- •А.С. Захаров
- •Стратегическое планирование
- •Санкт-Петербург
- •Основные этапы, характеризующие эволюцию систем управления предприятием в рыночной среде
- •Цели разработки корпоративной стратегии. Различия между корпоративной стратегией и стратегией отдельного бизнеса
- •3. Содержание процесса стратегического планирования
- •4. Виды диверсификации бизнеса, их преимущества и недостатки
- •5. Методы проведения стратегических изменений. Элементы корпоративной стратегии
- •6. Направления стратегических изменений
- •7. Бизнес-диагностика предприятия
- •8. Этапы стратегического планирования
- •9. Цели стратегического планирования, его иерархические уровни для диверсифицированного предприятия
- •10. Оперативное реструктурирование: цели и основное содержание процесса
- •11. Организационные подходы к разработке стратегий
- •12. Конкурентоспособность предприятия
- •13. Стратегическая позиция предприятия в конкурентной среде
- •14. Факторы, характеризующие привлекательность отрасли
- •15. Центр прибыли и стратегическая бизнес-единица. Различия между ними, как внутренними структурами предприятия. Полномочия и ответственность
- •16. Стадии жизненного цикла отрасли. Движущие силы, определяющие долгосрочные изменения в отрасли
- •17. Последовательность, основные этапы разработки корпоративной стратегии
- •18. Прогнозирование стратегических действий конкурентов
- •19. Оперативные и стратегические финансовые цели предприятия. Факторы конкурентного успеха в отрасли
- •20. Источники образования и направления расходования денежных средств, определяющие стратегические возможности предприятия
- •21. Понятие отрасли промышленности. Обобщенная схема анализа отрасли
- •22. Миссия, стратегическое видение, стратегические цели предприятия
- •23. Показатели, характеризующие отрасль промышленности
- •24. Стратегия бизнеса и её основные элементы. Этапы разработки, их содержание
- •25. Конкурентные силы в отрасли и их влияние на конкурентную среду. Позиционирование предприятия в отрасли
- •26. Персонал как стратегический ресурс предприятия. Методы анализа и оценки
- •27. Анализ цепи создания издержек. Влияние на конкурентоспособность элементов, её составляющих
- •28. Методика проведения сегментации предприятия по отраслям и его продукции по стратегическим зонам хозяйствования
- •29. Инструменты стратегического анализа портфеля бизнесов диверсифицированного предприятии, их характеристика
- •30. Базовые функции управления. Выбор системы управления предприятием
- •31. Базовые принципы организационного проектирования. Последовательность действий при проектировании организационной структуры
- •32. Основные типы конкурентных стратегий
- •33. Факторы внешней среды, в наибольшей степени влияющие на конкурентоспособность предприятия
- •34. Функциональная организационная структура
- •35. Децентрализованная организационная структура по видам бизнеса
- •36. Матричная организационная структура
- •37. Ключевые шаги процесса разработки стратегического плана, направленного на достижение стратегических и финансовых целей
- •38. Мобилизация персонала на проведение стратегических изменений
6. Направления стратегических изменений
Существует четыре важнейших элемента (направления) методологического подхода к проведению стратегических изменений:
- рефрейминг – преобразование корпоративного сознания предприятия (фирмы) в направлении осознания исходной ситуации, наполнения корпоративного сознания новым видением перспективы и решимостью к переменам;
- реструктуризация – достижение минимально достаточного уровня эффективности и конкурентоспособности предприятия, позволяющего ему удержаться на рынке;
- оживление (ревитализация) – вхождение в стадию роста посредством достижения эффективной связи с рыночной средой;
- обновление – приобретение устойчивого рефлекса адаптации к изменениям окружающей среды, что позволяет предприятию достичь устойчивого качественного развития.
Стратегические изменения, направленные на преобразование бизнеса, достигаются в результате одновременной работы, хотя и с разной скоростью, по представленным четырем направлениям.
Проведение стратегических изменений на предприятии (фирме) – это спланированный и управляемый процесс.
