- •Содержание управления и его объект
- •Система управления и ее составляющие
- •По функциональному признаку управляемая система подразделяется на ряд подсистем: техническую, технологическую, организационную, экономическую, социальную.
- •Менеджмент в рыночной экономике
- •Наука и практика управления
- •Организация управления
- •Процесс принятия решений
- •Система законов менеджмента и их экономический смысл
- •Характеристика основных принципов менеджмента
- •Основные подходы к менеджменту
- •Организация: сущность и основные элементы
- •1. Ресурсы
- •2. Зависимость от внешней и внутренней среды
- •3. Разделение труда
- •Управление
- •Концепция жизненного цикла организации и его фазы
- •1. Становление (этап предпринимательства)
- •2. Рост (этап коллегиальности)
- •3. Зрелость (этап формализации деятельности)
- •4. Старение (этап спада)
- •5. Возрождение либо исчезновение
- •Этапы развития менеджмента в мире
- •Школа научного управления
- •Классическая (административная) школа управления
- •Школа человеческих отношений
- •Школа поведенческих наук
- •Эмпирическая школа управления
- •Школа социальных систем и новая школы
- •Американская модель
- •Японская модель
- •18. Неоклассический менеджмент и его основные черты.
- •19. Факторы внутренней среды организации
- •20. Типология корпоративных культур
- •21. Факторы косвенного воздействия
- •22. Факторы прямого воздействия
- •23. Адаптация организации к условиям внешней среды
- •24. Методы анализа внешней и внутренней среды организации
- •25. Экономические методы управления
- •26. Административные методы и эффективность их использования.
- •27. Особенности применения социально-психологических методов управления.
- •28. Планирование как функция менеджмента
- •29. Виды и методы планирования
- •30. Управление по целям и его характеристика
- •31. Организация как функция менеджмента
- •32. Виды полномочий и их характеристика
- •33. Эффективная организация делегирования полномочий
- •34. Содержание функции мотивации
- •35. Содержательные теории мотивации
- •Теория потребностей д. МакКлелланда. Согласно этой теории людям присущи три вида потребностей: власти, успеха и причастности.
- •Двухфакторная теория ф. Герцберга. Поведение человека в процессе труда определяется двумя различными группами факторов:
- •36. Процессуальные теории мотивации
- •37. Управленческий контроль и его сущность
- •38. Этапы контроля в организации
- •1 Этап Установление нормативных показателей
- •2 Этап Измерение фактических результатов
- •3 Этап Сравнение результатов с нормативными показателями
- •4 Этап Корректирующие действия
- •39. Условия эффективности управленческого контроля
- •40. Понятие организационной структуры управления
- •41. Классификация организационных структур управления
- •Факторы, влияющие на выбор организационной структуры.
- •43. Функциональная структура управления
- •44. Дивизиональная структура управления
- •45. Матричная структура управления
- •46. Командная структура управления
- •47. Сетевая структура управления
- •48. Технология проектирования структуры организации
- •49. Централизация и децентрализация
- •50. Нормы управляемости и факторы, влияющие на их установление.
- •51. Понятие и сущность коммуникаций в организации
- •52. Этапы коммуникационного процесса
- •53. Особенности межличностных и организационных коммуникаций
- •54. Понятие и содержание власти
- •55. Природа и виды лидерства
- •56. Поведенческий подход к классификации стилей руководства
- •9.1. Режим подчинения руководителю
- •1.9. «Управление загородным клубом»
- •1.1. «Нищета управления»
- •5.5. Срединное управление
- •9.9. Коллективное управление
- •57. Ситуационный подход к классификации стилей
- •58. Управленческие решения и их виды
- •59. Этапы процесса принятия управленческих решений
- •60. Методы принятия управленческих решений
- •61. Групповые методы обсуждения и принятия решений
- •62. Уровни разделения труда менеджеров в организации
- •63. Требования к современным менеджерам
- •64. Управленческие роли менеджеров
- •65. Основные причины и виды конфликтов в организации.
- •66. Последствия конфликта для организации.
- •67. Методы разрешения конфликтов в организации.
- •68. Природа организационных изменений
- •69. Основные этапы проведения изменений
- •70.Организационное развитие и его особенности
48. Технология проектирования структуры организации
В широком смысле задача менеджеров при проектировании организационной структуры состоит в том, чтобы выбрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также воздействующим на нее внутренним и внешним факторам.
«Наилучшая» структурa - это та, которая наилучшим образом позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и, таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.
Проектирование организационной структуры предусматривает определение ее основных свойств с учетом специфики конкретной хозяйственной деятельности, условий осуществления этой деятельности и ее стратегической ориентации. Основные факторы, влияющие на выбор организационной структуры при ее проектировании, можно разделить на три группы: внутренние, общие и специальные факторы.
