- •Контрольные вопросы по дисциплине «Управление инновационными проектами»
- •Дайте определение понятиям «инновация», «управление», «проект».
- •Приведите классификацию проектов.
- •Сформулируйте цели проектного управления, цели инвесторов проекта.
- •Дайте характеристику областей знаний (подсистем) проектного управления.
- •Назовите этапы жизненного цикла инновационного проекта.
- •Постадийный состав затрат
- •Какие ожидаемые результаты должны быть получены по итогам процесса инициации?
- •Назовите ключевые функции в проектном управлении.
- •Приведите примеры типовых проектов.
- •Какие методы генерации идей наиболее эффективны в проектном управлении?
- •Сформулируйте цели применения эвристических методов.
- •Технология проведения метода мозгового штурма.
- •Особенности применения методов сетевого планирования в проектном управлении.
- •Какие методы применяются для мониторинга на стадии реализации инновационного проекта?
- •По каким параметрам выбирается организационная структура управления проектами?
- •16.Сравните организационные структуры управления проектом по факторам.
- •Линейно-штабная структура управления
- •Многолинейная структура управления
- •Посредники (liaison roles) в рамках функциональных структур.
- •Роль и влияние организационной структуры на эффективность проектных решений.
- •Дайте характеристику проектной и матричной структур управления.
- •Обоснуйте область применения иерархических, проектных и матричных структур управления проектами. Матричные организационные структуры
- •Проектно-целевые организационные структуры
- •Расшифруйте принцип smart в проектном управлении.
- •Проранжируйте ошибки планирования проектных задач.
- •Составьте матрицу ответственности на основе сочетания срр
- •Какие типовые разделы включает Устав проекта.
- •Какие непредвиденные обстоятельства приводят к необходимости контроля.
- •Назовите наиболее распространённые источники конфликтных ситуаций и противоречий.
- •Как оценивается риск проекта.
- •Какие средства для создания и ведения проекта предлагает программа Microsoft Project?
- •Как обозначаются события и работы на диаграмме Ганта и сетевом графике?
- •В каком случае сокращение продолжительности работы не ведёт к сокращению продолжительности инновационного проекта?
- •Для чего строятся графики «Время–Стоимость»?
- •Зачем необходимо обеспечить более равномерную занятость исполнителей в ходе выполнения комплекса работ?
- •Назовите источники финансирования проектов на предприятии. Источники финансирования (финансовые инструменты)
- •Поясните основные принципы оценки эффективности инвестиционных вложений в проект.
- •Как определяется норма дисконта и как рассчитывается коэффициент дисконтирования?
- •Чистый дисконтированный доход по расчётным периодам (чдДt) и чистая текущая стоимость проекта (чтст): алгоритм расчёта.
- •Объяснение
- •Вычисление
- •Представьте формулы расчёта индекса доходности (ид) и рентабельности проекта (Rпр).
- •Внутренняя норма доходности (внд): цели определения.
- •Определите графическим способом период окупаемости проекта.
- •Поясните принцип расчёта точки безубыточности.
- •Назовите типы управленческих команд и их особенности.
- •Перечислите факторы возникновения синергетического эффекта. Формирование синергетического эффекта в команде
- •Что в себя включают функции лидера?
- •6. Пространственная, психологическая и ментальная территория.
- •IV. Лидер захватывает уровни управления людьми.
- •V. Лидер устанавливает реальный порядок.
- •1. Тот, кто устанавливает реальный порядок, правила игры, по которым
- •2. Тот, кто контролирует реальные рычаги власти:
- •3. Тот, кто держит уровни управления людьми:
- •Сформулируйте принципы делегирования ответственности.
- •Назовите мотивирующие факторы членов проектной команды, побуждающие людей к действиям.
- •Перечислите критерии эффективно работающей команды. Критерии эффективно работающей команды
Посредники (liaison roles) в рамках функциональных структур.
