- •А.С. Захаров
- •Стратегическое планирование
- •Санкт-Петербург
- •Основные этапы, характеризующие эволюцию систем управления предприятием в рыночной среде
- •Цели разработки корпоративной стратегии. Различия между корпоративной стратегией и стратегией отдельного бизнеса
- •3. Содержание процесса стратегического планирования
- •4. Виды диверсификации бизнеса, их преимущества и недостатки
- •5. Методы проведения стратегических изменений. Элементы корпоративной стратегии
- •6. Направления стратегических изменений
- •7. Бизнес-диагностика предприятия
- •8. Этапы стратегического планирования
- •9. Цели стратегического планирования, его иерархические уровни для диверсифицированного предприятия
- •10. Оперативное реструктурирование: цели и основное содержание процесса
- •11. Организационные подходы к разработке стратегий
- •12. Конкурентоспособность предприятия
- •13. Стратегическая позиция предприятия в конкурентной среде
- •14. Факторы, характеризующие привлекательность отрасли
- •15. Центр прибыли и стратегическая бизнес-единица. Различия между ними, как внутренними структурами предприятия. Полномочия и ответственность
- •16. Стадии жизненного цикла отрасли. Движущие силы, определяющие долгосрочные изменения в отрасли
- •17. Последовательность, основные этапы разработки корпоративной стратегии
- •18. Прогнозирование стратегических действий конкурентов
- •19. Оперативные и стратегические финансовые цели предприятия. Факторы конкурентного успеха в отрасли
- •20. Источники образования и направления расходования денежных средств, определяющие стратегические возможности предприятия
- •21. Понятие отрасли промышленности. Обобщенная схема анализа отрасли
- •22. Миссия, стратегическое видение, стратегические цели предприятия
- •23. Показатели, характеризующие отрасль промышленности
- •24. Стратегия бизнеса и её основные элементы. Этапы разработки, их содержание
- •25. Конкурентные силы в отрасли и их влияние на конкурентную среду. Позиционирование предприятия в отрасли
- •26. Персонал как стратегический ресурс предприятия. Методы анализа и оценки
- •27. Анализ цепи создания издержек. Влияние на конкурентоспособность элементов, её составляющих
- •28. Методика проведения сегментации предприятия по отраслям и его продукции по стратегическим зонам хозяйствования
- •29. Инструменты стратегического анализа портфеля бизнесов диверсифицированного предприятии, их характеристика
- •30. Базовые функции управления. Выбор системы управления предприятием
- •31. Базовые принципы организационного проектирования. Последовательность действий при проектировании организационной структуры
- •32. Основные типы конкурентных стратегий
- •33. Факторы внешней среды, в наибольшей степени влияющие на конкурентоспособность предприятия
- •34. Функциональная организационная структура
- •35. Децентрализованная организационная структура по видам бизнеса
- •36. Матричная организационная структура
- •37. Ключевые шаги процесса разработки стратегического плана, направленного на достижение стратегических и финансовых целей
- •38. Мобилизация персонала на проведение стратегических изменений
29. Инструменты стратегического анализа портфеля бизнесов диверсифицированного предприятии, их характеристика
Метод оценки – матричный анализ портфеля. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Три типа матриц, рекомендуемых для оценки портфеля бизнесов:
- матрица «рост – доля»;
- матрица «привлекательность отрасли – сильные стороны предприятия»;
- матрица жизненного цикла отрасли.
При стратегическом анализе рекомендуется использовать все представленные типы матриц, что дает более полную и объективную оценку ситуации.
30. Базовые функции управления. Выбор системы управления предприятием
Базовые управленческие функции: разработка продукции, закупка, производство продукции, реализация продукции потребителю, управление финансовыми потоками, и др.
Отдел маркетинга, плановый отдел, финансовый отдел, бухгалтерия, экономический отдел, отдел логистики, кадровый отдел, производственный отдел, отдел сбыта, снабжение, НИОКР.
Основная функция СУ – создание условий для адекватного реагирования на изменения, происходящие во внешней (экономической и конкурентной) среде предприятия.
Выбор СУ предприятием определяется его стратегической ситуацией в конкурентной среде и требуемым типом реакции на ее изменения.
Типы реакций (поведения предприятия) на изменения экономической и конкурентной среды:
- производственная (эффективное использование производственного потенциала для получения прибыли);
- конкурентная (быстрая реакция на колебания спроса в условиях конкуренции);
- инновационная (адекватная реакция на необходимость модернизации продукции и технологии);
- стратегическая (реакция на изменения стратегической позиции предприятия, угрозы и возможности долгосрочного роста).
31. Базовые принципы организационного проектирования. Последовательность действий при проектировании организационной структуры
Существует шесть базовых принципов, определяющих организационную структуру:
- реализация набора реакций, адекватных стратегической позиции предприятия в экономической и конкурентной среде;
- децентрализация полномочий и ответственности на уровни непосредственного управления производством и продажами законченного потребительского товара или его самостоятельных компонентов в автономных структурах предприятия (самостоятельные виды деятельности);
- наделение автономных структур собственными ресурсами и правом их распоряжения;
- закрепление за автономными структурами стратегических функций по повышению конкурентных позиций в закрепленных за ними стратегических зонах хозяйствования;
- нейтрализация центробежных тенденций в управлении автономными структурами, затрудняющих реализацию корпоративной стратегии предприятия;
- создание мотивационных механизмов, стимулирующих персонал к увеличению объема продаж, минимизации затрат, росту прибыльности.
Шесть действий, рекомендуемых при проектировании:
- выделение основных видов деятельности и ключевых управленческих функций в цепи создания стоимости;
- определение круга полномочий и ответственности, необходимых для эффективного функционирования каждой производственной единицы (вида бизнеса);
- рассмотрение вариантов централизации или децентрализации деятельности производственных структур, нахождение баланса интересов;
- определение видов функциональной поддержки и реализующих их структур;
- определение схемы координации работы основных производственных единиц и функциональных структур;
- рассмотрение возможностей передачи менее важных функций сторонним организациям с точки зрения эффективности их выполнения.
Стратегически важные виды деятельности и выполняющие их структурные единицы образуют основу организационной структуры предприятия.