Внутренние факторы включают основные внутренние свойства структуры (ее сложность, формализацию и централизацию), объем управления и нормы управляемости, определяемой как сфера контроля.
Общие факторы определяют цели и стратегию предприятия, вид продукта или услуги (вид технологии их производства), внешнюю среду, размер и устойчивость организации работ (изменчивая, стабильная) и другие факторы, определяющие специфику хозяйственной деятельности конкретного предприятия. При учете внешней среды рассматриваются ее основные факторы, оказывающие влияние на результаты деятельности предприятия.
Специальные факторы должны учитывать власть и контроль (в том числе заботу менеджеров об интересах своих отделов, фактор власти в высших эшелонах) и компьютеризацию информационных процессов, а также реализацию коммуникаций менеджмента в целом. При оценке взаимосвязи власти и определяемой структуры следует учитывать, что более рациональна и привлекательна та структура (организация работ), в которой власть легче поддерживать. Уровень компьютеризации управления и организация коммуникаций создают предпосылки и необходимые условия для возможности выбора адаптивных структур.
Проектирование новой организационной структуры проводится поэтапно.
На первом этапе осуществляется деление проводимых в организации работ в соответствии с важнейшими направлениями ее деятельности. На этом этапе принимается решение, какие виды деятельности должны быть отнесены к линейным и штабным подразделениям.
На втором этапе определяются организационные полномочия различных уровней управления и устанавливаются соотношения этих полномочий для различных должностей. Формируется цепь команд и производится специализация управления, чтобы избежать перегрузки руководства (линейных руководителей).
На третьем этапе формулируются должностные обязанности как совокупность задач и функций для всех уровней управления, их выполнение поручается конкретным руководителям (должностям). При необходимости разрабатываются конкретные задачи непосредственным исполнителям работ, которые несут ответственность за их удовлетворительное выполнение, обеспечивается формализация принятых решений по формированию организационной структуры предприятия.
Также решение о проектировании организационной структуры принимается тогда, когда действующая структура неэффективна. В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации.
Процесс проектирования состоит из 3 основных этапов:
анализ организационной структуры;
проектирование организационной структуры;
оценка эффективности организационной структуры.
(1) Анализ действующей оргструктуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации, т.е. определяют, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К ним относятся:
принципы управления – соотношение м/д централизацией и децентрализацией;
аппарат управления – перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей м/д ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев и т.д.;
функции управления – усиление стратегического планирования, усиление контроля за качеством продукции, изменение подходов к мотивации труда;
хозяйственная деятельность – изменение технологического процесса, техническое переоснащение организации.
В результате анализа можно выявить слабые места в деятельности организации.
(2) Методические подходы к проектированию оргструктуры в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в 4 группы:
аналогий – предполагает использование опыта проетирования структур управления в аналогичных организациях;
экспертный – базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить разработанные проектировщиками структуры;
структуризации целей – предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае оргструктура строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;
организационного моделирования – позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.
В процессе проектирования решаются следующие задачи: определение типа структуры управления, уточнение состава и количества подразделений по уровням управления, численность административно-управленческого персонала, расчет затрат на содержание аппарата управления.
В конечном итоге устанавливаются управленческие функции для каждого структурного подразделения, потоки информации, взаимосвязи и документооборот, полномочия, ответственность и права подразделений и работников.
(3) Степень совершенства организационной структуры проявляется в быстродействии системы управления организацией и высоких конечных результатах ее деятельности. Оценка эффективности управления может быть произведена по уровню реализации заданий, надежности и организованности системы управления, скорости и оптимальности принимаемых управленческих решений. Отдельные параметры эффективности оргструктуры можно определить, использовав ряд коэффициентов:
кф. звенности
Кзв = Пзв.ф / Пзв.о
Пзв.ф – количество звеньев существующей оргструктуры;
Пзв.о – оптимальное количество звеньев.
кф. эффективности оргструктуры управления
Кэ = Рп / Зу
Рп – конечный результат (эффект), полученный от функционирования оргструктуры управления;
Зу – затраты на управление.
Следует иметь в виду, что поиск взаимосвязей оргструктуры с результатами управленческой деятельности весьма затруднен. В большинстве случаев состояние и эффективность структуры оценивают ч/з показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта.
Требования к организационной структуре:
Оптимальность – между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступеней.
Оперативность.
Надежность – структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд, обеспечивать бесперебойность связи в системе управления.
Экономичность.
Гибкость – способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды.
Устойчивость структуры управления – неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях.
Организационная структура
обеспечивает координацию всех функций менеджмента при осуществлении любой хозяйственной деятельности организацией, связанной с достижением ее целей;
определяет права и обязанности на всех управленческих уровнях посредством определения (делегирования) полномочий и установления ответственности руководителей всех рангов;
определяет поведение его сотрудников (стиль менеджмента, организационную культуру и эффективность труда сотрудников);
определяет эффективность деятельности организации.