7. Бизнес-диагностика предприятия
Бизнес-диагностика – это инструмент для проведения качественного анализа текущего состояния предприятия и внешней среды, в которой оно функционирует. Роль бизнес-диагностики предприятия заключается в формировании необходимой базы данных для планирования стратегических решений. Не менее важное назначение бизнес-диагностики заключается в том, что данные проводимого анализа являются основой системы "раннего предупреждения" критических ситуаций на предприятии и рынке продаж его продукции, что позволяет своевременно осуществлять корректировку финансовой, производственной и сбытовой деятельности.
Диагностика предприятия проводится по всем составляющим его ресурсного потенциала и основным видам линейной и функциональной деятельности. Под ресурсным потенциалом в данном случае понимаются основные и оборотные средства, финансы, персонал, потенциал развития (инвестиционные возможности). К основным видам линейной и функциональной деятельности, диагностика которых обязательна, следует отнести маркетинг, и сбыт, производство, НИОКР, материально-техническое снабжение, финансы, организацию учета и отчетности, персонал, развитие международных связей.
8. Этапы стратегического планирования
Стратегическое планирование включает анализ и оценку исходного состояния (бизнес-диагностика), постановку целей и разработку программ их реализации.
Последовательность планирования стратегии диверсифицированного предприятия:
Важным элементом стратегического планирования является многовариантность стратегических решений, их оценка, выбор конструктивных вариантов, расчет необходимых капиталовложений и их сопоставление с ожидаемым финансовым результатом.
9. Цели стратегического планирования, его иерархические уровни для диверсифицированного предприятия
Стратегическое планирование должно быть направлено на достижение конкретных стратегических целей.
Наиболее важными целями, достижение которых обеспечивает долгосрочные конкурентные преимущества предприятию, являются:
- расширение рынка продаж, максимизация прибыли;
- обеспечение финансовой устойчивости и ликвидности активов;
- достижение внутренней гибкости и устойчивости в условиях нестабильных рынков;
- создание и развитие инновационного потенциала;
- повышение эффективности использования ресурсов предприятия и его производственных возможностей;
- формирование эффективных мотивационных механизмов, интегрирующих интересы персонала, собственников (акционеров) и менеджмента в направлении реализации как текущих, так и долгосрочных интересов предприятия и ожиданий потребителей.
Достижение стратегических целей осуществляется путем удовлетворения запросов потребителя (клиента).
Основной задачей стратегического планирования является концентрация ресурсов предприятия, производственных и сбытовых процессов на удовлетворении запросов потребителя, а также максимизации финансового результата (прибыли).
Процессы стратегического планирования происходят на разных уровнях. На диверсифицированных предприятиях стратегии формируются на четырех организационных уровнях:
- I уровень – стратегия для предприятия в целом с входящими в него отдельными бизнесами (корпоративная стратегия);
- II уровень – стратегии функциональной деятельности общефирменного уровня (организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления мотивациями);
- III уровень – стратегия для каждого отдельного бизнеса (стратегия СБЕ);
- IV уровень – стратегия для функциональных служб внутри каждого бизнеса (маркетинговая, производственная, финансовая и др. стратегии).
На предприятиях с одной сферой деятельности (одним бизнесом) иерархия имеет два уровня: стратегия бизнеса и функциональные стратегии, включающие стратегии общефирменного уровня.
Стратегия охватывает все стороны деятельности предприятия в достижении поставленных целей.
Предлагается следующая классификация стратегий:
- стратегии общефирменного уровня: организационная, портфельная, инновационная, кадровая, управления мотивациями;
- функциональные стратегии: маркетинговая (продуктово-рыночная), ресурсная, производственная, финансовая;
- стратегия обособленных бизнес-единиц (отдельных видов бизнеса);
- корпоративная стратегия.
Это предполагает стратегическое планирование на трех уровнях: уровне обособленных бизнес-единиц (центров прибыли), уровне функциональных сфер деятельности, уровне предприятия в целом для обеспечения его корпоративных стратегических целей.