирме) кризисного состояния;2) определение факторов, препятствующих возникновению кризиса;3) ранжирование побудителей и сдерживателей кризиса по силе и срокам воздействия;4) разработка средств нейтрализации побудителей кризиса и стимуляторов антикризисных процессов (факторов).