Наиболее простые элементы горизонтальных связей могут быть организованы в виде так называемых посредников (Liaison roles). Посредники – это отдельные люди или группы людей, которые облегчают взаимодействие между подразделениями. Они представляют одно подразделение в другом, снижая, таким образом, возможность конфликта и разгружая вертикальные связи. Обычно посредники действуют на нижних уровнях иерархии и предотвращают развитие разногласий уже на ранней стадии их развития.
Примером посредника может служить специалист по компьютерной технике. Во многих организациях большое число людей используют в своей повседневной работе персональные компьютеры. Компьютеризация заставляет фирмы нанимать специалистов в этой области. При этом такие специалисты могут работать в отделах обработки информации или централизованных информационных центрах, но они также необходимы и в других отделах, использующих вычислительную технику.
Примером использования механизма в интеграции проектной и «материнской» структур являются представители проектов в головном офисе всей компании, что изображено на рис. 2.10.
Рис. 2.10. Взаимодействие функциональной структуры с проектными при помощи
посредников (представителей проектов)
Функции посредника в данном случае состоят в обеспечении правильности исполнения заказов и заявок на функциональные ресурсы, посылаемых проектами в центральный офис, а также в представлении интересов своих проектов в решении различных вопросов на уровне штаб-квартиры компании. Посредник также должен своевременно информировать свой проект обо всех решениях, принятых на высшем уровне руководства всей компанией. Поддержание такой связи на низшем уровне позволяет значительно разгрузить иерархические вертикальные связи. Это также снижает вероятность развития конфликта между функциональной и проектными структурами.
Роль и влияние организационной структуры на эффективность проектных решений.
Дайте характеристику проектной и матричной структур управления.
Обоснуйте область применения иерархических, проектных и матричных структур управления проектами. Матричные организационные структуры
При всей полезности посредники и команды помогают сглаживать недостатки функциональных структур, но все же обладают ограниченной применимостью. Для полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектно-целевая структура, образуя, таким образом, матричную организационную структуру.
3. Матричная структура управления. Матричная структура управления (рис. 2.11) используется для решения важных целевых проблем. Например, когда возникает необходимость освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки, внедрения технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка. Такая организационная структура применяется для многопрофильных предприятий со значительным объемом НИОКР; предприятий, отражающих экономические, политические и оборонные интересы государства; союзов и объединений предприятий с централизованной инфраструктурой; организаций холдингового типа.
Матричные структуры весьма разнообразны: управление по проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит венчурный бизнес.
Для матричной программно-целевой структуры помимо руководителя организации, назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга руководителя организации. В матричной проектной структуре руководитель программы отсутствует.
Достоинства:
четкое разграничение ответственности по проектам;
большая гибкость и адаптивность основных подразделений;
хозяйственная и административная самостоятельность подразделений;
высокий профессионализм функциональных руководителей;
благоприятные условия для развития коллективного стиля руководства;
простота разработки и реализации единой инновационной политики.
Недостатки:
высокие требования к линейным и функциональным руководителям;
трудности и длительность согласования при принятии концептуальных решений;
ослабление персональной ответственности и мотивации;
необходимость принятия компромиссных решений;
возможность конфликтов между линейными и функциональными руководителями ввиду двойной подчиненности первых.
На практике чаще всего используются смешанные типы инновационных структур управления, формируемые, исходя из объективных условий инновационной деятельности предприятий.
|
Рис. 2.11. Матричная структура управления
|
Комбинация проектной и функциональной структур в матричной организации может принимать самые разнообразные формы в зависимости от того, к какому «краю» организационного спектра она тяготеет в каждом конкретном случае. Матричные организационные структуры обычно различаются по полноте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию, не всегда это бывает руководитель проекта), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.
На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матрица, больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта может привлекаться лишь временно, а иногда проект может и совсем не иметь постоянного руководителя, переходя из одного подразделения в другое и меняя при этом текущего ответственного исполнителя. Руководитель проекта может иметь название Диспетчера проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Он также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, иногда контролирует бюджет всего проекта.
Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению таких проектов ограниченно. Вместо того чтобы назначать сотрудника на проект, функциональное подразделение может сдавать в аренду свои ресурсы. Руководитель проект может нуждаться в инженерно-конструкторской поддержке, специальном программном обеспечении, оборудовании для тестирования и проверки продукции, которые могут быть доступны для функционального отдела, передающего на время выполнения отдельно взятой задачи их в пользование руководителя проекта.
Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95 % всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной.
Следует подчеркнуть, что руководитель проекта определяет, когда и что должно быть сделано, а функциональный руководитель определяет, кто будет назначен на проект и какие технологии следует применять для выполнения задач по проекту.
Исходя из большого представительства специалистов из производственного и научно-технического отделов, проект 1 может представлять собой разработку и внедрение нового типа производственного процесса. Проект 2 может быть разработкой нового продукта или исследованием рынка. Проект 3 может касаться внедрения новой компьютеризированной системы финансового контроля. И во всех этих проектах специалисты из функциональных подразделений выполняют свою рутинную работу.
Не существует одного единственного руководителя, которому подчиняется руководитель проекта. Если проект один из немногих в программе, то руководитель проекта может подчиняться руководителю программы. Не редкость когда руководитель подчиняется кому-либо из функциональных руководителей, задействованных в проекте, особенно если такой руководитель, вносит самую большую часть усилий по реализации проекта. Так, несколько проектов в области математики, проводимых в Управлении по военно-морским исследованиям, могут подчиняться руководителю математического направления. Часто руководитель проекта подчиняется генеральному директору непосредственно или одному из его заместителей.
Между сильными и слабыми матричными структурами существует большое разнообразие различных организационных структур, которые можно условно обозначить как сбалансированные матрицы, в которых руководитель проекта имеет уравновешенные различные полномочия, при этом количество общих организационных ресурсов, используемых в проектах, колеблется от 15 до 60 % от общего их объема. Руководитель проекта работает на постоянной основе и может иметь временный штат.
Матричные организационные структуры получают достаточно противоречивые оценки как в теории, так и в практике управления проектами. Одни специалисты считают, что матрицы позволяют совместить преимущества функциональных и проектных организационных структур и сгладить их недостатки. Другие же – напротив, убеждены, что недостатки обоих структур в матрицах остаются и еще пополняются собственно матричными.
Конечно, матричные структуры сложны в реализации, но эта сложность вынужденная и порой необходимая в силу известного принципа Эшби, который гласит, что сложность предметной области требует сложности в управлении ею. Тем не менее, несмотря на всю сложность и такие неоднозначные суждения по поводу эффективности использования матричных структур, они находят очень широкое применение в управлении проектами во многих отраслях экономики: химической промышленности, банковском деле и страховании, производстве товаров народного потребления, электронике и производстве вычислительной техники. Различные варианты матричной организации используются также в больницах, правительственных и учебных учреждениях, профессиональных организациях. Матричные структуры успешно применяют такие компании, как Texas Instruments, Inc., TRW Systems, General Electric, Dow Corning Corporation, American Bankers Insurance Group и др.
Следует отметить, что как в случае с матрицами, так и далее – при рассмотрении проектных структур, понятие проектно-целевой ориентации организационной структуры включает в себя не только проект в его классическом понимании временного мероприятия, направленного на достижение уникальных целей, но любую целевую ориентацию, например, по продукту или продуктовой группе, по типу клиентов, по географическому признаку, по рыночному сектору и так далее.
Матричные организационные структуры эффективно использовать для достижения одновременной вертикальной, функциональной специализации и проектно-целевой (проектной, продуктовой, рыночной, географической и прочее), горизонтальной интеграции. В общем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и в случае необходимости позволяет управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе.